1、開展戰略和實施方案咨詢工程開展戰略和實施方案咨詢工程內部評估和現有戰略診斷總結報告內部評估和現有戰略診斷總結報告投資公司投資公司范本范本本次報告的思路本次報告的思路戰略和戰略和核心競爭力分析核心競爭力分析 開展戰略開展戰略 總體構思總體構思現狀描述能力評估核心競爭力分析現有戰略評估戰略目標描述開展戰略設想房地產業務戰略設想培養核心競爭力股東利益差異分析上市和非上市公司差異董事會運營考核鼓勵約束治理模式建立戰略規劃能力調整組織結構建立考核鼓勵制度制訂職能戰略完善管理制度和流程統一品牌管理提高投資籌劃和市場營銷能力調整產品結構轉換模式市場擴展資源國際化 提高治理提高治理 結構競爭力結構競爭力 提高

2、提高 管理競爭力管理競爭力 提高提高 市場競爭力市場競爭力匯報議程匯報議程一、工程進展回憶二、公司戰略和核心競爭力分析三、公司的開展戰略總體構思四、提高公司的治理結構競爭力五、提高公司的管理競爭力六、提高公司的市場競爭力七、報告總結八、下一步工作安排九、附錄為了迅速了解，工程組訪談了公司和下屬二級公司的為了迅速了解，工程組訪談了公司和下屬二級公司的 45 位中高層管位中高層管理人員理人員4人1人2人4人4人3人3人1人1人4人2人9人7人訪談總結說明：公司戰略目標不清晰；總部職能部門能力不強，缺乏成形的訪談總結說明：公司戰略目標不清晰；總部職能部門能力不強，缺乏成形的職能戰略；公司資源共享程度

3、差，組織結構有待優化職能戰略；公司資源共享程度差，組織結構有待優化問題子問題公司現有戰略方向明確213%319%1169%未來發展應以房地產為主1488%213%00%公司需要發展其他產業850%319%531%戰略目標認可公司三年做大，六年做強的發展目標16%531%1063%公司有明確的品牌戰略213%956%531%公司有較強的房地產專業人才1063%531%16%公司有較強的管理人才16%638%956%股東代表管理二級公司模式合理16%531%1063%總部職能部門綜合能力強00%850%850%公司資源共享程度高00%425%1275%二級公司現有戰略方向明確1552%931%51

4、7%華融公司未來發展應以房地產為主2172%828%00%二級公司支持沒有明確表態不支持公司戰略職能戰略組織結構絕大多數人支持未來開展應該以房地產為主絕大多數人支持未來開展應該以房地產為主您認為未來發展應以房地產為主嗎您認為未來發展應以房地產為主嗎?87%13%0%支持沒有明確表態不支持根據對公司總部人的訪談初步總結，大多數人認為目前公司的根據對公司總部人的訪談初步總結，大多數人認為目前公司的戰略開展目標不明確戰略開展目標不明確您認為公司現有戰略方向明確嗎您認為公司現有戰略方向明確嗎?13%19%68%支持沒有明確表態不支持對公司的戰略開展目標三年做大，六年做強的認可程度不高對公司的戰略開展目

5、標三年做大，六年做強的認可程度不高您認可公司三年做大，六年做強的目標嗎？您認可公司三年做大，六年做強的目標嗎？6%31%63%支持沒有明確表態不支持對于公司是否需要開展其他產業，支持和不支持的比例比較接近對于公司是否需要開展其他產業，支持和不支持的比例比較接近您認為公司需要發展其他產業嗎您認為公司需要發展其他產業嗎?50%19%31%支持沒有明確表態不支持只有少數人認為公司有明確的品牌戰略只有少數人認為公司有明確的品牌戰略您認為公司有明確的品牌戰略嗎？您認為公司有明確的品牌戰略嗎？13%56%31%支持沒有明確表態不支持大多數人認為公司有較強的房地產專業人才大多數人認為公司有較強的房地產專業人

6、才您認為公司有較強的房地產專業人才嗎？您認為公司有較強的房地產專業人才嗎？63%31%6%支持沒有明確表態不支持只有少數人認為公司有較強的管理人才只有少數人認為公司有較強的管理人才您認為公司有較強的管理人才嗎？您認為公司有較強的管理人才嗎？6%38%56%支持沒有明確表態不支持大多數人認為通過股東代表管理二級公司的模式不盡合理大多數人認為通過股東代表管理二級公司的模式不盡合理您認為股東代表管理二級公司模式合理嗎？您認為股東代表管理二級公司模式合理嗎？6%31%63%支持沒有明確表態不支持沒有人認為公司內部資源共享程度高沒有人認為公司內部資源共享程度高您認為公司資源共享程度高嗎？您認為公司資源共

7、享程度高嗎？0%25%75%支持沒有明確表態不支持沒有人認為總部的職能部門綜合能力強沒有人認為總部的職能部門綜合能力強您認為總部職能部門綜合能力強嗎？您認為總部職能部門綜合能力強嗎？0%50%50%支持沒有明確表態不支持通過對二級公司的高層人的訪談可以看到，二級公司本身的通過對二級公司的高層人的訪談可以看到，二級公司本身的開展方向大局部比較明確開展方向大局部比較明確您認為（二級）公司現有戰略方向明確嗎？您認為（二級）公司現有戰略方向明確嗎？52%31%17%支持沒有明確表態不支持通過對二級公司的高層人的訪談可以看到，二級公司高層支持通過對二級公司的高層人的訪談可以看到，二級公司高層支持未來開展

