1、招聘與選拔趙曙明 博士中國南京大學商學院院長、教授、博導美國南加州大學兼職教授澳門科技大學研究生院院長1人力資源管理工作的職能之一人員招聘 招聘的概述 人力資源規劃 崗位分析 招聘程序 篩選與錄用 招聘面談 招聘測試2I：招聘概述一、招聘的目的、定義和意義二、招聘工作的根底三、招聘的過程和步驟四、招聘的理念五、招聘的影響因素六、招聘中出現的新趨勢3一、招聘的目的、定義和意義 目的：招聘工作的任務或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業相對穩定地工作的雇員。 定義：招聘是在適宜的時間為適宜的崗位尋找到適宜的人選。或 招聘是企業與內部或外部人力資源的一種有方案的交接方式麥克納

2、和比奇，1995 意義： 招聘工作是整個企業人力資源管理工作的根底。4二、招聘工作的根底 招聘和錄用過程是建立在兩項根底性工作根底上的：一是企業的人力資源規劃；二是崗位分析。 人力資源規劃：是對企業人力資源需求和供給的分析和預測的過程。 崗位分析：主要分析企業中該崗位的責任是什么，以及什么樣特點的人才能勝任這一崗位。 人力資源規劃的結果能夠確定企業；究竟缺哪些崗位；而崗位分析的結果，能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補這些空缺。5三、招聘的過程和步驟 企業完整的招聘過程涉及兩個主體，分為六個步驟。招聘主體：一是招聘者，一是應聘者。六個步驟是：制定招聘方案確定招聘策略 建立招聘水池 對應

3、聘者進行篩選 決定錄用合格的應聘者 對招聘錄用工作進行評估。6組織的人力資源供給組織的人力資源需求差距招聘選擇內部外部申請者蓄水池合格應聘者蓄水池提供崗位接受崗位招聘（吸引）選擇（篩選）選擇（篩選）招聘（吸引）資料來源：Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985 7崗位產生空缺人力資源部門組織實施招聘工作公司內部人力調配發布招聘廣告或請人才公司代理人力資源部門會同用人部門組織面試背景調查體檢錄用

4、錄用人員上崗前培訓試用期考察試用期滿進行正式的工作表現評價正式聘用并簽約上崗招聘工作程序8四、招聘的理念招聘理念： 是指導整個招聘過程和活動的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度來看待招聘的原那么。9五、招聘的影響因素 外部影響，包括經濟條件、政府管理和法律的監控 企業和崗位的要求，包括空缺崗位的性質、企業的性質、企業文化和企業形象 應聘者個人的資格與偏好10 可以利用外部環境掃描法EES和趨勢分析方案TAP來分析HRM的外部環境p.5311 招聘是否成功，取決于招聘者和應聘者的需求是否吻合招聘開始招聘者：崗位特點企業特點外部因素應聘者個人特點外部市場的選擇可能招聘者-應聘者互動應聘者對招聘

5、者的影響招聘者對應聘者的影響招聘結果吻合：提供崗位不吻合：不提供崗位吻合：接受崗位不吻合：不接受崗位12企業文化、形象和招聘互相影響 良好的企業文化與形象，必然有利于企業招聘到比之其他企業更多更好的人才； 而企業良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過程中的問題： 1、將公關工作和企業招聘活動結合起來。 2、設計引人入勝的招聘宣傳材料低本錢的廣告。 3、應注意對面試、接待應聘者的一線人員的培訓。 4、注意對招聘工作的時間、地點安排。不要使整個招聘過程看起來雜亂無章。13六、招聘中出現的新趨勢 在當今的人力資源管理實踐中，招聘已發生了一些新的變化，具體表現在：1、在人力資源管理由戰術層次轉向戰略層

