1、1中國企業執行力十問中國企業執行力十問o 為什么偉大的戰略得不到實現？o 為什么同樣的戰略有不同的結果？o 為什么科學論證的目標不能轉變為成績？o 為什么反復強調的方案得不到落實？o 為什么龐大員工隊伍卻績效很差？o 為什么強大的激勵政策不能成為員工工作的動力？o 為什么巨大的投資得不到相等的回報？ o 為什么完善的制度總是得不到實施？o 為什么再三強調的錯誤還是會出現？o 為什么詳細的計劃總是在實施時出現偏差？ 2中國企業的執行力現狀？中國企業的執行力現狀？中國稱得上是真正按照企業運作的時間只有二十年，與西方一百多年資本主義發展比較，中國企業絕大部分還處于生存的階段，這個階段的企業執行力情況

2、與西方成熟企業的執行力是有明顯不同的，那就是更加強調體系化，強調操作性，以及時效性。與戰略相比較，執行力可能是大部分民營企業的瓶頸，因為中國企業成功的因素基本不在核心競爭力，而在于機會主義，所以能否抓住機會可能比有好的戰略更加實際一些。3第一章第一章 執行力是什么執行力是什么4執行是什么？執行是什么？ 說法一：執行就是把事情做完。說法二：執行是有關于公司的經營，與構想或規劃相對的。執行是去實踐我們的目標。說法三：所謂執行力就是務實去做的細節（韋爾奇語） 執行作者，拉里博西迪和拉姆、查蘭：“執行應該成為一家公司的戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間不可缺失的一環。” 所以，他們認為：從最

3、基本的意義上來說，執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的體統化的方式。5 柳傳志：“所謂執行力就是選拔合適的人員到恰當的崗位上” 戴爾：所謂執行力就是員工在每一個階段都一絲不茍的切實執行。名人說執行力6戰略的錯誤是可以導致公司的失敗，戰略的錯誤是可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成但戰略的正確卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向功，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。何況在戰和戰術執行力上都到位。何況在戰略上完全踏空而失敗的公司并不多，略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向下在競爭中拉開了距離，戰術的

4、向下在競爭中拉開了距離，戰術的執行力在公司的發展中起到了更持執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在過程中鞏固，優化戰略而且可以在過程中鞏固，優化戰略的方向的方向。 華潤集團：副董事長、總經理華潤集團：副董事長、總經理7執行力到底是什么？就是高效地將決策變成現實的一種體系！8必須把執行當作一個系統問題來看必須把執行當作一個系統問題來看q 執行是管理流程中不可或缺的一環執行是管理流程中不可或缺的一環 在處理執行問題時，執行者必須從整個管理系統的角度出發，確保企業整體的利益和整個管理流程的良性循環，這樣才能跳出局面式管理，避免脫節現象發生

5、使得管理流程的鏈條段裂。q 企業必須改變對企業必須改變對“執行執行”的看法的看法 首先，在制定戰略時要實事求是并且使戰略具有可執行性。 其次，選用人員時重點考察其執行能力。 再次，運營是戰略與現實之間的橋梁，不重視運營，戰略就不可能實現。9第二章第二章 中國式企業執行力模式中國式企業執行力模式1、戰略是執行力的前提2、制度是執行力的保障3、人才是執行力的核心4、文化是執行力的基礎5、工具是執行力的杠桿6、流程是執行力的血液7、組織是執行力的骨架10工具工具文化文化制度制度人才人才流程流程組織組織戰略戰略中國式企業執行力模式圖中國式企業執行力模式圖111、戰略是執行力的前提、戰略是執行力的前提戰

6、略是核心執行力：你執行的是什么？當方向錯的話，那執行力越好，企業死的就越快！12 先制度而后文化，人性的假設少林寺說明了什么？ 管理學上的“熱爐”法則 2 2、制度是執行力的保障、制度是執行力的保障13人才四論：庸人、常人、能人和人才人才四論：庸人、常人、能人和人才別人能做你不能做，你是個庸人別人能做你也能做，你是個常人別人不能做你能做，你是個能人別人想不到你想到并能做，你是個人才適合但不是最好的！適合但不是最好的！ 永遠有差距，就永遠有追求永遠有差距，就永遠有追求! ! 3 3、人才是執行力的核心、人才是執行力的核心144 4、文化是執行力的基礎、文化是執行力的基礎 將執行力融入企業文化之中

7、 執行力誕生于企業信仰15 如何才能將釘子打進墻里 ？ 根據杠桿理論：不在于力氣的大小，而在于用力的方法和用力的位置！ 分析工具就是在不斷地建立假設、進行論證、達成共識，最終解決問題的過程！ 管理工具的移植是提升管理者執行力的有效手段！ 5、工具是執行力的杠桿、工具是執行力的杠桿166、流程是執行力的血液、流程是執行力的血液 不是結構決定流程，而是流程決定結構 關鍵不在于你做什么，而在于你如何做 核心流程與非核心流程 創建以流程為基礎的結構與執行體制 流程優化與持續創新177、組織是執行力的骨架、組織是執行力的骨架戰略決定結構，結構支撐戰略！案例：事業部的成立是否合理18第三章第三章戰略是執行

8、力的前提戰略是執行力的前提19我們先思考這樣的問題。一個人要成就一番事業，他首先要考慮的是什么？ 第一是要考慮往那個方向走？第二是要考慮用什么樣的人？第三是要考慮如何凝聚這幫人？如果這三個問題解決了，那企業基本的問題也就解決了。向什么方向走，用什么樣的人，憑什么凝聚人心，這就是企業管理的三大核心問題。是最基本的，也是最重要的。我們稱為戰略管理的三個基本底線，也就是說，如果這三個問題不解決，戰略管理就無從談起。戰略管理的三個基本底線戰略管理的三個基本底線20登山比賽，戰略管理的形象比喻登山比賽，戰略管理的形象比喻 21一項戰略必須能精簡到一頁紙上一項戰略必須能精簡到一頁紙上一、長的戰略只會阻礙有