8、以房地產為主未來開展以房地產為主您認為華融公司未來發展應以房地產為主嗎？您認為華融公司未來發展應以房地產為主嗎？72%28%0%支持沒有明確表態不支持在訪談的根底上完成了對的內部評估和現有戰略的初步診斷在訪談的根底上完成了對的內部評估和現有戰略的初步診斷工程啟動會工程啟動會 介紹工作方法和方案安排 第一階段工作啟動管理層訪談管理層訪談 明確問題和內部診斷 戰略判斷和初步建議現狀分析現狀分析 審閱現有戰略材料 財務培訓和數據收集 資源評估和核心技能分析第一期報告修改和定稿第一期報告修改和定稿 現有戰略診斷報告 公司現有資源配置、競爭特點、核心技能分析報告 系統及關鍵二級企業未來五年貨幣資金需求預

9、測工程進度根本按照方案進行工程進度根本按照方案進行主要任務主要任務時間安排時間安排 (星期星期) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14第一階段第一階段: 環境分析環境分析管理層訪談經營現狀分析內部資源評估現有戰略和核心能力評估政策和任務環境分析行業分析多元產業分析第二階段第二階段: 戰略制訂戰略制訂使命和戰略目標設計公司成長戰略和業務組合戰略業務戰略設計第三階段第三階段: 系統設計系統設計組織管理體系設計職能戰略設計激勵約束機制設計核心業務流程診斷和設計管理制度制訂實施計劃匯報安排10/810/2811/2512/20本報告用到的本報告用到的15種分析方法和管理模型

10、，其中種分析方法和管理模型，其中8種為國際通用的經典管理模種為國際通用的經典管理模型和方法，型和方法，7種為結合中國企業的實際情況而總結出的管理模型和方法種為結合中國企業的實際情況而總結出的管理模型和方法價值鏈分析法VALUE CHAIN7S模型重要性-緊迫性模型 PQM模型標桿比較法BENCHMARKING平衡記分卡模型集團控股公司管理模式組織結構開展模式STP模型中國產業競爭開展模型中國企業危機周期模型中國企業的人才危機周期模型創新模型競爭力模型改造中國董事會模型中國公司企業管理開展模型匯報議程匯報議程一、工程進展回憶二、公司戰略和核心競爭力分析三、公司的開展戰略總體構思四、提高公司的治理

11、結構競爭力五、提高公司的管理競爭力六、提高公司的市場競爭力七、報告總結八、下一步工作安排九、附錄自自1999年重組以來，經營業績穩步增長，已成為實力雄厚的大型企業，年重組以來，經營業績穩步增長，已成為實力雄厚的大型企業，為下一步騰飛奠定了根底為下一步騰飛奠定了根底至2001年底，系統總資產52.2億元，同比增長55.13%；公司業務以房地產為核心 (占90%業務，并且擴張到了文化旅游、商業、效勞業等方面。* 2002年為預測數字的核心子公司金融街成績驕人，具有良好的成長潛力的核心子公司金融街成績驕人，具有良好的成長潛力房地產上市公司財務分析房地產上市公司財務分析 根據滬、深兩市以及香港聯交所4

12、0余家房地產上市公司公布的2001年財務數據，金融街凈資產收益率名列前茅?財經時報?新地產周刊推出的中國房地產上市公司排名中，金融街控股公司綜合名列第十二位，成長排名列第一位 以目前的開展趨勢，控股公司未來五年將為奉獻利潤八個億，直接融資接近九億但是各下屬公司的開展極不平衡，各現存業務的奉獻也相差懸殊但是各下屬公司的開展極不平衡，各現存業務的奉獻也相差懸殊 金融街股份占到了全部利潤奉獻的95% 絕大多數子公司處在長期虧損或微利狀態 金融街股份作為集團的旗艦公司，銷售收入占集團總銷售的一半以上 其他業務如物業、文化旅游營收規模過小，業務分布沒有形成層次財務分析說明：銷售奉獻主要來自金融街控股、開

13、發公司及嘉鴻公司，金財務分析說明：銷售奉獻主要來自金融街控股、開發公司及嘉鴻公司，金融街區域市場銷售良好是銷售迅速增長的主要原因融街區域市場銷售良好是銷售迅速增長的主要原因 1999年2000年2001年2002年預測020000400006000080000100000 2001年公司銷售同比增加74%,主要奉獻來自于金融街控股公司，嘉鴻銷售穩中有升，金融街開發公司銷售有小幅下降 房地產企業的復蘇，北京申辦奧運成功及參加世界貿易組織，中國金融業逐步對外開放，金融街區域市場銷售十分看好 2001年公司在金融街區域內市政配套設施投入增加,主營業務收入大幅度增加 單位萬元控股德勝開發嘉鴻近三年銷售

14、收入變動圖近三年銷售收入變動圖財務分析報告財務分析報告凈利潤收入變動說明：金融街控股公司是過去兩年主要利潤奉獻者，凈利潤收入變動說明：金融街控股公司是過去兩年主要利潤奉獻者，其中局部利潤來源于政府補貼其中局部利潤來源于政府補貼-20000-15000-10000-5000050001000015000200001999年2000年2001年2002年預測 2001年公司凈利潤同比增加73%，變動情況與主營業務根本一致，金融街控股公司占到了全部利潤奉獻的90%以上 2001年控股公司凈利潤比上年增長了280%, 其中含有北京市財政根據政策返還和西城區政府貸款貼息，此項收入屬于非經常性損益 金融街

15、控股公司享受的首都概念股財政返還政策在2001年末到期，這將對未來利潤預測會有負面影響控股德勝嘉鴻開發 近三年利潤變動圖近三年利潤變動圖單位萬元盈利情況分析說明：凈資產收益率到達盈利情況分析說明：凈資產收益率到達9%，資金使用效率有較大提，資金使用效率有較大提高，其中控股公司在高，其中控股公司在2001年上市公司本項指標排名第一年上市公司本項指標排名第一 金融街控股公司占據了的優良資產，資產負債率低，2001年度銷售收入及凈利潤遠遠高于平均水平。根據滬、深兩市以及香港聯交所40家房地產上市公司公布的2001年財務數據，金融街在上市公司凈資產收益率上均名列前茅。 凈資產收益率盡管比2000年有了

