1、-. z服裝業巨頭Zara的商業模式創新簡析Zara可以說是世界時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和群眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚成為時尚服飾行業的一大主流業態，Zara品牌也倍受推崇，有人稱之為時裝行業中的戴爾電腦，也有人評價其為時裝行業的斯沃琪手表。2005年，Zara在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把Zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將Zara品牌視為研究未來制造業的典范。Zara作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。一、Zara品牌成功之道1975年設立于西班牙拉克魯尼亞的

2、Zara公司是隸屬于Indite*集團的一個子公司，Indite*集團現已超越了美國的GAP、瑞典的H&M，成為全球排名第一的服裝零售集團。Zara公司擁有2.7萬名員工，年銷售服裝9000萬件，在全球擁有2000多個銷售商店，其中自營專賣店占90%以上。作為快時尚的鼻祖，Zara在中國內地的擴張顯然也有大家之范，進入城市數量之多，范圍之廣，也是讓其他品牌學習的模范。從2006年進入中國，短短數年時間，Zara已經進入內地53個城市，門店門店達200多家。Zara公司對服裝產品的生產制造能夠做到在不到兩周的時間內，就快速制作并進展銷售。所以在服裝業Zara已穩坐極速時尚業的頭把交椅。他的營銷模

3、式非常的獨特，可算得上是抄版大王，在戰略上采取了快速、敏捷、多品類、小規模、大終端的競爭戰略。如何貫徹這樣的戰略呢，Zara用3000萬美元重組其信息系統。通過收購，將1200家生產企業變為自己的戰略聯盟。招募了480人的龐大的設計師隊伍，其實這些設計師的別名應叫做抄版員。同時，Zara在巴黎、米蘭、紐約等時裝時尚發布地建立了完備的時尚情報站。通過這樣的戰略部署，全球任何一個地方最時尚的時裝款式出來，她都可以最快在一周天內完成設計、生產、推向市場，并且可以在競爭對手推出同樣款式的五天內，把所有的同類產品全部下架。這保證了Zara喝到的永遠是頭啖湯，永遠可以引領時尚潮流。現在，這家公司已經打破了

4、其他企業設計師主導企業未來的境遇，占領了中高端35%的市場份額，躋身世界100強著名品牌行列。二、Zara的成功秘訣商業模式系統創新的四個方面然而Zara成功的商業模式卻是難以照搬復制的，因為Zara是以快速時尚服裝為核心，以供給鏈全程控制為根底的商業模式系統創新，這也是Zara之所以成功的關鍵所在。一鎖定個性化消費需求，向消費者提供與眾不同、獨一無二的產品價值Zara的成功最重要的在于它把握了個性化消費的潮流。在傳統行業里，大規模生產的同質化產品只能依靠廉價來吸引消費者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費者對于滿足自己個性化的產品是愿意付高價的，而這正是Zara瞄準的市場。品種少，批量大是傳統

5、制造業的天條，而在長尾市場中，款多量小卻成為當紅的商業模式。Zara以其多款式、小批量，創造了長尾市場的新樣板。Zara值得大多數傳統企業借鑒的是，它有意識地在自己的產品中制造短缺。雖然一年中它大約推出12000種時裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，Zara也只供有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有幾件，賣完了也不補貨。總裁Isla說：我們不想所有人都穿同樣的衣服。隨著每周兩次補充新貨物，公司使顧客養成經常來逛的習慣。如同郵票的限量發行提升了集郵品的價值，Zara通過這種方式，滿足了大量個性化的需求，培養了一大批忠實的追隨者。多款式、小批量使Zara實現了服裝企業商業模式的突破。

6、款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復光臨。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合不同顧客的品味。在Zara你總是能夠找到新品，并且是限量供給的。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了，但是想想所有限量供給商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是與眾不同、獨一無二。而Zara的斷貨正滿足了人們的這種心理，Zara由于這種顛覆性的做法慢慢變成了獨一無二的代言人。二通過全程控制供給鏈，創造快速時尚的稀缺價值Zara商業模式的成功得益于公司出色的服裝行業的全程供給鏈管理，以及支撐供給鏈快速反響的IT系統應用。Zara公司采取快速、少量、多款的品牌管理模式，在保持與時尚同步的同時，通過組