9、效執行 過于長的戰略規劃對于企業的發展沒有任何意義。二、在制定戰略時必須先確定要素 只要確定了要素，執行者才能對講要確定的戰略計劃形成一個整體的、更加清晰的認識，才能判斷這項戰略是否優秀，才能為開發出必要的備選戰略提供基礎和依據。 22 有這樣一個故事：某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎征答活動。 題目是：在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關系世界興亡命運的科學家。 第一位是環保專家，他的研究可拯救無數人們，免于因環境污染而面臨死亡的厄運。 第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。 第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒

10、而亡的命運。 此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？ 問題刊出之后，因為獎金數額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。 最后結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。 將復雜問題簡單化，將簡單問題復雜化將復雜問題簡單化，將簡單問題復雜化 23管理者不能把事情越搞越復雜管理者不能把事情越搞越復雜把復雜問題簡潔化，而不是簡單化把復雜問題簡潔化，而不是簡單化抓住問題的關鍵，使問題一目了然抓住問題的關鍵，使問題一目了然學會把復雜的事情迅速的簡潔化學會把復雜的事情迅速的簡潔化24案例：

11、案例：IBMIBM沒有戰略規劃沒有戰略規劃 當郭士納在當郭士納在19931993年以年以IBMIBM新任新任CEOCEO的身份第一次面對新聞界時，他的身份第一次面對新聞界時，他說了一句讓當時的財經界記者大為驚嘆的話：說了一句讓當時的財經界記者大為驚嘆的話：“IBMIBM現在不需要什么現在不需要什么遠景規劃遠景規劃，IBMIBM最需要的是一系列非常務實的、以市場為導向的最需要的是一系列非常務實的、以市場為導向的和高度有效的戰略。和高度有效的戰略。” 25制定戰略時要有風險意識制定戰略時要有風險意識 項戰略決策在作出之前必須對未來可能發生的變化作出充分的預測。一、對外部環境作出的假設是客觀的嗎？

12、企業在制定戰略時必須對未來可能發生的重大變化做出預測，對企業未來幾年得到經營環境做出假設，這樣制定出來的戰略才會對企業未來的發展起到指引作用。二、企業內部有阻礙戰略執行的潛在問題嗎？ 制定戰略時要客觀的評價企業的內外部環境，對可能發生的重大變化做出預測，找出可能阻礙戰略執行的絆腳石并想辦法解決它。26對戰略計劃進行評估對戰略計劃進行評估 戰略評估是測試和驗證一項戰略是否科學和正確的最有效方式。 戰略評估是引發更深入思考的有利時機 戰略評估不該是打瞌睡和做白日夢的地方，而應該是所有與會人員暢所欲言，把所有可能出現的問題一一列舉出來，并對戰略進行適當改善的地方。27第四第四章章 制度是執行力的保障

13、制度是執行力的保障28贊成“制度至上”的企業家，在實施過程中肯定會發現，就算你的制度有多完善，肯定還是有空白的地方，或者制度是出臺了，但實施不了的尷尬局面。為什么？因為制度是死的，人是活的，如果執行制度和被執行制度的人在內心是不贊成或反對這些制度的話，那么再完善的制度執行起來也會變了味。 贊成“精神至上”的企業家而言，如果僅僅強調“寬容”是肯定行不通的，為什么？因為企業首先不是宗教，就算是宗教，他們也有嚴格的教規在約束教徒的行為，而不是僅僅通過精神的洗煉；其次，人的本質還有惡的一面，就算是圣人，你也難保在完全缺乏監督的時候他會潔身自好，更不用說一家企業還存在著許多的不同層次的員工，用太過人性化

14、的管理模式來管理基層員工是一項成本很高的管理行為，而且效果不如嚴格管理來得好些。 制度至上制度至上精神至上精神至上？制度至上還精神至上？制度至上還精神至上？29建立以執行力為重點的薪酬和獎懲制度建立以執行力為重點的薪酬和獎懲制度一、以薪酬來激勵員工 “錢不是萬萬能，沒錢就萬萬不能。”這句時髦而又略顯俗氣的話，似乎已經成為世人對金錢的經典看法。 所以，薪酬對員工而言是極為重要的，是對員工努力工作的肯定和報償。薪酬對員工而言是極為重要的，是對員工努力工作的肯定和報償。然而，薪酬只有建立在公平的基礎上才能真正起到激勵的作用。然而，薪酬只有建立在公平的基礎上才能真正起到激勵的作用。二、獎勵最具執行力的

15、員工 員工的業績在很大程度上體現了這個人的執行能力。只有執行能力強的人才有可能取得優秀的業績。所以，對高績效的員工予以獎勵可以激勵員工對高績效的員工予以獎勵可以激勵員工提高執行力，進而增強整個企業的執行力。提高執行力，進而增強整個企業的執行力。三、獎罰分明，才能有效執行 通用電氣公司前總裁杰克韋爾奇曾說：“我力圖確保在每一天的經營中，確保在每一天的經營中，最有效率的人得到最好的待遇最有效率的人得到最好的待遇；同時，我們必須察看那些譏笑最差的人，并給予一定的處罰。” 獎罰只是一種管理手段，獎罰分明會起到非常積極的效果。獎罰只是一種管理手段，獎罰分明會起到非常積極的效果。30清掃執行障礙，建立跟進

16、制度清掃執行障礙，建立跟進制度 是什么阻礙了戰略的有效執行？領導者的任務不只是制定計劃，還應該對計劃進行跟蹤，及時發現溫暖體并在第一時間予以解決。在實際執行的過程中，很可能會遇到種種障礙，最終使得執行效果大打折扣。 建立跟進計劃當突發時間發生時，最高領導人的參與和關注是至關重要的。領導人可以進行一些非常規決策，把損失降到最小，使障礙得以在最短的時間內排除，確保執行工作的順利進行。31 中國管理模式能否成功，關鍵在于正式制度和非正式制度中國管理模式能否成功，關鍵在于正式制度和非正式制度的融合。中國企業能否在吸收西方較為完善和先進的管理制度的融合。中國企業能否在吸收西方較為完善和先進的管理制度前提