16、較大提高，說明企業資產利用效率有所提高，依然低于10%的上市公司平均水平。 由于房地產市場的特殊性，建設周期長及結算面積的不均衡容易導致全年甚至年度業績的不均衡，不可將2002年中期數據簡單外推來預測年終結果。凈資產收益率2002年中期 2001年2000年 公司 0.04 0.090.06 金融街控股 0.140.44 0.20業務組合分析說明：過去三年的業務組合及利潤奉獻比率沒有明顯變業務組合分析說明：過去三年的業務組合及利潤奉獻比率沒有明顯變化，公司業績存在高度依賴單一行業，單一市場的風險化，公司業績存在高度依賴單一行業，單一市場的風險華融公司業務組合變化趨勢0%20%40%60%80%

17、100%銷售貢獻百分比 自1999年來，業務組合及利潤奉獻比率沒有發生明顯變化 房地產業作為公司核心業務占到了公司銷售收入90%，利潤奉獻的99%,公司業績高度依賴于北京市，特別是金融街區域市場表現，存在依賴單一市場的風險 物業公司及其他業務包含旅游，家電分銷銷售雖然逐年提高，但在集團中的比重依然小，無法起到平抑房地產周期的作用 1999年2000年2001年2002年預測其他房地產物業華融系統主要房地產公司負債率圖示金易金融街控股嘉鴻金融街開發德勝華融綜合0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%普遍資產負債率偏高，資產質量有待改善普遍資產負債率偏高，資產質量有待改善

18、 的平均資產負債率為85%，除去金融街控股在上市融資后降低了負債率多數子公司凈資產少，負債高達90%。抵御財務風險的能力較弱 金融街控股資產負債率由去年的68%增加到76%，主要是2001年和2002年上半年對富凱大廈工程及開發投入較大，所需資金主要來自于銀行貸款 資產的流動性在行業內屬正常范圍，但局部子公司短期償債能力弱資產的流動性在行業內屬正常范圍，但局部子公司短期償債能力弱 由于房地產開發周期長，在開發過程當中形成存貨的數額較大，導致房地產公司速動比率偏低 的平均流動比率為及速動比率為1.83/0.68，這兩個指標的標準值分別為2和1，局部子公司的短期償債能力較弱 金融街控股公司比率變化

19、呈現良好趨勢金融街控股公司比率變化趨勢00.511.522.531999年2000年2001年2002年預測流動比率速動比率金易金融街控股嘉鴻金融街開發德勝（合并）流動比率2.142.720.941.352.961.83速動比率1.590.980.370.420.690.68流動比率速動比率整體存貨增長速度低于銷售增長率，存貨周轉率根本正常整體存貨增長速度低于銷售增長率，存貨周轉率根本正常2001年2000年變動%公司銷售收入129826.7074894.7073存貨331867.70205493.0061金融街控股銷售收入85728.2017590.00387存貨86775.9040369.

20、70115 2001年的平均存貨為 27億元，占同期流動資產的比重為50%，存貨同比增長率為61%。低于同年銷售增長率73%。 金融街控股公司平均存貨6.3億。同比增長115%，同時期銷售增長率那么為387% 2001年度金融街控股公司的存貨周轉率到達 0.93, 根本接近正常。 由于房地產開發周期長，加上前幾年房地產市場不景氣，使存貨周轉率偏低。 2002年由于金融街區域的加速開發以及富凱大廈投入增加，存貨周轉率有所下降。預計2002年富凱大廈的銷售會一定程度改善這一指標總的說來，目前正處于一個關鍵的歷史時期總的說來，目前正處于一個關鍵的歷史時期從“政府任務型向“市場導向型轉變從“資源優勢型

21、向“能力優勢型轉變從“本埠型公司向“全國性公司轉變的現狀用三句話來概括的現狀用三句話來概括政府任務很重遺留問題很多開展目標很大的歷史用三句話來概括的歷史用三句話來概括從過去的開展經驗來看，成功因素主要在于從過去的開展經驗來看，成功因素主要在于天時天時人和人和地利地利 西城區所屬骨干企業，可以較低本錢獲取土地 良好的政府關系和社會資源使在土地開發上運作順利 房地產業走出低谷 中國入世及北京申奧成功，寫字樓及住宅市場需求旺盛 抓住北京重點工程金融街開發的契機 金融街上市融資促進迅速開展 管理團隊風氣正，凝聚力強，培養了一批業務素質過硬的年輕隊伍 員工有強烈的歸屬感和自豪感 務實敬業的工作作風總結說

22、來，公司利用自己的區位優勢，抓住了歷史機遇，擴大了規模，鍛煉了隊伍，初步形成了一個品牌和較強的區域開發能力。能力分析說明，目前的能力是能力分析說明，目前的能力是“四有四沒有四有四沒有1、有“房地產業核心能力，但沒有“控股投資公司核心能力；2、有“房地產工程公司的戰術性開發運作能力，但沒有“房地產公司的戰略性市場營銷能力；3、有“股東資源競爭力，但沒有“客戶資源競爭力；4、有“良好的學習能力，但沒有“突出的創新能力。 還沒有形成系統的核心競爭力還沒有形成系統的核心競爭力 一種組織能力，這種能力是通過對下述技能、價值、流程和技術的綜合學習及運用獲得的。 能決定組織結構是否成功的關鍵性因素。 能夠顯

23、著地為客戶帶來收益或節約本錢。 與競爭對手相比，具有獨特性，而且難以模仿。 企業精神 社會資源 融資能力 專有人才 專利技術 品牌 戰略資源儲藏 具有良好的調動和利用社會資源的能力，但這種優勢僅限于于北京市和西城區區域以內。 具有精明強干的有凝聚力的管理團隊，工作作風務實敬業，但整個系統的企業文化沒有成型。 “金融街品牌具有一定知名度，但更傾向于地域品牌而非企業品牌，也還沒有形成全國知名度。 較強的區域開發能力還沒有經過完全市場化的檢驗，現有的工程管理能力還沒有固化機制。核心競爭力的定義核心競爭力的定義構成要素構成要素的潛在核心競爭力的潛在核心競爭力“做大企業和做大企業和“做強企業的表現差異做