6、次的背景下，招聘工作也向戰略化方向開展。2、計算機等新興工具和技術在招聘中越來越普遍運用。3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密切相關的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓和開發工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關系等。4、招聘工作越來越下放到企業各個職能和專業部門。5、人力資源部門經理的職責，已經一改正去提供從頭到尾的效勞，轉變為向各個部門提供支持，使他們合理、有效地實施相應的招聘方案。14一、人力資源規劃的定義及目的二、人力資源規劃的影響因素三、人力資源規劃的步驟四、企業人力資源的需求預測及方法五、企業人力資源的供給預測及方法六、企業人力資源的供求均衡預測II：人力資源規劃

7、15一、人力資源規劃的定義及目的目的：企業無論大小，都需要決定雇傭多少人、這些人應該具備什么樣的技能、他們應該在什么時候被聘傭。這是招聘活動的根底，可以更有效地利用人力資源，讓員工發揮更大的作用。定義：是在企業戰略開展方案的根底上，從數量和質量上確定企業的人力資源需要，將這種需要與現有的人力資源進行比較，從而決定需要招聘的員工的數目和種類的過程。16二、人力資源規劃的影響因素 企業戰略 企業人力資源戰略 一般經濟環境 政府管理 勞動力市場和人才市場17企業戰略決策、人力資源戰略決策和人力資源規劃之間的密切關系：企業進行這樣的商業活動，在市場過程、技術投資、組織設計方面應該作出什么變化？組織戰略

8、決策人力資源戰略決策人力資源規劃企業選擇進行什么商業活動？企業通過什么樣的努力和活動來實現這些變化？這些變化在什么時候以及在什么程度上進行？企業的人力資源目標是什么：人力資源管理如何為商業目標服務？企業現在的人力資源狀況如何？必須計劃什么樣的努力和活動，才能從現在的人力資源狀況達到預期的貢獻？企業應該進行的具體活動是什么？對結果如何評價？企業發展的戰略目標下，人力資源的需求如何？企業面臨的人力資源的供給如何？如何協調需求與供給之間的差異？企業應該進行的具體活動是什么？對結果進行評價？18三、人力資源規劃的步驟 人力資源規劃，目的是針對適當的崗位在適當的時間獲得適當的雇員的數量和類型。其三個步驟

9、分別為： 預測人力資源需求 分析現有人力資源供給 設計并評價平衡人力資源供給和需求的各種方案19 人力資源規劃過程需求分析供給分析企業的條件市場方案財政方案經營方案技術方案預測需求數量經歷能力年齡/性別內部供給外部供給清單分析雇員流失分析晉升 降職調換崗位 開除退休 終止合同預測內部可能的供給預測外部供給數量經歷能力年齡/性別數量經歷能力年齡/性別比較供需平衡20四、企業人力資源的需求預測及方法 通過預測，將企業對人力資源的需求轉變成具體的數量和質量上的要求。 人力資源需求預測的方法 人力資源需求預測的評價21 人力資源需求預測的方法 預測人力資源需求的技術大致有三種： 1由企業最高層來預測整

10、個企業的總體需求自下而下 2由基層的經理對各自部門的需求進行預測，然后加總自下而上 3前兩種方法的綜合。 22 在企業人力資源的預測中的相當多的技術和方法。例如： 數量預測技術：1、時間序列分析法。通過對過去的人力資源配備水平進行考察，經過回歸分析來預測；2、經濟指標法。通過預測未來的生產率或銷售額，來計算未來整個企業的人力資源需求；3、趨勢分析法；4、比率分析法；5、散點坐標分析法；6、雇員和計算機預測法等 質量預測技術：其運用得更廣，主要有管理者判斷法和雇員預測法。 人力資源需求預測的具體方法23 在許多對人力資源需求的預測進行評價的研究中，人們關注的焦點是預測的準確性。但令人遺憾的是，這