17、下，建立中國企業的制度文化，或者說建立一種有效的企前提下，建立中國企業的制度文化，或者說建立一種有效的企業文化，使西方管理制度與中國文化相結合，即業文化，使西方管理制度與中國文化相結合，即“自律自律” 和和“他律他律”的相結合，是中國企業能否建立競爭優勢的關鍵所在。的相結合，是中國企業能否建立競爭優勢的關鍵所在。 制度是讓想犯錯的人犯不了錯，制度是讓想犯錯的人犯不了錯，文化是讓有機會犯錯的人不愿意犯錯文化是讓有機會犯錯的人不愿意犯錯! ! 32第五章第五章 人才是執行力的核心人才是執行力的核心33首先要選對人首先要選對人 執行力是指企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策

18、在實施過程中原則性和靈活性相互結合的重要體現。一個企業有無執行力，關鍵看有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意味著企業領導者成功了一大半。在公司的發展過程中，有很多因素都是它本身所無法控制的。在這種情況下，公司就更應該對自己能夠控制的一個重要因素員工的素質、尤其是那些身居要職的員工的素質嚴加控制。人才是一個 組織最重要的財產，它也是該組織年夏一年取得進步的重要保證。他們的判斷、經驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。34表面形式（公開的）表面形式（公開的）目標，技術，結構目標，技術，結構財政資源，技巧與能力財政資源，技巧與能力內在形式（隱蔽的）內在形式（隱蔽的）態度，交往模式態度，交往模式

19、群體作用群體作用個性，沖突個性，沖突關鍵在于組關鍵在于組織內部條件織內部條件標準標準選才標準組織冰山理論選才標準組織冰山理論35人員的選聘需以其執行力為重點人員的選聘需以其執行力為重點 從外部招聘，引進具有執行力的人才從外部招聘，引進具有執行力的人才 選聘人員時只考慮其學歷和經驗是遠遠不夠的，最關鍵的是考查他是否具有務實精神和自行品質。如果不對其執行力進行衡量，那只會招空想回家。 在企業內部挖掘，提拔具有務實精神的人才在企業內部挖掘，提拔具有務實精神的人才 無論是從外部招攬人才，還是從企業內部挖掘、晉升人才（很多時候是兩者并用），都必須以執行力為考查的重點。只有嚴格選聘那些執行能力強的人，企業

20、的執行力和戰斗里才會提高。 36人力資源部門必須以執行的結果為導向人力資源部門必須以執行的結果為導向真正有意義的是最后的執行結果真正有意義的是最后的執行結果 人力資源部門在整個執行過程中處于關鍵位置 人力資源部門要注意角色轉變37讓合適的人做合適的事讓合適的人做合適的事 卡耐基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當的人才。” 選聘人才時要考慮職位的要求 執行力是有界限的，某人在某方面必須很好并不表明他也勝任另一工作，所以，在選聘人才時，應考慮其執行力是否與職位的要求想匹配。 彼得斯指出：“雇傭合適的員工是任何公司所能做的最重要的決定。 把恰當的人

21、放在恰當的位置上 成功的企業家用認得重要原則之一就是適才適所 ，把恰當的人放在最恰當的位置上。 適當的人才才能創出偉大事業38打造堅實的中層隊伍打造堅實的中層隊伍 一般來說，企業的中層管理者是指那些在產品開發、策略規劃、人力資源、會計財務、行銷、生產等關鍵部門、崗位的管理人員。他們是企業中的一個特殊群體，由于他們自身職責和權限的規定，決定了他們在企業中既不同于高層領導又不同于一般員工的角色定位，他們不僅僅發揮著信息傳遞的作用，而且還具有中繼以及監督的職能。我們把中層管理者比喻為執行過程中的“腰”。擁有一批精明強干的中層管理人員，是執行成功的基本條件。q 中層執行者的堅凝與松散中層執行者的堅凝與

22、松散q 中層管理者是執行體系的中層管理者是執行體系的“腰腰”39有效執行要求妥善處理績效差的人有效執行要求妥善處理績效差的人 企業必須妥善處理這些績效差的人，使他們在戰略決策的執行過程中發揮積極的、有益得到作用，而不是阻礙執行工作的順利進行。 給績效差的額人調換合適的工作崗位 對于那些有執行力，但由于工作崗位的不合適而表現欠佳的組織成員，最有利于提高企業執行力的處理辦法就是把他調換到更合適他的工作崗位上去。 如果找不到適合績效差的人的崗位，只有解雇他 每一個領導者都應該有“揮淚斬馬謖”得到勇氣。 對于那些績效差的人，決不能讓其留在原職。40建立一條執行型領導者的培養通道建立一條執行型領導者的培

23、養通道 企業需要建立一條完善的領導人才輸送管道，這樣在高層領導因種種原因不得不離開公司時，就不會因為倉促的選擇后繼者而導致企業正常運營受到不良影響了。 選擇繼任者的工作應從現任領導者上任開始 客觀的評價候選人的能力 培養和提高候選人的執行能力41激發執行的熱情激發執行的熱情 42當任何一件事情不能做好的原因缺乏：戰略、制度、規定、流程、工作標準、缺乏：觀念、知識、技能、習慣、態度建立各種政策、標準必須通過培訓解決問題分析鑒定43 人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開 帕金森定理 提高部門經理素質，設計職業生涯通道 沒有不好的員工，只有不好的主管！ 人才接力捧，一線經理人的第一考核指標人才