24、強企業的表現差異1995年2000年公司治理開展戰略管理人才增長速度做強做大由于五大客觀原因，的由于五大客觀原因，的“戰略開展觀的形成和實施比國內先進同行萬戰略開展觀的形成和實施比國內先進同行萬科要晚至少五年科要晚至少五年1、出生于“名門望族，作為“大家閨秀，能拿到好地，不愁吃、不愁穿，沒有生存競爭壓力。2、房地產業本身的暴利。3、華遠原來在西城區的房地產龍頭老大的地位。4、1999年發生的兩大公司重組。5、北京作為首都的特殊性，“首長工程、政府工程多。但是根據的但是根據的“中國產業競爭開展四階段模型，的核心業務房地產業在中中國產業競爭開展四階段模型，的核心業務房地產業在中國還處于國還處于“有

25、限競爭階段，所以一切還來得及有限競爭階段，所以一切還來得及企業經營企業經營側重點側重點- 品牌推廣- 擴大有效需求代表行業代表行業證券，保險金融，汽車，電信，電力，石化，媒體入世對入世對行業影響行業影響最大- 專業- 規模房地產化工品不大- 綜合- 資本運營消費電子品日用化裝品家電最小 管制壟斷管制壟斷 競爭階段競爭階段 有限競爭有限競爭階段階段 充分競爭充分競爭階段階段 市場競爭市場競爭 壟斷階段壟斷階段- 產業資源- 新技術無大根據根據“中國企業危機周期模型，目前面臨中國企業危機周期模型，目前面臨“競爭危機競爭危機1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1、生存危

26、機(Living)2、領導能力危機(Leading)3 3、競爭危機、競爭危機(Competition)(Competition)4、企業文化危機(Culture) 客戶 產品 現金流 決策方法 管理團隊 組織結構 新品研發 信息技術 新業務開展 管理效率 市場反響 經營道德企業企業1 1企業企業2 2企業企業3 3企業企業n n企業漏斗企業漏斗“L2C2模型模型房地產企業房地產企業“強的標桿研究說明的房地產業務還需進一步做強強的標桿研究說明的房地產業務還需進一步做強 總資產規模至少到達50億元； 房地產主營業務年銷售收入至少到達30億元； 凈資產收益率至少到達10%； 房地產開發業務能夠擺脫

27、地域性，立足假設干房地產核心市場； 公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。通過對萬科、萬達、中遠房地產等標桿企業以及中國所通過對萬科、萬達、中遠房地產等標桿企業以及中國所有上市房地產企業的研究，認為在房地產業有上市房地產企業的研究，認為在房地產業“做強應做強應至少到達以下五個指標至少到達以下五個指標資本雄厚資本雄厚房地產主營業務房地產主營業務市場地位突出市場地位突出企業盈利能力強企業盈利能力強不吃關系飯不吃關系飯表達公司綜合能力表達公司綜合能力的品牌優勢突出的品牌優勢突出五大指標制定的外部依據五大指標制定的外部依據總資產總資產50億億房地產主營業務收入房地產主營業務收入3

28、0億元億元凈資產收益率凈資產收益率10%地域擴張地域擴張強勢品牌強勢品牌2001年全國上市房地產公司主營收入前五強的企業平均主營業務收入是26.6億元該指標相對更為重要，因此選取了前五強企業作為參考萬科2001年的主營業務收入為45億元，萬達2001年的主營業務收入為40億元2001年全國上市房地產公司凈資產收益率高位數為9.9%；萬科2001年的凈資產收益率為12%；作為市場化程度較高的房地產企業萬科已根本擺脫了地域性的限制，目前業務已拓展到全國10個城市；萬達2001年已將業務拓展到全國12個城市萬科、萬達等的品牌已經在全國范圍內具備了一定的知名度，美譽度和顧客忠誠度。2001年全國上市房

29、地產公司總資產排名前十強企業的平均總資產是是48.13億元萬科2001年的總資產為65億元，萬達2001年的總資產為100億元五大指標制定的內部依據五大指標制定的內部依據總資產總資產50億億房地產主營業務收入房地產主營業務收入30億元億元凈資產收益率凈資產收益率10%地域擴張地域擴張強勢品牌強勢品牌整個集團公司的總資產在2001年末已經到達57億元，因此，“做大的階段性目標可以說已經完成2001年系統的主營業務收入為8.3億元根據各公司提供的財務預測，2005年系統的房地產開發主營業務收入為21.5億元左右，尚不能到達這個目標，但“跳一跳，摸得著，需要進一步努力2001年的凈資產收益率為9%，

30、2000年的凈資產收益率為6%10%的目標在公司膨脹較快的根底上也需努力才能到達的房地產業務目前還局限在北京市、尤其是西城區的范圍內，要想實現真正做強的戰略目標，就必須跳出本地市場，尋求區域外的開展“金融街在北京地區的寫字樓市場尚有一定的知名度，但還遠遠談不上是全國知名品牌，在品牌建設上還任重而道遠價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢明確的公司理念和戰略方向 政府關系和社會 資源的利用項目運作中的協調能力人員經驗和判別能力歷史成功經驗積累外部信息的獲取和反饋宏觀經濟和行業分析市場化運作經驗和操作能力規模開發經驗和成功案例外部信

31、息的獲取和反饋管理中的透明度銷售經驗政策的研判資金實力和融資能力資金運作能力創新能力流程通暢的保證清晰的市場定位，細分目標市場和目標客戶全國布局的土地儲備組織和人員保證質量控制能力工期控制能力成本控制能力市場趨勢預測、客戶分析、市場營銷能力地域性市場壁壘突破能力新技術、新材料的研發和利用品牌優勢資金運作的保證組織和人員的保證組織和人員的保證整體較弱區域內較強區域外較弱整體能力較強整體能力較強整體能力強整體能力一般投資策劃土地獲取規劃設計施工管理銷售管理土地開發利利 潤潤劣勢劣勢優勢優勢無差異無差異人力資源 融資能力 組織機構 研發能力價值鏈前端環節較弱或呈弱化狀態，價值鏈中間各環節呈較強狀態局