7、合開發新款式，快速的推出新產品，而且人為的造成缺貨，以實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新的目標。1、打造專業買手設計師隊伍Zara有400多名設計師，其實，與其說他們是設計師，不如說是抄版員。他們是典型的空中飛人，經常出沒于米蘭、巴黎這些時尚中心的各種時裝發布會、各種時尚場合，觀察和歸納最新的設計理念和時尚動向。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發布和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款，但Zara并沒有因此放棄這種設計模式，因為他從中賺取的利潤要比罰款高得多。2、管理全程供給鏈

8、Zara有出色的全程供給鏈管理：設計、采購、生產、配送和終端銷售。從設計到生產，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時間。Zara不借助外部合作伙伴進展設計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個供給鏈在完全掌控中。Zara的供給鏈管理能夠快速的把信息從購物者那里傳遞給設計師和生產管理人員。 供給鏈管理還能對原材料和產品在流動過程中的每一個環節進展實時的追蹤。最終目的就是在最終客戶與設計、采購、生產和分銷等上游運行環節之間實現盡可能快速和直接的溝通。為了保持供給鏈的快速反響技能，Zara不得不抓緊供給鏈的每個環節，把幾乎一半的生產攬在自己的懷里不放，并且，全包全攬設計、倉

9、儲、分銷和物流等。Zara在西班牙擁有22家工廠，50%的產品通過自己的工廠來完成，其余50%的產品Zara外包給400家小加工廠，負責完成繁瑣的縫制工作。其中，外包企業70%在歐洲，便利的地理位置讓這些工廠能對Zara訂單快速地做出反響，并且，這400家工廠通過長達200公里的地下傳送帶與Zara配送中心相連，雖然導致本錢升高，但卻帶來了極快的速度，縮短了前導時間，即從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。Zara對供給鏈的控制使它能夠設定產品和信息的流動速度，從而使整個供給鏈都能夠以一個既快速又可以預測的節奏運行。Zara的靈敏供給鏈系統，大大提高了他的前導時間。中國服裝業一般為69個月，國際

10、名牌一般可到120天，而Zara最短只有7天，一般為1014天。3、縮短供給鏈環節短是Zara快速反響的另外一個根底。Zara知道，如果供給鏈環節很多，則不可防止導致反響時間長，因此要求產品從門店直接發出，由店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。 Zara的短還在于流程執行過程。Zara1014天對于終端的反響，包含了產品設計時間，如果按照標準的流程先后次序執行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個不可能的任務，是因為其在組織構造設計上以及辦公場地布置上都充分關注了流程的并行，強調不同環節充分溝通解決問題。Zara通過設計師、生產方案、采購人員團隊三位一體工作，加強團隊面

11、對面溝通，快速決策，使得針對*一款產品的評審、工藝技術保證以及材料供給等問題一次得到解決。4、直接有效、可控的渠道在Zara的美國門店里，店長總是帶著一臺定制的手持PDA在店里巡視。這臺PDA內置了Zara總部標準的訂貨系統和產品系統等模塊，而且它還能幫助店長與西班牙總部保持密切的聯系。在Zara，每個門店經理擁有向總部直接訂貨的權力，因此，當店長在自己門店的系統里發現*種產品庫存缺乏時，他可以參看西班牙總部的建議訂量，再根據自己對當地市場的判斷，向總部發出訂單。每隔半小時，Zara女裝、男裝和童裝的主管都會根據POS機里的銷售系統，對店面進展實時控制和補貨。5、改良企業物流配送體系Zara的

