1、量化管理基礎-實用生產管理工具介紹前言量化管理的概念 產品制造量化管理以事實、數據為基礎 科學管理要求質量特征質量管理的四個級別一級二級三級四級要求特征統計方法（SPC）TQC TQM零缺陷質量質量檢驗質量保證質量預防質量完美特征檢驗與其它職能分離統計抽樣方法 ISO9000:94FMEA JIM LP ISO9000:20006 DOE QFDCp 1Cp 1.33Cp 1.66Cp =1 過程能力充分滿足規格要求 1 過程能力不滿足規格要求 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 過程能力的調查和計算方法工程能力調查計算方法 工程能力=6 ，n 2 3 4 5 6 7 8 9

2、 1.128 1.693 2.059 2.326 2.534 2.704 2.847 2.970 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 標準偏差與極差的關系帶有不同水平的變差而能夠符合規范的過程范圍范圍范圍規范下限（LSL）規范上限（USL）LSLUSL范圍范圍 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 不能符合規范的過程過程能力指數LSLUSLLSLUSL范圍范圍 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 制造能力指數上限能力指數下限能力指數制造能力指數 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 互動教學方案 以給定的一組數據作出均值和 極

3、差的SPC圖，計算過程能力 指數和制造能力指數，并對結 果作出分析和說明。 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 3、試驗設計原理和方法（DOE）試驗設計(Design of Experiments)原理適用范圍 用于檢驗和優化某一流程、產品、服務 或解決方案的績效特點 設計“小塊試驗”+統計分析技術 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 試驗設計方法確定待評估因素定義待檢驗因素的“水平”創建一個實驗組合的排列 A、B、C C、D、E A、D、F在規定條件下進行實驗對結果和結論進行評估 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 “帶家具回家”流程計分

4、卡（季度總結）評估量目標 績效 7月 8月 9月備注新產品增加每月6%流程每單位產品缺陷量（DPU）0.01% (正品率99%)流程價值增長6%流程收益率75% 顧客評定優秀率95% 流程銷售額增長20%（估計）超過目標達到目標低于目標季度目標總DPU為0.031滿足季度目標季度平均為68%很強的建設性增長了25%，大約800萬美元 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 相關和回歸分析相關系數 -1r1相關百分比 r=0.72 =0.52 回歸和多元回歸創建模型 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 案例 某商品銷售量的統計資料 年份 銷售量（件） 銷售價格（元

5、） 1990 650.4 134 1991 758.4 134 1992 819.9 129 1993 1051.7 131 1994 1149.7 127 1995 1388.1 125 1996 1944.4 123 1997 2534.0 123 1998 2890.0 114 1999 3576.0 89 2000 3898.0 86 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 = = -0.93 = 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 得到： Y=9643-65X 回歸系數b表明：銷售價格每降低1元， 該商品的銷售量平均上升65件。 量 化 管 理 基 礎

6、 上海企達企業管理咨詢有限公司 4、失效模式及后果分析（FMEA）FMEA(Failure Modes and Effects Analysis)基本概念 FMA 事前 FMEA FEA 事后缺陷避免或消除故障起因確定或檢測故障減少故障的影響和后果 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 FMEA工作原理確定流程或產品/服務找出可能出現的問題（潛在的故障模式）從嚴重性、發生率 、可知度來評估該問題計算“風險優先度”(Risk Priority Number,RPN) RPN=嚴重性*發生率*可知度e. 采取措施減少風險 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 失效模

7、式及后果分析示例使用了錯誤的新項目圖樣 嚴重性=5 發生率=5 可知度=3 RPN=5*5*3=75顧客不能訂購某個項目 嚴重性=8 發生率=5 可知度=6 RPN=8*5*6=240 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 5、質量功能展開（QFD）QFD(Quality Function Deployment)基本概念顧客需求調查工程措施生產/服務特性工程措施重要度和目標價值市場競爭性評估技術競爭性評估 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 QFD的基礎質量屋(House of Quality)墨水顏色 材料 選擇型號可選三個價格水平可用的掛鏈無毒墨水在專賣店

8、銷售通過網絡直銷顧客要求時尚多項選擇安全性價值不易丟失強中等弱作用：生產/服務特征 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 QFD的注意事項要適應展開過程中出現的復雜性提高輸入信息的質量時刻留意對競爭對手的分析不要忽略在QFD中使用其它工具 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 四、6西格瑪管理導論 6核心能力：提高質量、降低成本， 使價值最大 化，連續不斷地提高顧客 滿意度和市場競爭能力。 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 0、6質量的意義6質量減小波動下規格限上規格限目標值6質量3質量 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司