11、些研究結果都不盡如人意。 人力資源預測應該與企業所面臨的環境、企業開展戰略等相適應。否那么就會成為空中樓閣。 人力資源預測的假設前提是穩定性。現在市場的不確定性和動亂性特征，使得用各種方法預測的人力需求準確性降低。因此急迫要求，企業應具有采取適應性預測方法的迅速反響能力。 客戶和產品質量因素，在人力資源需求預測中越來越重要。 人力資源需求預測的評價24四、企業人力資源的供給預測及方法 企業人力資源的供給分析集中在以下問題上：企業當前有多少人？這些人有什么資格和興趣？在未來，有多少人仍可留在企業效勞？ 企業人力資源供給有兩個來源：內部資源企業內部人和外部資源勞動力和人才市場等。供給預測：首先對企

12、業當前內部人力資源進行技能清單分析； 其次在當前根底上對未來內部人力資源的供給進行預測計算雇員流失率； 第三，結合外界人力資源的市場供給情況，做出企業人力資源供給的總體預測。25 人力資源供給預測的方法一 技能清單法 是對每一個雇員的技能、能力、潛力、資格、教育水平、智力和培訓進行登記的一種方法。托馬斯.帕頓建議在技能清單中列出七個方面的信息Patten, 1971：個人資料：主要包括性別、年齡和其他個人資料技能 ：經歷、教育和培訓的情況特殊資格：獲獎情況及取得的成就工資和工作歷史：現在和過去的工資及從事過的工作個人在企業內的情況：在企業內的地位等個人能力：相關測試的成績及健康資料其他特殊的個

13、人愛好 26人力資源供給預測的方法二計算機化的信息系統 實際上是將技能清單系統的手工操作，計算機化的過程。根據阿爾旨雷德.沃克爾的意見，一個計算機化的人力資源技能清單至少要包含9個方面的信息1981：工作經歷編碼：一張描述工作經歷、頭銜的明細表產品知識：員工對企業產品或效勞的熟悉程度產業經歷：即一個人在職業生涯中先后在哪些產業工作過正式教育：員工接受教育的學校名稱、專業領域、獲得的學位培訓課程：員工在企業內外接受的培訓外語技能崗位轉換的限制：員工愿意接受的崗位范圍職業生涯興趣績效考評記錄27技能清單包括的工程28六、企業人力資源的供求均衡預測 在人力資源的需求和供給的預測都完成之后，就需要進行

14、一系列的人力資源的供求均衡預測，并根據預測采取相應的措施和方法。 以下圖將給出對人力資源供求預測的三種結果，即： 需求與供給吻合； 雇員人數短缺乏； 雇員人數過剩。29需求分析供給分析企業的條件預測需求過剩決策勞動法退休裁員崗位分享內部外部預測供給預測供給協調不足決策勞動法雇傭加班晉升調換比較行動計劃30III：崗位分析一、崗位分析的相關概念、定義及目的二、崗位分析的意義和作用三、崗位分析的步驟和方法四、崗位描述和說明書31一、崗位分析的相關概念、定義及目的 崗位分析為企業員工提供了一個工作行為的“標桿 崗位分析不僅可以使企業清楚招聘的雇員具體需要完成什么任務，對雇員而言可以用白紙黑字明確職責

15、。 “崗位是人力資源管理中的一個關鍵性概念。 對崗位的定義包括三個方面的內容： 崗位的內容： 責任、任務、行為、功能和義務； 崗位的資格： 技能、能力、經歷和教育； 崗位的報酬和獎勵：工資、晉升和內在滿足。 崗位與“工作“崗位和“職業的區別。32二、崗位分析的意義和作用 崗位分析可以促使企業崗位的用語標準化 崗位分析不僅是招聘和錄用的根底工具，而且通過其所收集的信息對人力資源管理的許多環節都十分有用。 崗位分析在招聘過程中主要作用，在于確定招聘標準，使得招聘工作能夠做到有的放矢。 崗位分析，對確定每一種崗位的價值和給每一種崗位相應的報酬都是很重要的。 崗位分析，是確保工作績效鑒定是否真正與崗位