24、接力捧，一線經理人的第一考核指標44p培訓的定義培訓的定義 督導員須給下屬提供適當的培訓，以確保下屬具備足夠的能力和信心去完成所授予的工作，達到公司預期的目標。培訓的定義： 培訓是指通過改變受訓者的知識水平、技術水平和態度，從而改變受訓者的思想及行為，使他具備足夠的能力去擔當目前的工作，或準備迎接將來派予的新挑戰。工作態度工作知識工作技能和技術培訓下屬培訓下屬45培訓，以提高員工的執行力為重點培訓，以提高員工的執行力為重點 對于執行力薄弱或確失的其企業來說，僅靠薪酬和獎勵的推動還不足以改變員工對執行的態度，企業還需要有一個“拉”的力量，也就是開展面向全體員工的，以執行力為重點的教育和培訓。 舉

25、個例子，如果我們培訓業務人員，說每天應該填什么報表等等，可能實行不了一段時間就開始流于形式了 。 但如果有相應的支持系統，效果可能就大為改觀了。 比如：公司明確表示職位空缺時都會首先從公司內部進行招聘，而且又明確了各崗位應該具備的素質和能力，然后我們告訴業務人員，現在訓練大家不是因為要大家為了交報表而做報表，而是在訓練大家做部門經理，這是為公司在快速擴張的市場培養后備人才，而且做一名合格的部門經理應該具備什么素質和能力都有明確的要求。 明確了這些，我想業務人員就會努力去做了，而且會很主動。為什么？這就像有個笑話里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦？趕牛的人想了個主意，把一束青草掛在牛

26、頭的前面，結果不用打，牛就拼命往前走了。46 一條老獵狗年輕力壯時從沒有向森林中的任何野獸屈服過，年老后，在一次狩獵中，遇到一頭野豬，他勇敢地撲上去咬住野豬的耳朵。由于他的牙齒老化無力，不能牢牢地咬住，野豬跑了。主人跑過來后大失所望，痛罵他一頓。年老的獵狗抬起頭來說：“主人呀！這不能怪我不行。我的勇敢精神和年輕時是一樣的，但我不能抗拒自然規律。從前我的行為受到你的稱贊，現在也不應受到你的責備啊。” 給員工一張長期飯票，讓他們永遠都有一顆二十歲的心臟給員工一張長期飯票，讓他們永遠都有一顆二十歲的心臟! !學習，讓七十歲的身體擁有二十歲的心臟學習，讓七十歲的身體擁有二十歲的心臟 47 老鷹是所有鳥

27、類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習慣有關。 老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。 鄧小平不就說一句名言： 不管白貓黑貓，能抓老鼠的就是好貓！不管白貓黑貓，能抓老鼠的就是好貓！ 物競天擇，適者生存，只有生存下來才是真理物競天擇，適者生存，只有生存下來才是真理 適者生存，建立基于能力的人力資源管理體系適者生存，建立基于能力的人力資源管理體系 48授權是為公司培養人才的最

28、好途徑之一。 授權首先是一種管理的意識，一種培養人才的意識！授權首先是要把握風險，就是要適當授權，要有承擔風險的意識和責任。授權是對公司最大的忠誠！ 授權流程是首先要交給合適的人，然后給他一個計劃，接著就是過程監控。 授權是要將責權利一塊授權出去。 授權是要用一個啟發性的觀點去引導員工，教授他做事的技能和方法。授權，就是陪著新手學開車授權，就是陪著新手學開車 49授權的程度，通常情況下是：你告訴我情況，我來決策；你告訴我建議我來選擇；你告訴我你希望怎么做，我隨后再告訴你怎么做；你可以去做，但是你要給我知道你怎么做，要與我有聯系。授權的程度授權的程度 50第六章第六章 文化是執行力的基礎文化是執

29、行力的基礎51在組織中建立執行文化是企業成功的關鍵在組織中建立執行文化是企業成功的關鍵 將執行力融入企業文化之中 企業文化對于推動企業得到發展有著不可低估的作用，企業要富有執行力，就必須將執行力融入企業文化之中。執行力文化正在成為21世紀企業發展的主流文化，這種文化也是企業得以經久不衰的保證。 在企業里，只有一個或幾個人具有執行力是遠遠不夠的。一個企業的生存和發展，需要一大批執行型管理者，需要全體員工都具有執行的意識和能力。只有將執行力融入企業文化中，才能收到最好的效果。只有將執行力融入企業文化中，才能收到最好的效果。 執行力誕生于企業信仰 沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，提高執行力就是空

30、談。 52中國傳統文化對執行力的障礙中國傳統文化對執行力的障礙 53 和，是不同事物的相成相濟，是多樣性的統一，它承認矛盾，是矛盾發和，是不同事物的相成相濟，是多樣性的統一，它承認矛盾，是矛盾發展的協調統一；同，是相同事物的疊加，它回避矛盾，掩蓋事物之間的差異。展的協調統一；同，是相同事物的疊加，它回避矛盾，掩蓋事物之間的差異。表現在處理人際關系上，同是唯唯諾諾，是無原則的茍同甚至同流合污；和表現在處理人際關系上，同是唯唯諾諾，是無原則的茍同甚至同流合污；和則是有原則的和睦相處，就是說，凡無關原則的小事，要理解忍讓，不要小則是有原則的和睦相處，就是說，凡無關原則的小事，要理解忍讓，不要小題大作

31、、鬧不團結，凡事關原則性的大問題，則要堅持原則、一絲不茍。表題大作、鬧不團結，凡事關原則性的大問題，則要堅持原則、一絲不茍。表現在上下級關系上，同是下級對上級的絕對服從和死氣沉沉、緊張壓抑的現在上下級關系上，同是下級對上級的絕對服從和死氣沉沉、緊張壓抑的“一言堂一言堂”；和則是上下級的互相尊重和坦誠議政、集思廣益的；和則是上下級的互相尊重和坦誠議政、集思廣益的“眾言堂眾言堂”。中國傳統文化的精髓中國傳統文化的精髓和諧和諧54態度決定一切態度決定一切 55 潛 能（可做到） 成 就(已做到)已掌握的技巧真正的績效56文化決定觀念，文化決定觀念，觀念決定心態，觀念決定心態，心態決定行為，心態決定行