12、產品上市幾乎是全球同步的。這主要來自于對自己物流配送體制的改良。采用買手企業物流的運作機制，使自己的產品很好的做到了快速上市節奏。公司組織不同的配送中心，這些配送中心分別屬于不同的國家。重點是這些配送中心都十分接近自己的重點銷售市場與加工協作廠商。這樣就會使自己的物流到達了快速有效。同時，先進的配送設備也使自己各地店鋪的庫存量得到最直接的反響。物流數據的共享使貨品的銷售量與庫存量都會直接的反映在物流當中，便于物流的調配與使用。四重金打造信息系統在Zara調控中心的大辦公區里,數十名工作人員坐在 機旁，使用包括法語、英語、德語、阿拉伯語、日語和西班牙語在內的不同語言，收集來自世界各地的客戶信息。

13、通過他們的工作，時尚情報信息每天源源不斷地從世界各個角落流入Zara總部辦公室的數據庫。Zara的主要信息來源是設計師和全球2000多家門店。Zara很多單店的信息化的軟硬件投資都在10萬美元以上，這在零售連鎖業的單店信息化投入方面是相當昂貴的。設計師們可以實時與全球各地的專賣店店長召開 會議，及時了解各地的銷售狀況和顧客反響情況，從而適當調整產品設計方向。在Zara，一件新款服飾的上架，并不是設計的完畢，而是開場。設計團隊會不斷根據顧客的反響調整顏色、剪裁等，而這種顧客反響的信息便來自POS系統所顯示的銷售業績和門店經理的信息反響ZARA對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現

14、貨品積壓，就由門店經理為這些庫存買單。信息系統與業務的有效結合是確保Zara可以做到設計、生產、交付在14天內完成的重要一環。三、Zara成功的商業模式為中國時裝企業帶來的啟示受現實條件的約束，中國時裝企業雖不可一步到位地模仿Zara，卻可以透過多批次、小批量的極速供給鏈總結出三招，以資參考。一敏捷的反響能力反響敏捷的Zara供給鏈既能保證速度，又能控制本錢，這得益于其用于降低提前期的三位一體的設計流程、保守的外包以及快速響應市場變化的超高效配送中心。通過降低提前期，進而降低了庫存量，從而整個庫存本錢也就降低了。并且，在柔性配送系統和保守的外包下，Zara控制的關鍵產品的生產方式能夠做到快速響

15、應市場需求的變化，充分利用了供給鏈上成員的生產能力。據統計，Zara折扣種類一般只占總品種的10%，并且一般只有8.5折。同其競爭對手相比，Zara證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。二良好的適應能力Zara通過人為缺貨和虛擬團隊，構建了有適應力的供給鏈，也使得供給鏈有自我改造的能力。對于Zara而言，庫存已經不是簡單的資源儲藏或閑置的問題，而是供給鏈上物流協調的問題。通過人為缺貨，到達零庫存境界，進而實現供給鏈上各部門之間無縫對接。并且Zara供給鏈不是一成不變地死守著原有的運作機制，基于信息共享的虛擬團隊共同進展新款式開發，充分發揮各自的核心競爭力。在市場或公司戰略發生變化時，不斷對

16、自身進展改良。因此，Zara常常能在不到兩星期的時間內，就成功地推出新產品或占領新市場。從而真正增加供給鏈反響柔性。新的流行元素，如明星在影片中的時裝很快就能出現在Zara門店中。而傳統的時裝供給鏈，從產品設計到最后的產品銷售往往需要69個月的時間。三高度的整合能力成功的公司總是力圖使供給鏈上其他各方與自己保持利益一致，因為每家公司都想追求自身利益最大化。假設有任何一家公司與其他公司的利益產生分歧，其所作所為就會影響到整個供給鏈運作的最優化。即便供給鏈中的伙伴是同一公司中的不同部門，如果有利益分歧存在，也將釀成惡果。Zara采取三位一體模式，設計師負責設計，并和市場專家一起完善方案，最終由三位一起向生產部門提交生產要求，降低了提前期，有利于采購部門及早安排生產，而物流部門也可以將貨品及時送往目的地。這一模式，首先，做到一視*地向供給鏈中所有成員提供各種信息預測、銷售數據及工作方案。其次，明確界定三位中每一個體的作用及責任，從而做到各司其職，防止彼此間產生沖突。再者，通