16、相關連。 崗位分析，還有利于有的放矢地安排培訓工作33崗位分析在人力資源管理中的用處崗位分析崗位描述與崗位說明書崗位用途人力資源管理用途崗位設計用途組織設計組織變動方案就業方案招聘篩選錄用雇傭關系勞動關系薪資績效評估崗位設計方法和設備改進34三、崗位分析的步驟和方法 崗位分析要求收集的信息 崗位分析的步驟 崗位分析的方法35 崗位分析要求收集的信息 崗位分析應負責收集以下信息：1、工作活動。2、行為。3、完成工作所需要的機器、工具、設備和助手等4、操作標準和工作績效的考察5、崗位環境。6、人文要求。3637步驟一：確定信息的用處，以及收集資料的方法。步驟二：對已有的相關資料進行收集、積累和分析

17、。步驟三：選擇將要被分析的崗位中有代表性的進行分析。步驟四：對選定的崗位進行實際分析。步驟五：針對第四步完成的崗位分析，對該崗位的任職者和有關人員如直接管理上司進行訪問進行修正。步驟六：進行崗位描述的最后說明。 崗位分析的步驟38 崗位分析方法有兩種根本類型：一種是以考察工作為中心的崗位分析；一種是以考察雇員為中心的崗位分析。 以考察工作為中心的崗位分析方法：有功能崗位分析、管理崗位描述問卷、工作面談法、方法分析和任務清單法。 以考察工作為中心的崗位分析方法：有崗位分析問卷、生理素質分析、關鍵事件技術、擴展關鍵事件技術和指導定向崗位分析。 崗位分析的方法39 功能職能分析：側重于對崗位本身的一

18、系列有關特征的分析和研究。 管理崗位描述問卷：側重于對崗位本身的一系列有關特征進行分析和研究。 工作面談法。側重于對崗位本身有關的一系列特征 進行分析和研究。 方法分析。又被稱為動作分析。其側重于對崗位本身的一系列有關特征進行分析和研究。 任務清單法。 以考察工作為中心的崗位分析40 以考察雇員為中心的崗位分析 崗位分析問卷：目的是獲取關于人員本身的一系列有關特征的崗位信息，以此作為研究分析的起點。 生理素質分析：側重于對雇員自身生理特征的分析。主要目的，是對某一崗位的任職者本身具有的完成一項工作所必須的特殊能力身體素質能力進行分析。 關鍵事件技術。特點是側重于對人員本身的一系列特征進行分析和

19、研究。目的是用于對工作行為準那么的研究。 擴展關鍵事件技術。是在關鍵事件技術的根底上開展出來的一種比較高級的崗位分析方法。它通過任職者本人對其所擔任的崗位的各個職能按照一定的要求進行描述。 指導定向崗位分析。側重于對崗位本身的一系列有關特征進行分析和研究。目的是對某一崗位的任職者的工作行為進行發現和研究，然后在此根底上進行崗位分析的有關工作。41 訪問調查。分別對每一個雇員進行的訪問調查；對從事相同工作的雇員群體進行群體訪問調查；對了解被分析的崗位的一個或幾個主管進行訪問調查。 日記法。讓在該崗位工作的人對其完成的活動進行記錄的方法。 觀察法/活動抽樣法。崗位分析者觀察一個或幾個正從事該項工作

20、的人，從而記錄并收集下資料。 運用各種各樣的機械和設備。在崗位分析中使用的機械和設備包括秒表、計數器、錄像機、計算機等等 崗位分析的工具42 一旦崗位分析資料收集完成并獲得認可，這些資料就被總結成為具有一定標準格式的崗位描述。 典型的崗位描述應該包括三個局部的內容： 1、區分崗位。通過崗位的名稱、任職者的數量、編號、位置等區分出該崗位。 2、定義崗位。這局部是對該崗位目的的反映。說明為什么該崗位會存在，怎么才算圓滿地完成該崗位的工作，以及該崗位如何與其他崗位相配合，如何與企業的整體目標配合。 3、描述崗位。該崗位的任職者主要責任是什么，完成什么特殊的的工作。該崗位在多大程度上需要接受監督或管理