32、為，行為決定習慣，行為決定習慣，習慣決定未來。習慣決定未來。57v 被繩牽住的大象被繩牽住的大象 一只馬戲團的大象，可以表演很多高難度的技巧動作，但卻不敢跨越出被繩栓住的范圍。v 能舉超重的運動員能舉超重的運動員 一直自認為不能舉起205KG杠鈴的運動員，在教練的失誤下，誤把205KG當作200KG的杠鈴舉起。原因是他相信他舉的是200KG。58有一個聰明的男孩，有一天媽媽帶著他到雜貨店去買東西，老板看有一個聰明的男孩，有一天媽媽帶著他到雜貨店去買東西，老板看到這個可愛的小孩，就打開一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是到這個可愛的小孩，就打開一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是這個男孩卻沒

33、有任何的動作。幾次的邀請之後，老板親自抓了一大把糖這個男孩卻沒有任何的動作。幾次的邀請之後，老板親自抓了一大把糖果放進他的口袋中。回到家中，母親很好奇的問小男孩，為什沒有自己果放進他的口袋中。回到家中，母親很好奇的問小男孩，為什沒有自己去抓糖果而要老板抓去抓糖果而要老板抓 呢？小男孩回答得很妙：呢？小男孩回答得很妙：“因為我的手比較小呀！因為我的手比較小呀！而老板的手比較大，所以他拿的一定比我拿的多很多！而老板的手比較大，所以他拿的一定比我拿的多很多！” 借勢借勢59每當太陽從地平線上升起，草原上的獵豹們就開始尋覓他們最喜歡吃的食每當太陽從地平線上升起，草原上的獵豹們就開始尋覓他們最喜歡吃的食

34、物物羚羊，而羚羊更是高度警惕，時時小心。多少年來，從它們出現在這羚羊，而羚羊更是高度警惕，時時小心。多少年來，從它們出現在這片草原上，就開始了這種速度和生存能力的競爭，到如今，它們都已經成為這片草原上，就開始了這種速度和生存能力的競爭，到如今，它們都已經成為這個地球上跑得最快的動物。個地球上跑得最快的動物。 小獵豹問媽媽：小獵豹問媽媽：“為什么我們總要奔跑？為什么我們總要奔跑？”獵豹告訴它：獵豹告訴它：“孩子，我們一孩子，我們一定要注意那些羚羊，它們就是我們賴以生存的食物。你必須學會和提高奔跑的定要注意那些羚羊，它們就是我們賴以生存的食物。你必須學會和提高奔跑的能力，這樣你才不被餓死。能力，這

35、樣你才不被餓死。” 小羚羊問媽媽：小羚羊問媽媽：“為什么我們總是在奔跑？為什么我們總是在奔跑？”羚羊說：羚羊說：“因為每時每刻，因為每時每刻，我們的敵人我們的敵人獵豹都在等待著機會。我們只有不斷地奔跑和閃躲才能保證獵豹都在等待著機會。我們只有不斷地奔跑和閃躲才能保證每天生命的延續。而且我們要爭取跑得更快，因為獵豹跑輸一次，最多意味著每天生命的延續。而且我們要爭取跑得更快，因為獵豹跑輸一次，最多意味著它們這次捕捉失敗，只是少了一頓午餐，下次還有機會。但對我們而言，多的它們這次捕捉失敗，只是少了一頓午餐，下次還有機會。但對我們而言，多的就是一次繼續生存下去的機會，我們也才能再次看到明天的太陽。一個

36、是為了就是一次繼續生存下去的機會，我們也才能再次看到明天的太陽。一個是為了午餐，一個是為了生存，這就是為什么我們要比獵豹跑得更快的原因啊。午餐，一個是為了生存，這就是為什么我們要比獵豹跑得更快的原因啊。” 速度速度60 有一個單位招聘業務員，由于公司待遇很好，所以很多人面試。有一個單位招聘業務員，由于公司待遇很好，所以很多人面試。 經理為了考驗大家就出了一個題目：讓他們用一天的時間去推銷梳經理為了考驗大家就出了一個題目：讓他們用一天的時間去推銷梳子，向和尚推銷。很多人都說這不可能的，和尚是沒有頭發的，怎么可子，向和尚推銷。很多人都說這不可能的，和尚是沒有頭發的，怎么可能向他們推銷？能向他們推銷

37、？ 61第一個人說：經理呀，我推銷了一把梳子。經理說：你告訴我你怎第一個人說：經理呀，我推銷了一把梳子。經理說：你告訴我你怎么向和尚推銷的？第一個人說：我到處和和尚講，我們的梳子是多么多么向和尚推銷的？第一個人說：我到處和和尚講，我們的梳子是多么多么的好，對頭發是多么多么的好，結果那些和尚都罵我神精病，說我笑么的好，對頭發是多么多么的好，結果那些和尚都罵我神精病，說我笑他們沒有頭發，趕我走甚至要打我。我很絕望，這時候我看到一個小和他們沒有頭發，趕我走甚至要打我。我很絕望，這時候我看到一個小和尚，頭上生了很多癩子，很癢，在那里用手抓。我就騙他告訴他，抓頭尚，頭上生了很多癩子，很癢，在那里用手抓。