32、部關鍵環節的能力有弱化的危險，將導致未來總利潤的下降可復制的能力多表達在中間環節價值鏈分析價值鏈分析弱強價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢明確的公司理念和戰略方向現有經營理念模糊，戰略規劃不清晰。在市場化運作模式下，投資策劃整體把握上缺乏方向感，項目的選擇上隨機性強，客觀上增大了投資風險。宏觀經濟和行業分析研發能力整體偏弱，對宏觀經濟和行業的分析主要依靠外部信息，難免缺乏針對性，對參與市場競爭的指導性不強。政策的研判有較強的政策敏感性和判斷力，但如何利用這種優勢在市場化運作中起到指導決策的作用，如何從政策的變化中預測到市場變

33、化趨勢，現階段還缺乏經驗和相應的能力。清晰的市場定位，細分目標市場和目標客戶公司現有項目中政府任務型比重較大，因此出現兩種情況：1、定位和目標市場選擇由政府有關部門決定，實際上體現的是政府功能和能力。2、接到任務后，再去進行相關的市場分析和定位，導致決策程序的混亂和倒置，極大地限制了相關能力的培養和檢驗。市場趨勢預測、客戶分析、市場營銷能力品牌優勢沒有形成公司統一品牌，對品牌作用的認識不統一組織和人員的保證無相關市場分析調研部門，研發部現階段能力無法保證整體較弱整體較弱市場研發能力和經驗的不足，使公司在投資策劃環節將面臨很大的風險，這將給市場研發能力和經驗的不足，使公司在投資策劃環節將面臨很大

34、的風險，這將給整體項目的利潤帶來極大的不確定性整體項目的利潤帶來極大的不確定性投資策劃土地獲取規劃設計施工管理銷售管理土地開發利利 潤潤人力資源 融資能力 組織機構 研發能力弱強價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢 政府關系和社會 資源的利用現階段在區域內發展，此項能力比較突出，但區域外發展和市場化運作將導致能力的弱化。市場化運作經驗和操作能力政府任務型運作方式導致此項能力的缺失資金實力和融資能力上市公司的直接融資和較高的企業信用使公司有較強的融資能力全國布局的土地儲備現階段仍然是區域內發展，無全國布局的土地儲備地域性市場壁壘

35、突破能力市場化和區域外運作經驗少，此項能力有較大差距區域內較強區域內較強區域外較弱區域外較弱由于公司沒有形成戰略上的區域外布局，在區域外的資源獲取和利由于公司沒有形成戰略上的區域外布局，在區域外的資源獲取和利用能力沒有得到市場化的檢驗，這使得這一環節的能力伴隨市場化用能力沒有得到市場化的檢驗，這使得這一環節的能力伴隨市場化運作和區域外發展的可能而呈現弱化趨勢運作和區域外發展的可能而呈現弱化趨勢投資策劃土地獲取規劃設計施工管理銷售管理土地開發利利 潤潤人力資源 融資能力 組織機構 研發能力弱強價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢

36、項目運作中的協調能力有大規模區域性開發的成功案例，并且有一批有經驗的專業骨干規模開發經驗和成功案例有較多的成功案例資金運作能力有強有力的融資保障組織和人員保證有一批有經驗的專業管理人員整體能力較強整體能力較強這一環節的能力已固化成公司整體的工作能力，這一環節的能力已固化成公司整體的工作能力，區域內開發的成功經驗可以復制到區域外的項目區域內開發的成功經驗可以復制到區域外的項目開發上開發上投資策劃土地獲取規劃設計施工管理銷售管理土地開發利利 潤潤人力資源 融資能力 組織機構 研發能力弱強價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢人員經驗

37、和判別能力有較多的成功經驗，并已形成自己的一套風格外部信息的獲取和反饋比較重視外部的反饋信息，能夠做出分析判斷創新能力有一定的創新能力，反映在幾個特殊項目上（西直門項目）整體能力較強整體能力較強規劃設計環節有較強的同質化規劃設計環節有較強的同質化趨勢，這一環節本身的作用正趨勢，這一環節本身的作用正逐步弱化逐步弱化投資策劃土地獲取規劃設計施工管理銷售管理土地開發利利 潤潤人力資源 融資能力 組織機構 研發能力弱強價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢歷史成功經驗積累有較多的成功經驗管理中的透明度有較完善的機制和控制體系，高管層管理

38、作用突出流程通暢的保證有完善的機制和操作經驗質量控制能力工期控制能力成本控制能力長期的運作經驗可成功案例培養出很強的各項控制能力新技術、新材料的研發和利用在一些項目中有一些新材料和工藝的利用，但沒有形成機制或有意識地去培養這種能力資金運作的保證有較強的融資能力做保障組織和人員的保證有一批有經驗的專業技術骨干整體能力強整體能力強能力可以被復制到區域外開發項能力可以被復制到區域外開發項目上目上投資策劃土地獲取規劃設計施工管理銷售管理土地開發利利 潤潤人力資源 融資能力 組織機構 研發能力弱強價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢價值鏈分析說明：局部環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢可以

39、做到信息的及時反饋，對銷售策略加以改進外部信息的獲取和反饋對于大型客戶的銷售，公司有較好的經驗和成功案例銷售經驗由于此環節市場同質化趨勢強，環節對整體價值由于此環節市場同質化趨勢強，環節對整體價值鏈利潤貢獻率呈弱化趨勢，因此公司在這一環節鏈利潤貢獻率呈弱化趨勢，因此公司在這一環節的能力也將隨之弱化的能力也將隨之弱化整體能力一般整體能力一般投資策劃土地獲取規劃設計施工管理銷售管理土地開發利利 潤潤人力資源 融資能力 組織機構 研發能力弱強在市場化競爭中，現有能力還沒有形成強大的競爭優勢在市場化競爭中，現有能力還沒有形成強大的競爭優勢利利 潤潤投資策劃土地獲取規劃設計 施工管理 銷售管理土地開發人