21、，在多大程度上能夠自己作主等。 四、崗位描述和崗位說明書43 崗位說明書：總結完成一項工作對這一崗位的承擔所需要的人文特征。在招聘過程中，崗位說明書能幫助人力資源部門做出決定：即對特定的崗位，應招聘什么類型的人；應挑選什么樣的人。 崗位說明書包括成功地完成某一崗位的工作所需要的培訓、教育、經歷等方面的要求。 崗位說明書決定采用什樣的的篩選工具的根底。 崗位說明書通常還包括生理要求、智力要求、工作條件以及其他決定該崗位工作成功與否的人文特征。44完善崗位描述的四種方法：1、觀察。即使是一個好的觀察者可能也不理解自己正在觀察的事物，因為有時事物中包含著許多眼睛看不見的東西。2、詢問操作者。請工作人

22、員描述一下他們所從事的工作。這種方法對你所觀察到的事情有真實感。當然您必須對此項工作有足夠的了解，才能理解所聽到的描述，才能提出恰當的問題。3、詢問主管人或部門領導。4、讓大家都參與。一個完整工作描述的最正確方式就是讓整個部門都參與進來。45崗位描述表工作名稱： 直接領導人：部門：履行的職責：使用的設備：使用的技能：領導的責任：對設備的責任：對財務的責任：工作的其他方面：特殊工作條件：操作水平：工作分析人：日期：46崗位說明的構成大多數崗位說明包括以下幾個方面：學歷： 這項工作需要有大學文憑嗎？或者是高等教育？或者是專業技術教育？技能： 例如，候選人必須能熟練操作計算機嗎？或者在機械、制圖、統

23、計及技術性工作方面有一技之長嗎？工作經歷：以前是否做過類似的工作，工作時間有多長？個性特征：候選人在交流和人際關系方面有必要的技能嗎？47 招聘可以分為五個相互獨立又相互聯系的階段： 招聘方案階段 招聘策略開展階段 尋求候選人階段 候選人篩選階段 檢查評估階段IV：招聘程序48招聘方案階段 招聘方案指的是把對工作空缺的描述變成一系列目標，并把這些目標和相關的求職者的數量和類型具體化的工作。即，一方面要研究招聘人數，另一方面要確定招聘類型。1、確定招聘的投入產出率2、確定招聘類型 招聘方案在企業的不同管理層次上，需要完成的任務是不同的。 49確定招聘的投入產出率 這是將招聘看成是一個投入產出的過

24、程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的應聘者的數量，而產出那么在招聘結束后的最終雇傭人數。 估算投入產出率比較有效的一個工具是招聘產出金字塔。50招聘產出金字塔501001502001200最終招聘的員工發出錄用通知被面試的申請者被邀請的申請者被吸引的申請者51對企業的高級管理層： 招聘方案工作包括審核和批準就業方案以及崗位分析、制定招聘的總體政策，確定招聘雇傭的標準、設立雇員的起始薪資水平。對企業的部門經理層： 主要的工作是向人力資源部提供本部門空缺崗位的數量和類型的信息，部門經理還需要參加對白領人員的面談、篩選工作。人力資源管理部門： 在招聘方案中是核心單位。由最高管理層決定的招聘總政策需要

25、由人力資源管理部門來具體執行。52招聘策略階段 招聘策略是招聘方案的具體表達，是為實現招聘方案而采取的具體策略。 招聘策略，包括招聘地點的選擇、招聘渠道或者方法的選擇、招聘時間確實定、招聘宣傳戰略、招聘推銷戰略、招聘的評價和招聘的掃尾工作安排等等。 53建立招聘蓄水池的階段 是吸引和尋找候選人的過程。這個階段包括兩個方面的內容： 開發候選人資源建立招聘蓄水池 候選人資源和招聘渠道不是馬上就能夠利用的，在正式開始招聘的具體工作之前需要進行重要的開發工作。這一開發工作應該以招聘方案中對人力資源需求的預測為根底。及時建立起招聘蓄水池，隨時吸引到足夠的申請者或者個人簡歷。這才能做到招聘的及時性和有效性