9、DPMO計量 DPMO每百萬個機會中的缺陷數 簡單的轉換表正品率（%） DMPO值 值 30.9 690000 1.0 69.2 308000 2.0 93.3 66800 3.0 99.4 6210 4.0 99.98 320 5.0 99.9997 3.4 6.0 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 6質量是種“完美” 不同業績目標所達到的結果郵局每寄出30萬封信： 99% 6西格瑪 3000件寄錯 1件寄錯每50萬次電腦啟動中： 99% 6西格瑪 5000次死機 2次死機每周某一頻道的電視節目： 99% 6西格瑪1.6小時的播放故障 1.8秒的播放故障 量 化 管 理

10、基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 1、6管理產生的背景為什么要6 “百年老店”美國通用電器公司（GE）和“世界頭號老板”杰克韋爾奇1995年末開始推行6成本收益 3億美元/1997，7.5億美元/1998，15億美元/1999利潤率 13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破30000億美元 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 摩托羅拉的成功與6密不可分80年代90年代初摩托羅拉“遍體鱗傷”19871997年推行6銷售增加了5倍，利潤每年增加20%股票價格年均增加21.3%6成了一種企業文化 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 為什么要6為了

11、生存使企業獲得核心能力： M Q 企業 = C 顧客 = P 6核心能力：提高質量（Q），降低成 本，從而降低價格（P）， 實現顧客價值（V）最大化關注過程特別是企業市場和顧客 提供價值的“核心”過程VV 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 2、 6 的架構、戰略和成就6的架構、戰略最高管理層提出改進/革新目標、資源和時間框架由DMAIC結構化的改進過程為核心 6戰略： 6產品/服務實現過程改進； 6業務流程管理； 6業務流程設計/再設計；c. 6組織 勇士（Champion）、黑帶大師（MBB）、 黑帶（BB）、綠帶（GB）上海企達企業管理咨詢有限公司 6的成就市場占有率的

12、增加顧客回頭率的提高成本降低周期降低缺陷降低產品/服務開發加快企業文化改變 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 3、6與QC，TQM，JIT，LP的關系TQM是QC的擴展和深化JIP和LP是TQM對更個性化市場的一種新追求準時生產JIT（Just in Time） 賣方市場 買方市場 大量生產 每品種小批量JIT精益生產LP（Lean Production）單件生產 大量生產 每品種小批量JIT 高成本 僵化、不靈活 LP盡善盡美、 精益求精 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 6是觀念突破，工具更新，追求卓越的發展結果4、6的組成要素及推行的工作步驟6的六

13、項要素真誠地以客戶為中心由數據和事實驅動的管理方法流程的聚焦、管理和改進有預見的積極管理無邊界的合作追求完美、客忍失誤 一輩子不犯錯誤的員工不是好員工； 第二次犯同一個錯誤也不是好員工。 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 推行6的工作步驟明確核心流程和關鍵客戶確定客戶需求評估公司當前績效制定優先順序，分析和實施改進擴展和整合6系統 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 6推行的工作方式（DMAIC） 界定D：確定主要問題，界定改進項目的目 標和確定關鍵特性。 衡量M：度量現有水平，建立改進基線 分析A：分析現有水平與目標水平的差距和 問題的根本原因。 改進I

14、：用有效的方法求得突破和改進 控制C：建立保持措施，標準化，將結果用 于其他同樣或類似的場合 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 5、黑帶、綠帶界定，在6管理中黑帶、 綠帶的作用黑帶、綠帶的由來和含義黑帶、綠帶的界定 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 角色 慣用的稱謂 領會委員會 質量委員會，6指導委員會，勇士 保證人 擁護者，流程的主人 推廣領導 6總監，黑帶大師 教練 黑帶大師或黑帶 小組領導 黑帶或綠帶 小組成員 小組成員或綠帶 流程主人 保證人或擁護人 量 化 管 理 基 礎 上海企達企業管理咨詢有限公司 在6管理中黑帶、綠帶的作用 黑帶大師：6實施技術總負責；制定計劃、 時間表；提供高級工具支援；動 員、協調、溝通； 黑帶：來自相關各部門；經過6革新過程和 工具的全面培訓；負責指導、領導改 進項目，對綠帶培訓指導；專職任期 2年；每年完成5-7個項目，成本節約 約100萬； 綠帶：經過培訓，在配崗位上參