38、我就騙他告訴他，抓頭用梳子抓，我騙他，賣出了一把。用梳子抓，我騙他，賣出了一把。 62第二個回來了：經理呀，我賣出了第二個回來了：經理呀，我賣出了1010把梳子。經理說：你怎么向和尚推銷把梳子。經理說：你怎么向和尚推銷的？第二個人說：我想了很多辦法，后來我到了一個最高的山上的寺廟里，我的？第二個人說：我想了很多辦法，后來我到了一個最高的山上的寺廟里，我問和尚，這里是不是有很多人拜佛？和尚說是的，我有問他，如果他們的頭發問和尚，這里是不是有很多人拜佛？和尚說是的，我有問他，如果他們的頭發被山風吹亂了，拜佛尊敬不尊敬？和尚說當然不尊敬。我說你知道了又不提醒被山風吹亂了，拜佛尊敬不尊敬？和尚說當然不

39、尊敬。我說你知道了又不提醒他，是不是一種罪過？他說當然是一種罪過。于是我建議他在每個佛像前擺一他，是不是一種罪過？他說當然是一種罪過。于是我建議他在每個佛像前擺一把梳子，游客來了梳完頭再拜佛！一共把梳子，游客來了梳完頭再拜佛！一共1010個佛像我賣出去個佛像我賣出去1010把。把。 63第三個回來了：經理呀我賣出了第三個回來了：經理呀我賣出了30003000把梳子！經理說：你告訴我你把梳子！經理說：你告訴我你怎么賣的？第三個人說：我到了最大的寺廟里，直接跟方丈講，你想不怎么賣的？第三個人說：我到了最大的寺廟里，直接跟方丈講，你想不想增加收入？方丈說想。我就告訴他，在寺廟最繁華的地方貼上標語，想

40、增加收入？方丈說想。我就告訴他，在寺廟最繁華的地方貼上標語，捐錢有禮物拿。什么禮物呢，一把功德梳。這個梳子有個特點，一定要捐錢有禮物拿。什么禮物呢，一把功德梳。這個梳子有個特點，一定要在人多的地方梳頭，這樣就能梳去晦氣梳來運氣。于是很多人捐錢后就在人多的地方梳頭，這樣就能梳去晦氣梳來運氣。于是很多人捐錢后就梳頭又使很多人去捐錢。一下子就賣出了梳頭又使很多人去捐錢。一下子就賣出了30003000把。把。 64創新創新只有一條路不能選擇只有一條路不能選擇那就是放棄的路；那就是放棄的路；只有一條路不能拒絕只有一條路不能拒絕那就是成長的路。那就是成長的路。 不大可能的事也許今天實現，不大可能的事也許今

41、天實現，根本不可能的事也許明天會實現。根本不可能的事也許明天會實現。 67 思考題1：我的哪些想法和信念制約了我的成長和事業的發展？68沒有任何借口沒有任何借口 美國西點軍校200年來最重要的行為準則，西點軍校的學生常常用四句話回答長官，第一句是的，長官，第二句不是，長官，第三句話我不知道長官，第四句話最精彩沒有任何借口. 69“20/80原則” 在一個企業的價值創造過程中，20%的骨干人員創造了企業80%的價值；而且在每一位人身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。管理要抓住關鍵管理要抓住關鍵 “51%原則” 有選擇就會有放棄。假設一件事有非此即彼的兩種選擇，

42、而且兩種選擇幾乎具有相同的吸引力，應對兩個選擇對象進行分析，如果其中一個有51%的選擇理由，就應該毫不猶豫的選擇它。管理必須做出選擇。選擇前認真分析，選擇后決不后悔管理必須做出選擇。選擇前認真分析，選擇后決不后悔兩個重要的管理原則兩個重要的管理原則70英國運送流放犯人的故事 1718世紀，英國總是把一些犯人流放到澳洲，開始，按照上船時 犯人的人頭給私營船主付費和發給食物，但到岸存活率非常低，最高時死亡率達到94% 英國政府極欲降低犯人死亡率，設想了很多方案 創新一個制度：按到達澳洲活著下船的犯人人頭付費. 一個好的制度能夠自行“區別真偽”，自行提供讓人誠實守信的引導與激勵不斷創新制度不斷創新制

43、度71注意細節，管理從小事做起注意細節，管理從小事做起72必須把每個環節的工作落到實處必須把每個環節的工作落到實處 在當今日益激烈的市場競爭中，在市場機會稍縱即逝的商戰中，企業必須踏踏實實地做好每一件事。 只有企業上下更加關注實施的工作而不是令人心潮澎湃、熱血沸騰的目標本身，企業才能實現理性的發展。 戴爾公司是近年來表現得最為卓越的公司之一，在經過不到20年的時間里，一躍成為世界最大的PC制造商。和大多數公司總犯“言出不行”的錯誤不同，戴爾公司是言出必行的。每一名員工都必須把自己的工作做得盡善盡美，在公司最高領導的監督下，每一個環節的工作都必須落到實處。 注意具體問題就是確保將美意個環節的工作

44、都落到實處。要做到這一點，不僅需要員工明確自己的職責并做好自己所應負責的工作，而且還需要高管理者將關注的焦點從美好的設想轉移到如何實現這一問題上來，制定具體的可執行的行動方案，并關注方案的執行。73可怕的敵人是自己可怕的敵人是自己 成功的執行者盡力忍受住自己的憂慮。他們理解自己的憂慮心情，是自己習慣隨之而來的感覺。當他們為試圖改掉一些舊的行為而感到憂慮的時候，就對自己說：“這種情緒又來了。但是，我要堅持住。這次我決定要是生活發生一個變化，不管多么沒有把握、多么心慌，一定要堅持下來。” 失敗的執行者往往在自己想要改掉毛病覺得憂慮的時候，則找一些話為自己開脫。這種做法叫做“明天再說”的回避法： “

45、我太累了，這個新的辦法等到明天再實行吧。” “我有點惡心，以后等我覺得好受一些再說吧。” “現在專心不下來，分心的事情太多了。以后再說吧。” “我有那么多差事要干，現在先放一放，過幾天再做這件事吧。” 不要再找借口拖延了！這樣做是有害的，也是不必要的。要平拼一拼，使自己習慣于這種恐懼感，今天就動手去做。74第七第七章章 工具是執行力的杠桿工具是執行力的杠桿75勢能：執行的環境管理工具勢能：執行的環境管理工具 勢能的必要性與利用 孫子說過：“善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石于千仞只山者，勢也。”