26、。 資源利用 招聘開發工作應該是企業人力資源開發與管理的日常工作，而不是在企業出現崗位空缺時才開始，這樣才能保證招聘資源能夠被隨時利用。54 招聘來源和渠道的認識1、內部來源和渠道：內部招聘對于企業的管理職們是最重要的來源，如在美國，有90%的管理崗位是由內部招聘來填補的。內部招聘有幾個重要的渠道，包括崗位公告、崗位投標、技能清單法、崗位輪換和雇員引薦等等。2、外部來源和渠道：外部招聘是一種交流形式，借此企業可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中樹立形象。外部招聘的主要渠道有，走進來、廣告、就業機構和校園招聘。55招聘過程中應聘者的主要來源56候選人篩選階段 該階段的目的是將明顯不合崗位要求的

27、申請者排除在招聘過程之外。 崗位說明書是篩選的根底。篩選要以崗位說明書上要求的知識、技術和能力來判斷候選人的資格。 在整個招聘過程中，篩選是極為重要的的階段，也是整個招聘工作能否成功、有效的最后一關。57招聘工作的檢查評估階段 這是招聘工作的最后一道工序。評估就是對招聘過程的每個環節進行跟蹤，以檢查招聘是否在數量、質量以及效率方面到達了標準。 判斷招聘效果：主要是看空缺的崗位是否得到了填補，雇傭率是否符合招聘方案。 衡量招聘的質量：短期內，主要根據求職人員的數量和實際雇傭人數的比例來確定招聘的質量；長期方案，就要根據接受雇傭的人的流失率來判斷招聘的質量。 衡量效率的重要指標是費用。可以用多種方

28、式對費用進行分析。如較常用的指標是計算每一個人的平均費用。 58一、篩選過程 篩選工作：在整個招聘過程中已經越來越居于核心地位了。在完成了申請表的填寫，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是針對招聘工作的需要從蓄水池中挑選最好、最適合的人。 篩選決策涉及兩個方面：一是要選擇預期表現會最正確的申請者；二是要用最低的本錢來完成這種決策。 篩選的手段：包括面談、測驗心理測驗、知識測驗、模擬工作測驗等、評估中心、個人信息、背景檢驗和筆跡學研究。V：篩選和錄用59 一篩選的策略類型。根據不同的情形，企業采用不同的篩選策略：多重障礙跨越篩選策略、補償篩選策略、綜合篩選策略等等。 二篩選的標準。雇主在進行篩選時

29、都會使用一些特殊標準，最常見的標準有完成工作所需要的才能、正式教育文憑和工作經歷等。 三篩選的信度和效度。 四篩選的一般方法，主要包括簡歷審查、面談和測試為主60二、錄用過程 篩選過程是從建立起來的被招聘者蓄水池中，通過不同的方法挑選合格的求職者，錄用就是最終決定雇傭的應聘者，及分配給他們崗位的過程。 因此，錄用過程是招聘過程的一個總結，是給招聘工作劃上的一個階段性句號，是企業人力資源形成和配置過程的一個重要局部。 錄用之后，還要對招聘來的新雇員進行適應性培訓。61錄用通知書 先生/女士： 在上周五與您的會面是很愉快的。我們現在很快樂地通知您，我們企業向您提供 崗位。 接受該崗位的工作意味著您

30、應該完成以下的工作職責 ，并對 負責。您的根本工資將是每月 元。 我們很希望您能夠接受該崗位的工作。我們會為您提供較好的開展時機、良好的工作環境和優厚的報酬。 我們很希望您能在 月 日之前答復我們。如果您還有什么疑問，請盡快與XXX聯系。他的聯系 是XXX-XXX。期望盡快得到您的答復。人力資源部經理xxx 62辭謝通知書尊敬的 先生/女士： 十分感謝您對我們企業的 崗位的興趣。您對我們企業的支持，我們不勝感謝。您在應出該崗位時的良好表現，我們印象很深。但由于我們名額有限，這次只能割愛。我們已經將您的有關資料存案，并會保存半年，如果有了新的空缺，我們會優先考慮您。 感謝您能理解我們的決定。祝您