40、力資源 融資能力 組織機構 研發能力價值鏈中各環節對利潤的奉獻率逐級遞減越靠近價值鏈前端，風險越大，利潤越高相對劣勢保持優勢保持優勢市場同質化使該環節逐步淡出市場同質化使該環節逐步淡出市場化程度加強和區域外開發增加，原有優勢將弱化現有優勢在市場化競爭中可能的利潤貢獻率各環節在價值鏈中的利潤貢獻率 房地產開發企業的競爭優勢主要表達在價值鏈的前幾個環節 公司在投資籌劃環節中的能力相對較弱，是公司的劣勢 由于西城區內的可用土地資源減少和土地獲取市場化進程的加快，土地獲取環節的能力呈弱化趨勢 在區域開發上積累了相當的經驗，但還沒有經過完全市場化的檢驗，還沒有形成強大的競爭優勢，進而培養成核心競爭能力價

41、值鏈分析價值鏈分析目前的政府任務導向使公司無視了對投資籌劃能力的培養 專門化，專做房地產業，尋求通過資本運作獲得企業所需的資源。 細分住宅市場，尤其是城郊結合部的中檔住宅。 文科萬科：重營銷，重炒作，文化鮮明張揚。 萬科給顧客的第一印象：年輕的、活力的、親和的、溫馨的。 優質永遠礪煉自我的大氣口號；為理想去實現造物主般的美好追求；每一天我們持續超越我們其實挑戰的是自己！建筑無限生活。 全國性品牌，地方性運作；法人治理結構完善。 一支業內公認的較強的職業經理人隊伍，有自己的“黃埔軍校-?萬科雜志? 推崇西點模式：斯巴達嚴格治理+雅典藝術靈活 較強的工程前期籌劃、運作能力形成品牌優勢，表現在從建筑

42、質量、品質控制、營銷籌劃、物業管理各方面，有品牌溢價。 政府關系是弱項。 強調標準化、數字化、本錢管理，該優勢表達在品牌溢價上。戰略戰略結構結構員工員工技能技能風格風格共享價值觀共享價值觀系統系統7S 戰略評估模型戰略評估模型: 萬科萬科7S 戰略評估模型戰略評估模型: 萬達萬達戰略戰略 從多元化收縮，集中在房地產和購物廣場建設經營，東北最早股份制改造企業，有戰略眼光和決心。強調質量和規模。 房地產主要集中在超大規模住宅區開發。 個人的軍人背景的影響比較大強調誠信、務實。領導強有力。 企業精神： 超值奉獻，優質創新。企業原那么： 老實做人，精明做事。 企業口號： 讓一切工作成為精品。企業目標：

43、 追求最好，追求最大。 全國性品牌，統一布局，職能部門相對集中在總部。 人員素質較高，較強的職業經理人隊伍，有自己的研究院。 員工敬業，低調。鼓勵機制比較完善。 市場化程度高，國際合作經驗豐富電梯、商場都是合作工程籌劃營銷能力強 政府關系是強項，從區域公司開始全國擴張，也從政府關系入手。 區域開發能力較強。 強調標準化、管理嚴格。結構結構員工員工技能技能風格風格共享價值觀共享價值觀系統系統萬達案例萬達案例選擇萬達作為標桿的原因選擇萬達作為標桿的原因萬達的現狀說明在目前國內房地產企業中，萬達是比較優秀的。萬達從區域內迅速拓展成為全國布局規模較大的房地產開發企業，其經驗是有指導意義的。萬達開展過程

44、中盲目培育知名度，錯誤地實施品牌戰略，搞多元化經營的教訓是有借鑒意義的。3年前的萬達也同樣提出做強主業的開展戰略，這點與的現狀是有可比性的。萬達提出老實做人，精明做事，不作秀的管理風格與高層管理風格相似。萬達也同樣具有很強的區域開發能力和成功經驗。7S 戰略評估模型戰略評估模型: 集中在房地產開發，做大做強，戰略受政府指導成分多。 房地產主要集中在大規模區域整體開發。 高調做事，低調做人。 沒有成形的企業文化。 法人治理結構較完善，董事長位置前移。 人員素質較高，但結構單一，職業化程度較低。 員工敬業精神和忠誠度高。 政府關系是強項，規劃、協調能力強。有一定的國際合作經驗。 區域開發能力較強。

45、但是品牌優勢還未確立，市場化程度低。 強調標準化、嚴格管理，但是職能部門功能弱化。戰略戰略結構結構員工員工技能技能風格風格共享價值觀共享價值觀系統系統對的現有戰略診斷說明，缺乏系統化的戰略規劃和管理體系對的現有戰略診斷說明，缺乏系統化的戰略規劃和管理體系 使命使命目標目標策略策略政策政策反饋 社會環境 行業分析 組織結構企業資源 企業文化 企業存在的理由在什么時間達到什么結果 完成任務 的計劃 作決策的指導方針 方案方案 預算預算程序程序 評估結果并作出修改 結果結果外部外部內部內部戰略實施戰略規劃評估和控制環境評估系統化的戰略管理體系系統化的戰略管理體系現狀現狀 戰略的提出來源可以歸結為政府