46、唐朝的著名軍事家李靖也認為：“用兵任勢，如峻坡走丸，用力之微，而戰功甚博也。”可見，巧妙地運勢，實能起到四兩撥千斤之妙。 勢的增長鏈 “勢”其實是一個不斷運行的過程，如它并不是雜亂無章的進行，而是遵循一條“勢”的增長鏈有序、漸進地展開，那么形成的“勢”便能爬升到一個較高的程度。76矛盾：執行的過程管理焦點矛盾：執行的過程管理焦點 矛盾的不可避免性 第一種矛盾：對不充裕的執行資源的競爭 第二種矛盾：執行分工形成的矛盾 第三種矛盾：工作性質不同而產生的矛盾 第四種矛盾：個人目標取向差別形成的矛盾 第五種矛盾：含糊不清的組織結構導致的矛盾 建設性和破壞性的矛盾 用組織方法來處理矛盾77杠桿：執行的環

47、節管理工具杠桿：執行的環節管理工具 著名物理學家阿基米德有一句名言：給我一根足夠長的杠桿和一個指點，我就能撬動整個地球。 杠桿一：關鍵性人物 古語講的“擒賊先擒王”就是這個道理。 杠桿二：競爭對手的資源 以其他企業的資產為杠桿。 杠桿三：競爭性情景 物以稀為貴，人們對不能一下子得到的東西常有更迫切的追求，利用這一人性的弱點，可以增強我們的執行力度。78不正確的工作方法會給執行帶來阻礙不正確的工作方法會給執行帶來阻礙 通常我們遇到公司在作業的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，ABCD每人負責一攤活，然后進行匯總。這種作業方式沒有把作業人員的能力形成合力，而是分散了作業的實力。1+1沒有

48、大于2，甚至能不能等于2都是個問號。再就是作業的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業工具模板。 此時，我們應該果斷地采取這樣的對策： 第一，充分發揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的東西，第一，充分發揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。先保證大家努力的方向不會錯。 有些時候，本來應該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。 各級主管都必須明白：方向比距離和速度更重要！各級主管都必須明白：方向比距離和速度更重要！ 第二，在作業的過程中注意積累，建立自己的作業工具模板。第二，

49、在作業的過程中注意積累，建立自己的作業工具模板。 比如企業在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業的效率和質量。 喜歡旅游的人肯定有感覺：同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。 79A、重要且緊急的B、重要但不緊急的C、緊急但不重要的D、既不緊急也不重要的E、浪費時間的時間管理工作可以分以下幾種：80 大部分人的習慣是根據緊急性來確定 工作的優先順序： 比如說：必須今天做好的,應該在今天做好的,應該在某個時間做好的，但是還不急。 “你是怎么做的哪？” 小

50、張回答：“我好像也是這樣做的。” 王部長說：“事實上，應該根據工作的重要性來定優先順序，以緊急性作為次重要的考慮因素”。81 工作安排的順序是： 先做 A、重要且緊急的工作 再做 B、重要但不緊急的工作 少做 C、緊急但不重要的工作 不做 D、既不緊急也不重要的工作 杜絕 E、浪費時間的工作 一定要把A、B的事先干好，再干其他事，時間不夠，即使其他事干不完也是可以的。 82理論依據：20/80法則： 所有工作中20%將做出了80%的貢獻。這20%的工作可以說就是重要的工作。你把這20%的重要工作做完了、做好了，你就完成了80%的工作了。但你把剩余的80%的工作做完了，你才完成了20%的工作。所

51、以你應先把這20%的重要工作先完成。分分 析析83結結 論論先做最重要的事先做最重要的事84第八章第八章 流程是執行力的血液流程是執行力的血液851 1、戰略流程：與人員流程、營運流程連結、戰略流程：與人員流程、營運流程連結如何執行才是重點戰略的基本要素只能少，不須多 區分戰略的層次 誰來制定計劃？ 戰略計劃該提的問題一個健全的戰略計劃必須探討到下列問題：對外在環境的評量如何？對現有客戶與市場的了解多少？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？競爭者是誰？企業是否具備執行戰略的能力？計劃執行過程中的階段性目標為何？是否能兼顧短期與長期的平衡？企業面對的關鍵性課題為何？該如何在永續性的基礎上追求獲利？86

52、 任何企業都需要制定戰略。企業通過這些流程規劃它的發展前景，包括戰略規劃、產品/服務開發、以及新流程的開發等。戰略流程非常重要。假如戰略流程環節出了差錯，那么無論企業的執行力有多強都白搭。而且執行力越強，可能錯的更遠。 戰略流程決定戰略思想的實施 戰略流程要素 誰是戰略流程的主導者戰略流程是基石戰略流程是基石 87戰略執行力的保障體系，年度經營計劃戰略執行力的保障體系，年度經營計劃 戰略制定出來之后，關鍵在于實施，沒有一套完善的戰略實施體系，戰略永遠形成不了企業的競爭優勢，永遠停留在計劃與現實的矛盾之中。 對于戰略的實施，其實中國大部分企業，特別是大型國有企業已經有一套非常完善的運作體系，他們

53、對于戰略如何從制定到落實，如何從公司到個人，如何從年度到月度都有很完善的流程及體系。那為什么中國現有的企業被稱為是沒有戰略的執行力呢？ 88問題主要體現在三個方面：一、在戰略實施的前提上出現了問題。 為了計劃而計劃，這是中國企業戰略執行力出現問題的根源！ 為了結論而調研，這是錯誤戰略或計劃戰略的罪魁禍首！ 二、負責戰略實施的人沒有把它作為戰略來實施！ 一個完善的戰略保障體系，如果執行的負責人并沒有用心、真心 想去實現它，那不管什么樣的體系，結果都是一樣的！三、中國企業不善于總結！ 總結的關鍵是要將經驗上升為理論，上升為知識，這才是總結的核心。 89 反過來看西方的戰略實施體系，其實他們的戰略實

