1、管理能力和領導者的培養：承諾與執行1柯達的現狀影像領域的全球領導者在超過160個國家超過7萬名員工2002年的收入：128億美元生產基地: 美國、加拿大、墨西哥、巴西、英國、法國、德國、澳大利亞和中國. 柯達在世界上幾乎每個國家的各類影像產品領域享有優勢.2在20個國家有運營10,000 位員工60 個辦事處14 個生產基地13,000 個快速沖印店在所有柯達產品的市場上占據份額第一大亞洲區3柯達在中國5000 位員工30 個辦事處6 個生產工廠8600個快速沖印店2000個柯達指定彩擴收件網絡在所有柯達產品的市場上占據份額第一4柯達的關鍵業務領域民用攝影專業影像醫療影像數碼影像娛樂影像文檔影

2、像5領導力開發其實很多公司都有許多大致不二的方法和程序執行能力造成了結果的巨大差異!能力開發和鼓勵的執行層面一流的執行包括簡潔化關注外界環境 紀律以增長為目標并非特別地與眾不同為獲取競爭優勢而必須是可以分別實施關鍵不是做什么,而是為什么做以及怎么做.6柯達的價值觀 : 最核心的期望尊重個人正直不阿相互信任信譽至上自強不息論績嘉獎7執行以變應變眼光向外洞悉全局溝通信息鼓舞士氣爭做贏家恪守價值觀注重增長推動變革紀律簡潔化關注外界環境 8高級管理層層面關注和承諾9Dan Carp 對領導力的開展提出了新的期望“領導能力是我們面對的最關鍵挑戰之一。我需要依靠大家（高管層和中層經理）來幫我推動市場導向的

3、領導力開發。.Dan Carp, 在卓越領導力開展方案啟動的儀式上對集團執行官們的講話 (2001年4月2日)10管理層的選擇和任命GOLD Process: 全球人才庫Excel Process: 領導人選拔方案全球領導力論壇: 高層之間的交流(注：GOLD Process和Excel Process均為柯達公司領導人選拔培養方案的名稱）11GOLD Agenda促進不同業務部門管理層的流動相應的評估對關鍵區域職務繼任安排的總結SPG 繼任者早期職業規劃和人才多元化開展規劃總結12表 2. (機構 名稱)RELATIVE LEADERSHIP ASSESSMENT FORINCUMBENT

4、DIRECT REPORTS執行1C1B(combined 20% maximum for 1A, 1B & 2A)1A(combined 20% maximum for 1A, 1B & 2A)2C2B2A(combined 20% maximum for 1A, 1B & 2A)增長所需的領導能力3C(10% Minimum)3B3APosition names in the appropriate box to reflect performance & leadership competencies relative to others.Do not include Individua

5、l Contributors (e.g. Patent Attorneys, SRAs, STAs).Italicize diverse (Female, U.S. Minority and Local National) executives.Asterisk (*) executives who have moved into or out of the Top 20% this year.伊斯曼柯達機密/本文件限制流通ION13領導人選拔: Excel Process領導人選拔流程： “試金石對價值觀和領導能力360度的評估 領導多樣化和包容性 開展他人的領導能力 商業遠見14試金石:

6、舉例說明通過價值觀來引導此人:1. 對員工和個人始終尊重和關心.2. 積極為他人提供能力開展的時機.3. 與他人交往中表現出高度的個人的誠信和正直.適應力 此人:1. 有效地平衡內外部的業務需求相互沖突的重點.2. 在不確定和變化的業務環境中進行清晰的指導. 關注外界環境 此人:1. 理解業務的外部環境并了解其他公司的運作情況.2. 洞察競爭力量比照和戰略. 大局觀此人:1. 對業務持有長期的大局觀. 2. 業務決策時考慮對柯達公司整體而言的最正確方案. 15Excel: 在線的業績記錄過程Executive Compensation for Excellence and Leadership

7、姓名:職務:全球身份號碼:組織:主管經理:修改日期:Line of Sight Goals:目標實際成績評論總體評價:q超越目標q實現目標q未實現目標領導力評估Touchstone Score:多元化和包容性:開展領導能力:16溝通和傳達期望:全球領導力論壇柯達全球的高層領導人一年兩次用兩天的時間討論和規劃領導力強調和傳達關鍵的信息和高層的承諾傳達至每個國家: 例如. 中國管理團隊會議17舉例說明:中國管理團隊會議傳達和強調總部的期望慶賀已取得的成就建立團隊精神和制勝為上的文化使領導能力具體化,清晰可見言傳身教將會議精神及時向下層層傳達18管理層面關注和承諾19關注管理階層通過Gold pro

8、cess進行選拔和溝通跨國調動人員的角色和本地化第一線的經理管理者的支持指導反響溝通20地區性 GOLD Process: 跨越部門和職能的人才流動戰略-人才和開展機遇無邊界。 加速人才成長的措施：推動人才在不同職能部門間的流動,給予極具潛力的人才以挑戰性的職務安排,提供跨部門的導師指導使之能夠站在更高的層面上并從多個不同角度看待問題,等等。21跨越部門和職能的人才流動過程:在年度亞太區管理層會議上,由各個部門提名本部門最具有開展潛力的人才。為其指定來自其他部門/職能的亞太區領導人培養方案的導師年中,由亞太區業務領導人、區域總裁及人力資源副總裁對其進行“試金石評估,并確定其未來的開展方向和相應