31、早日尋找到理想的崗位。 對您熱誠應聘我們的企業，再次表示感謝！人力資源部經理63VI：招聘面談面談：是一種在特定的場景下，經過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面當然現在出現了計算機和網絡的“面談方式地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。 64一、面談的種類根據面談的結構：結構性面談和非結構性面談；根據面談的內容：壓力式面談根據面談的目的：情景化面談、崗位追溯面談、行為式面談和心理面談根據面談進行的方式： 一對一面談、小組面談、順序面談、全體一次面談、計算機化的以及個人化的面談65二、面談的設計面談方案的設計：面談者應該根據申請表上的內在次序，

32、設計面談的過程、提綱和問題。面談問題的設計：要有利于緩和氣氛、調動情緒，使被面談者盡可能地充分表現自己；在提問時不要成心地進行問題答復引導或解釋。面談環境的設計：面談環境應該有助于消除招聘者和應聘者之間因地們不同而存在的隔膜。在安排座位時，應該淡化雙方的地位差異。66 以結構式面談的設計為例 結構式的情景面談是最能夠有效地預測未來工作績效的面談。其具體的設計和進行步驟是：第一步，崗位分析。以列舉崗位責任、所需知識、技能、能力和其他資格的形式寫作崗位分析；第二步，評價崗位責任信息。根據完成任務的重要性對每一個責任進行排隊，并對完成每一個責任所需要的時間進行排隊，通過這樣的工作識別出哪些是該崗位的

33、主要責任。第三步，設計面談問題。面談問題必須在崗位責任的清單的根底上提出，而且應該保證針對那些主要的責任來提出問題。第四步，開發標桿(Benchmarking)答案。第五步，指定面談小組。67 在面談中可能問到的問題工作經歷方面問題 請描述一下您現在從事的工作？您是怎樣度過一天平凡的工作的？講一下您在工作中遇到的問題？您認為現在或從前的工作中的根本成績是什么？與工作經歷無關的問題您是怎樣看待所申請的這份工作的？您認為自己的哪一方面最使你有資格做這項工作？如果您被雇傭，在哪些方面能立即發揮作用？您受的教育和培訓對這項工作在哪些方面有幫助？弱點您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要止司的幫

34、助和指導？您的主管領導在哪些方面稱贊過您？68動力您為什么選擇這一份工作？您的長期職業生涯目標是什么？您想怎樣實現這一目標？對您以前做過的工作，您最喜歡什么？最不喜歡什么？從現在起五年內，您希望自己干到哪一崗位？穩定性您離開目前工作崗位的原因是什么？為什么現在要找工作？您最初的職業生涯目標是什么？靈活性請講述一下在工作中遇到的棘手問題？您當時是怎樣解決這些問題的？當你一個人解決不了問題時，您去找誰商量？到目前為止，您一生中的最大失望是什么？與他人一起工作您在哪些部門工作過？您在部門中的作用是什么？等69三、面談過程中的本卷須知 在制定面談方案之前，應該研究應聘者申請表和他們的簡歷，將不清楚的地方，和申請者的優點和缺點標出來。 設計比較標準的面談表。這能夠幫助面談者記錄有關應聘者的重要信息。 注意在做是否雇傭的決策時，不要太過被應聘者的第一印象所影響；不要優待那些與您相似的人；不要受“光環效應的影響。 在結束面談之前，一定要留一些時間給應聘者。對所有的面談，在結束時都應該盡量用一種積極的語氣。 注意及時檢查面談記錄和相關材料。70面談總結表應聘者日期申請崗位談話人工作要素根據崗位說明書的要求：應聘者背景責任和義務所需技能文化