54、施體系并沒有比我們有什么高明之處，只不過他們將戰略的實施體系上升成為工作模板，工作流程，上升到理論階段，并真正將它作為戰略保障的重要措施去做而已。現在有許多人在推廣西方的戰略實施體系，并在前面加上了幾個英文字母，如什么5H、4W什么的，實際上你仔細去分析它，只不過是將我們經常做的那一套年度計劃體系冠上一個比較國際化的名詞而已。從這個角度說，中國企業確實是不懂得總結！ 中國許多企業在戰略保障體系上并不落后，落后的只是觀念，中國許多企業在戰略保障體系上并不落后，落后的只是觀念，落后的只是思維！落后的只是思維！ 90 中國許多民營企業還處在感性戰略階段，他們連基本的戰略管理知識都不具備，因此談不上說

55、是戰略實施的執行力問題。那他們是不是沒有戰略呢？回答是肯定有的！ 戰略并不僅僅指必需有一套可以顯示出來的書面規劃，它更戰略并不僅僅指必需有一套可以顯示出來的書面規劃，它更多的是指具備戰略管理的思維方式！多的是指具備戰略管理的思維方式！ 德魯克說：德魯克說：“沒有戰略的企業就象流浪漢一樣無家可歸。沒有戰略的企業就象流浪漢一樣無家可歸。” 91 當前中國大部分民營企業家確實還停留在感性戰略的階段。 所謂的感性戰略，就是指沒有經過理性科學市場的分析，基本上處于所謂的感性戰略，就是指沒有經過理性科學市場的分析，基本上處于拍腦袋定戰略的情況。拍腦袋定戰略的情況。 這種感性戰略的優點在于企業的決策速度很快

56、，它不需要經過較長時間的分析，對市場的變化反映靈敏，所以往往很容易抓住商機。缺點是它對企業家的個人素質要求很高，一旦決策錯誤，可能滿盤皆輸。企業在創業初期，這種感性戰略是必不可少的，它有存在的基礎。但有前瞻性眼光企業家在企業的草創時期就會很重視市場的調研及決策機制的完善，他有意識會培養和建立一種可以通過體系來運作的戰略管理流程，所以他會在靈活與原則的平衡中取得快速的發展。 這個過程用柳傳志的說法就是，制定戰略就好像是在找路，當前面草地、泥潭和道路混成一片，無法區分時，就要反復細心觀察，小心求證，然后小心翼翼地去踩去試，當證實了腳下確實是堅實的黃土路時，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個觀察、踩試的過程

57、就是市場調研，而撒腿就跑就是堅決地執行戰略過程。92 完善的公司戰略管理是指從戰略分析和制定，戰略實施、戰略監控與調整這三個主要階段的動態管理過程。戰略運行體系主要包括戰略實施與戰略監控與調整這兩大部分，戰略運行體系的核心是年度經營計劃的制定與調整。 戰略分析和制定戰略實施戰略監控與調整年度經營計劃經盛咨詢戰略管理模型經盛咨詢戰略管理模型931 1、公司戰略管理和年度經營計劃、公司戰略管理和年度經營計劃2 2、 年度經營計劃實施運行體系年度經營計劃實施運行體系2.1制定年度經營計劃2.1.1年度經營計劃的定義2.1.2制定年度經營計劃的基本步驟2.1.3年度經營計劃制定的原則2.2公司年度經營

58、計劃程序2.2.1目的2.2.2主要流程2.3年度經營計劃的組織保障2.3.1戰略執行委員會的工作職能2.3.2戰略執行委員會的組成2.3.3相關部門的責任2.4年度經營計劃的支撐體系2.4.1執行報表包括的八大信息2.4.2會議跟蹤體系2.5年度經營計劃實施主要管理表格3 3、年度經營計劃監控與調整、年度經營計劃監控與調整3.1年度經營計劃的監控3.1.1戰略監控的目的3.1.2戰略監控的步驟3.2戰略調整3.2.1戰略調整的必要性3.2.2戰略調整的頻度和原則3.2.3戰略調整的基本步驟 經盛戰略運行體系目錄經盛戰略運行體系目錄94會議要點會議要點1、明確分配個人發言時間 周例會每人發言時

59、間限5分鐘，要抓住重點，提高會議效率。月度考評會一般發言限15分鐘，最長不得超過20分鐘。秘書長控制，主任發言可適當延長。2、 安排好發言順序 總經辦（匯總簡報）市場部客戶服務部生產部質量部財務部人力資源部總經辦（KPI）3、 確定自由討論的時間 周例會一般安排20分鐘，考評會可安排30-40分鐘952 2、人員流程是核心、人員流程是核心 一、人力資源與戰略需求的動態結合二、人力資源需要合理流程三、人員流程的核心要素 刺激與激勵系統 等級與流動系統 控制評估系統 培訓教育系統96建立一種著眼于未來的人員流程建立一種著眼于未來的人員流程 如果企業不具備一種科學和完善的人員流程體系，將永遠不可能充

60、分發揮其潛力。 健全的人員流程有三項目標：首先是精準而入地評量每位員工；其次是提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要；第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎。 科學的人員流程應為企業各階段的真目標以及營運計劃明白的有效執行選拔人才。 關鍵做法一：人員流程與策略流、營運流程的連結關鍵做法一：人員流程與策略流、營運流程的連結 關鍵做法二：透過持續改善摘要表、接班深度分析與降低人員流失風險關鍵做法二：透過持續改善摘要表、接班深度分析與降低人員流失風險來建構領導人才儲備管道來建構領導人才儲備管道 關鍵做法三：處理績效差的員工關鍵做法三：處理績效差的員工 關鍵