9、的職業規劃向區域領導層和職能/部門管理層推薦年終,由人力資源部門聯合區域總裁、人力資源副總裁及業務部門總經理對其一年來的成長作出評價,并制定進一步的規劃22跨越部門和職能的人才流動富有成效的亞太區人力資源體系使得人才暢流無阻同一個國家/區域,所有業務部門和職能部門不同級別的收入差異遵循相同的標準,除非有來自于市場變動導致的原因所有員工都存在收入差異同一個國家/區域,晉級標準保持一致跨部門的工作需求信息是充分透明的,同時人才流動也得到各個部門管理層的大力支持23關于向大亞洲地區的外派人員評論: 經常性地和亞太區總裁、人力資源總監以及全球的業務部門進行回憶并討論繼任者的培養和外派人員的歸國事宜.

10、討論的問題: 職務的本地化 員工的本地化外派人員的歸國 培養本地的繼任者怎樣根據本地需求設置相應的職位? 來自于香港和臺灣的人員目前職務的本地化已經列入3年規劃* 在積極推動人才本地化進程的同時, 我們依然小心謹慎以防止本地化過快的負面效應,同時也防止出現本地人才短缺的情況.24第一線的領導能力開展舉措第一線的領導力體系是柯達卓越領導力體系的一局部; 是一個全公司的舉措,用于開展各個層級的領導者. 由 Dan Carp在2001年啟動該方案一個全球的小組在2002年成立,以建立一個開展第一線（最初級）經理人領導能力的新模式.這個舉措被稱為第一線的領導力體系(FLES)25什么是第一線的領導力體

11、系？第一線的領導力體系具有對管理者績效產生推動作用的8個局部.這8個局部是:清晰明確的要求和期待 (為增長所需的能力)有效地選擇管理者領導力評估學習和開展 績效管理 支持機制崗位設計評估26增長所要求的領導能力以下是在公司各階層的領導者都應該具備的關鍵能力依照價值觀來領導大局觀有效溝通推動并管理變革傳播信心適應能力強關注增長獲勝的動力關注外界環境27第一線的領導力體系公司的最低要求在 2003年,公司貫徹實施第一線領導力體系的以下最低要求潛在的管理者 了解“增長所需的領導能力 了解并學習管理者的工作角色和職責 進行自我評估來確定對領導角色的適應和準備就緒的狀態 新的管理者 一個正式的支持系統(

12、經驗少于1年) 學習“增長所需的領導能力 學習如何創造一個包容性的工作環境有經驗的管理者 學習“增長所需的領導能力(1年或1年以上的管理經驗) 360 度的領導能力評估 2829導師制度通過以下方式來加速柯達大亞洲區未來領導人的培養和開展:圍繞組織的文化提供職業生涯的了解和建議, 和管理高層的交流, 人際能力和領導能力的開展.保持工作環境的開放以確保開掘每一個高潛力的人才對建議的來源進行保密,并鼓勵他們解決和處理好和工作相關的事務作為優秀的領導力實踐和柯達價值觀的一種角色模式30亞太區導師制度主要針對那些最具潛力,被視為潛在地區/業務部門/職能單位首腦繼承者的人才導師在不同地區間流動以便更好地

13、指導不同的業務/職能部門由業務/職能部門推薦候選人并規劃其職業目標自愿/“學生導向的流程 (請進行討論) 從組織上給予足夠的關注亞太區領導人才培養方案的導師多達30-40人各國的領導人才培養方案導師也多達30-40人 （如,中國）31導師制度 指導原則自愿為根底的一項制度, 以“學生為導向導師并非“學生的直系線上的管理者理想的導師應該來自于組織的另外一局部導師必須值得信賴、是一個優秀的教練,并且能夠進行指導導師應該運用最正確的判斷并使“學生明確何種信息將會和“學生的直接經理進行溝通指導的年限 2 年32過程預先告知導師相關的信息 “學生收到關于導師信息的信件 “學生收到并填寫簡易的說明個人志向

14、的表格導師和“學生第一次會面, 評估個人志向,規劃個人開展方案 ,并依據討論結果制訂大綱此后,“學生安排會見的日程33衡量成功的尺度以下指標將被用于評估指導的成功與否:不僅針對導師和“學生進行導師制度本身的調查,也對他們對柯達的滿意度可離開公司的可能性的調查那些被指導過的員工和沒被指導的員工的挽留成功率比較那些被指導過的員工和沒被指導的員工被提升的比例比較在第年底要有個地區性關鍵職務的繼任后選人34關于調查向經理們提供反響信息,以了解他們員工作為一個整體對自身待遇的感受和對為柯達工作的感受匿名在線35“員工與領導人會見方案領導人將定期/不定期與來自各個業務/職能部門的員工進行溝通對業務/職能進行描述職務和時機的各種類型這位經理的要求和他/她的管理哲學,以及對追求卓越的承諾對跨組織部門調動的承諾36員工關注和承諾37員工為自我的開展負責員工個人開展方案導師指導在線學習將柯達的價值觀整合進業績評估 (包括持續地提高)3