46、的指導因素、自身的經驗和感覺三個方面，缺乏科學的論證過程和評估標準 總公司層面缺乏強有力的參謀團隊的支持，目前也缺乏建立戰略規劃團隊的機制 戰略的制訂和執行過程缺乏廣泛的溝通 的愿景和使命缺失，企業的定位不明的愿景和使命缺失，企業的定位不明一體化程度一體化程度具體化程度具體化程度具體而言，愿景和使命是在答復兩具體而言，愿景和使命是在答復兩個極端重要的問題個極端重要的問題愿景：我們渴望成為什么樣的企業?使命：我們處在哪一行業、誰是我們的客戶、我們為客戶提供什麼價值？愿景和使命是制定企業戰略的總綱。在這兩個環節的缺失，將使企業未來的開展失去方向感。特別是正處于從政府任務型定位向市場導向型定位的轉型

47、階段，提出符合企業自身狀況的愿景和使命是統一思想、提高企業凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰略規劃的當務之急。舉例舉例現狀現狀福特愿景：成為全球領先的提供汽車產品和效勞的消費品公司萬科使命：建筑無限生活 “三年做大，六年做強的戰略目標缺乏指導性三年做大，六年做強的戰略目標缺乏指導性 精確可衡量 涉及最重要的議題 有挑戰性但是可以實現 有具體的時間限制公司公司愿景愿景目標目標公司利潤目標公司凈資產預計公司銷售收入目標公司預計總本錢開支凈資產收益率銷售利潤率房地產銷售收入預測其它業務銷售收入預測外地市場北京市場上海深圳廣州比較比較調整調整+ +- -+ + + +提供預測設定目標目標組成和設定示意

48、目標組成和設定示意管理費用研發費用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3+ + + + +財務費用銷售本錢+ + +清晰的戰略目標必須清晰的戰略目標必須符合以下四個標準符合以下四個標準成長性目標 銷售收入及其增長率 市場份額及其增長率 資產及其增長率效益性目標 投資收益率 銷售利潤率 凈資產收益率目標細分 按主要業務 按地域系統化的戰略目標系統化的戰略目標“四業的開展戰略并沒有落實，值得商榷四業的開展戰略并沒有落實，值得商榷系統目前的營業收入構成系統目前的營業收入構成系統目前的利潤構成系統目前的利潤構成99年重組后確定的年重組后確定的“四業開展現狀四業開展現狀房地產開發仍然是的絕對主業。公司絕

49、大局部收入和利潤都來自房地產開發業務。相應地，公司的主要資源也主要分配給了房地產業；依托于阜景工程的文化旅游產業目前囿于資源和人才的匱乏而前景不明；高科技行業之所以在當時被提出作為華融的四業之一帶有較大的時代特征。高科技泡沫破滅后，在該領域根本處于停頓狀態；高層對于公司未來在金融業的開展抱有很大的期望，但金融業的政策和資金門檻使在該領域到目前為止也沒有大的作為。開展戰略方向開展戰略方向基于業務組合的現狀和未來分散單一房地產業務經營風險的需要，應在未來逐步降低整個系統對房地產開發業務的依賴，提高其它業務在公司業務收入和利潤構成中所占的比重系統未來的利潤構成示意系統未來的利潤構成示意系統未來的營業

50、收入構成示意系統未來的營業收入構成示意高層領導危機意識很強，中低層員工的危機意識不夠，管理上存在高層領導危機意識很強，中低層員工的危機意識不夠，管理上存在“上上下配置現象，不利于從內部培養人才，造成內部高級管理人才培養的下配置現象，不利于從內部培養人才，造成內部高級管理人才培養的缺乏，公司戰略實施能力落后缺乏，公司戰略實施能力落后管理級別低高管理職位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機孕育管理危機爆發中國企業的人才危機周期模型中國企業的人才危機周期模型匯報議程匯報議程一、工程進展回憶二、公司戰略和核心競爭力分析三、公司的開展戰略總體構思四、提高公司的治理結構競爭力五、提高公司的

51、管理競爭力六、提高公司的市場競爭力七、報告總結八、下一步工作安排九、附錄強勁的企業開展戰略大都有近期和長期的規劃，目前的業務缺乏層次性，強勁的企業開展戰略大都有近期和長期的規劃，目前的業務缺乏層次性，必須考慮對三個開展層面進行均衡管理，保證企業長期穩定增長必須考慮對三個開展層面進行均衡管理，保證企業長期穩定增長價值價值第一層面第一層面拓展并確保核心業務的運作第二層面第二層面開展新業務開展新業務第三層面第三層面開創未來業務的時機開創未來業務的時機時間安排時間安排 利潤 投資回報 銷售收入 選擇方案價值衡量標準 以財務為主 以里程碑為主 以具體工作為主激勵 完整的能力基礎 通過購買或自己發展需要的

52、能力 能力要求可能不十分清楚能力三年三年五年五年五至十年五至十年三層面示意三層面示意認為，除了諸如行業吸引力和競爭狀況等通常因素外，在制定開展戰認為，除了諸如行業吸引力和競爭狀況等通常因素外，在制定開展戰略時必須考慮現實資源、核心能力、現存市場以及風險關聯度這四個略時必須考慮現實資源、核心能力、現存市場以及風險關聯度這四個方面的因素方面的因素現實資源現實資源開展戰略的制定要受到公司現實資源狀況的約束，企業的資源包括人、財、物三個主要方面。目前，在企業資源方面仍然存在諸多瓶頸，如：人才結構單一、開展資金缺乏等。如果脫離的現實資源制定開展戰略那么無疑是紙上談兵核心能力核心能力客觀的講，目前即使在自

53、己的核心業務房地產開發領域也還沒有形成系統的核心競爭力，但公司通過多年的積累，在某些價值鏈環節上已經初步具備了某些競爭優勢，如何最大限度的發揮這些優勢，將是制定開展戰略時必須考慮的因素市場關聯度市場關聯度開展戰略的制定可以圍繞著現存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產品需求往往是企業做業務延伸或多元化的首選，經營風險的降低和營銷本錢的減少將直接增加企業的贏利能力風險關聯度風險關聯度房地產業的周期性和在2021年以后奧運概念退潮可能面臨整體效益滑坡的風險特別是重心所在的高檔寫字樓開發 ，因而，在制定開展戰略時必須考慮組合中業務與房地產業的風險關聯度發展發展戰略戰略目前除核心的房地產開發業

54、務外，其他的現存業務和潛在業務的初步目前除核心的房地產開發業務外，其他的現存業務和潛在業務的初步評估評估文化旅游文化旅游高科技高科技金融金融物業管理物業管理 物業經營物業經營 監理業監理業廣告廣告娛樂娛樂家電分銷家電分銷玻璃加工玻璃加工現實資源現實資源核心能力核心能力市場關聯度市場關聯度風險關聯度風險關聯度認為，的三層面開展戰略考慮可以初步總結為認為，的三層面開展戰略考慮可以初步總結為“吃一個、夾一個、看一個吃一個、夾一個、看一個價值價值第一層面第一層面房地產開發第二層面第二層面房地產開發衍生產業，如物業經營和物業管理第三層面第三層面金融業高科技文化旅游其他業務選擇時間安排時間安排三年五年五至

55、十年三層面示意三層面示意即所謂“吃一個，就是爭取在未來三年內，集中精力將房地產開發業務做強，以增加盈利能力為目標，在這一領域中真正培育出自己的核心競爭力即所謂“夾一個，就是借助目前在這些領域的戰略存在，配合第一層面業務，在資源分配上適當傾斜，以銷售收入增長為主和盈利能力為輔為目標，爭取在三到五年內使這些領域成為穩定的現金流來源即所謂“看一個，公司在現階段的工作主要是積累資金、儲藏人才、評估時機，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時機成熟時和政策許可時進入這些領域目標控制手段控股控股或相對控股參股香港的房地產公司為了維持企業業績的持續性，一般在地產業務上兼顧物香港的房地產公司為了維持

56、企業業績的持續性，一般在地產業務上兼顧物業開發和物業投資，防止經營風險業開發和物業投資，防止經營風險舉例一：香港恒基兆業集團舉例一：香港恒基兆業集團91.69億港元40.98億港元舉例舉例177億港元82.67億港元舉例舉例香港的房地產公司為了維持企業業績的持續性，一般在地產業務上兼顧香港的房地產公司為了維持企業業績的持續性，一般在地產業務上兼顧物業開發和物業投資，防止經營風險物業開發和物業投資，防止經營風險 續續舉例二：香港新鴻基集團舉例二：香港新鴻基集團對于核心的房地產業務，應采取對于核心的房地產業務，應采取“密集型增長戰略，強化自我的密集型增長戰略，強化自我的競爭能力和盈利能力，同時為新

57、層面業務的成長提供資金競爭能力和盈利能力，同時為新層面業務的成長提供資金外地本地土地開發房產開發應充分利用公司在工程上的經驗積累，發揮優勢，在產品組合和細分市場作出定位和選擇，可以考慮選擇特定的細分市場，如高檔寫字樓和中低檔住宅市場，在特定市場營造相應品牌，實現在房地產領域的密集成長住宅寫字樓高檔低檔在區域擴張和市場選擇上，公司可以考慮借助“金融街開發的經驗積累和良好口碑，實現異地擴展，擺脫西城區的資源束縛；并量力而行，以實現公司的規模成長。市場選擇市場選擇產品選擇產品選擇增長戰略和增長模式選擇增長戰略和增長模式選擇增長戰略增長戰略密集型增長密集型增長一體化增長一體化增長多元化增長多元化增長產

58、品開發產品開發市場開發市場開發水平一體化水平一體化縱向一體化縱向一體化相關多元化相關多元化跨行業多元化跨行業多元化增長模式增長模式有機發展有機發展合并收購合并收購自我創業自我創業戰略聯盟戰略聯盟為實現為實現“做強的階段性目標，需要從做強的階段性目標，需要從“三個層面創新入手，系三個層面創新入手，系統培養自己的核心競爭力統培養自己的核心競爭力創新模型創新模型技術創新是結果客戶細分市場細分技術研發營銷籌劃技術創新形成的競爭力管1年管理創新是關鍵員工戰略組織流程規章制度管理創新形成的競爭力管3年制度創新是根底股東會董事會高管層考核鼓勵約束制度創新形成的競爭力管5年具體而言，根據具體而言，根據“競爭力

59、模型，應從三個方面同時入手，培養的核心競競爭力模型，應從三個方面同時入手，培養的核心競爭力爭力核心競爭力核心競爭力管理競爭力：管理競爭力：內部到外部內部到外部員工員工中層管理人員中層管理人員高管高管市場競爭力：市場競爭力：外部到內部外部到內部客戶客戶經銷商經銷商供給商供給商合作伙伴合作伙伴治理結構競爭力：治理結構競爭力：由上到下由上到下股東會股東會董事會董事會高管高管競爭力模型競爭力模型將核心競爭力的培養分解成將核心競爭力的培養分解成“三個競爭力的提高，就是要使實現三個競爭力的提高，就是要使實現兩個轉變，即：從兩個轉變，即：從“政府任務型向政府任務型向“市場導向型轉變，從市場導向型轉變，從“資

60、資源優勢型向源優勢型向“能力優勢型轉變能力優勢型轉變市場競爭力市場競爭力管理競爭力管理競爭力治理結構競爭力治理結構競爭力政府任務型政府任務型市場導向型市場導向型資源優勢型資源優勢型能力優勢型能力優勢型股東配給資源的管理模式股東配給資源的管理模式單一工程市場競爭力模式單一工程市場競爭力模式短期完成工程任務的管理模式短期完成工程任務的管理模式以股東價值最大化為價值取向的以股東價值最大化為價值取向的股權結構、開展戰略和鼓勵約束機制股權結構、開展戰略和鼓勵約束機制系統性市場細分、客戶定位清晰化的系統性市場細分、客戶定位清晰化的市場營銷戰略市場營銷戰略適當集權和分權、整合資源、優化流程的適當集權和分權、