1、一、角色認知一、角色認知二、管理二、管理理念理念三、時間管理三、時間管理四、解決問題的步驟四、解決問題的步驟五、溝通與人際關系五、溝通與人際關系主要內容主要內容一、角色認知一、角色認知 如果是一只綿羊在率領一群獅子，如果是一只綿羊在率領一群獅子，那么這群獅子也就不再是獅子了。那么這群獅子也就不再是獅子了。 拿破侖拿破侖角色認知角色認知決策主管決策主管CEOCEO 高階主管高階主管中階主管中階主管基層主管基層主管基基 層層 員員 工工班、組長班、組長班組長所處的位置：班組長所處的位置：現場的中心現場的中心相關部門相關部門現場管理者現場管理者上司上司同事同事成果，結果成果，結果認可，價值認可，價值

2、員工員工現場的問題及需要進行的指導現場的問題及需要進行的指導作業指導作業指導 Job Instruction員工對業務員工對業務不知道不知道不能做不能做不熟悉不熟悉人際關系管理人際關系管理Job Relations對現場的人際關系對現場的人際關系不能敞開心扉不能敞開心扉不夠融洽不夠融洽有苦惱有苦惱安全作業安全作業Job Safety安全作業管理安全作業管理危險危險安全意識淡薄安全意識淡薄不遵守安全規定不遵守安全規定作業改善作業改善Job Methods作業方法或成果作業方法或成果不好不好不容易不容易討厭討厭我們需要優我們需要優秀的班長秀的班長角色認知角色認知 班組長要代表三個立場：對下代表經營

3、者的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上級既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場； 下屬對上司的五個期望：辦事要公道、關心部下、目標明確、準確發布命令、及時指導、需要榮譽。角色認知角色認知組織力管理力計劃力領導力規劃力思考力決策力決主高階中階基主基員25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%執行力班組長的重要作用班組長的重要作用1、影響著決策的實施、影響著決策的實施2、是承上啟下的橋梁、是承上啟下的橋梁3、是生產的組織者和參與、是生產的組織者和參與工作現場人員一天的工作量備注類型作業人數班組長總人數作業人員平均產量總產量全體人員平均產量A10班組長徒有虛名和普通員工一

4、樣101101同普通員工一樣，沒有體現班組長的價值B9專職班組長1人10190.9占著班組長的位置又未發揮班組長作用，沒有價值C9專職班組長1人101.4131.3發揮班組長作用，體現班組長價值班組長類型班組長類型n生產技術型 (對待設備的方法對待人對待設備的方法對待人)n盲目執行型 (態度強硬官僚作風態度強硬官僚作風)n大撒把型 (得過且過缺乏責任得過且過缺乏責任)n勞動模范型 (勤懇務實缺乏領導勤懇務實缺乏領導)n哥們兒義氣型 (感情用事缺乏原則感情用事缺乏原則)班組長的管理水平現狀班組長的管理水平現狀自己摸索自己摸索師傅帶徒弟師傅帶徒弟系統培訓系統培訓第一部分第一部分管理意識與管理理念管

5、理意識與管理理念什么是管理什么是管理 泰勒：管理就是“確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干”； 法約爾：管理使所有的人類組織都有的一種活動，這種活動由五項要素組成：計劃、組織、指揮、協調和控制。法約爾：管理的5項基本職能n計劃確立目標制定計劃和程序n組織建立一個有效的組織去完成企業目標n指導通過對部屬的激勵在職輔導去達標n協調加強團隊內和團隊間的協作去達標n控制通過設定各項標準、在目標和結果之間進行必要的調整與控制管理工作就是管理工作就是要通過要通過 將工作完成，將工作完成，并且要獲得最高的并且要獲得最高的客戶滿意客戶滿意人人有效利用有效利用人力人力物力物力資金資金時間時間信息信

6、息技術技術市場市場系統系統等經營的等經營的全部資源全部資源全體人員共同竭盡全力達成目的全體人員共同竭盡全力達成目的客戶是什么客戶是什么1. 客戶客戶絕對不會有錯；絕對不會有錯；2. 如果發現如果發現客戶客戶有錯，一定是我看錯；有錯，一定是我看錯；3. 如果我沒有看錯，一定是因為我的錯，才害如果我沒有看錯，一定是因為我的錯，才害客戶客戶出錯；出錯；4. 如果如果客戶客戶不認錯，我還堅持他有錯，那就是我的錯；不認錯，我還堅持他有錯，那就是我的錯；5. 總之，總之，客戶客戶絕對不會有錯。絕對不會有錯。切記切記對不起，這是我的錯！對不起，這是我的錯！管理者的角色管理者的角色管理是把事情做對，領導是決定

7、做對的事情；管理是把事情做對，領導是決定做對的事情；管理是解決問題，領導是不讓問題產生；管理是解決問題，領導是不讓問題產生；管理管理=規范化，領導規范化，領導=創新；創新；管理基于事實，領導基于價值觀；管理基于事實，領導基于價值觀；管理是提供方案；領導是做決策；管理是提供方案；領導是做決策；管理靠科學，領導靠藝術。管理靠科學，領導靠藝術。企業企業管理管理領導領導管理者的角色管理者的角色扮演角色扮演角色承擔任務承擔任務1領導者領導者領導部屬，通過他們完成工作目標領導部屬，通過他們完成工作目標2監督者監督者對部屬的工作、行為進行適當的監督、考核對部屬的工作、行為進行適當的監督、考核3傳播者傳播者上

8、情下達，下情上達，傳達必要的工作資訊上情下達，下情上達，傳達必要的工作資訊4協調者協調者協調同事之間、部屬之間的工作、任務協調同事之間、部屬之間的工作、任務5訓練者訓練者給予部屬必要的訓練和教導給予部屬必要的訓練和教導6執行者執行者應具有強烈的行動力，將本職工作完成好應具有強烈的行動力，將本職工作完成好7調配者調配者對企業資源予以合理的調配利用對企業資源予以合理的調配利用8支持者支持者給予部屬精神上、實質上最強有力的支持與協助給予部屬精神上、實質上最強有力的支持與協助9好部屬好部屬善待上司，履行部屬應盡的責任善待上司，履行部屬應盡的責任管理者的態度管理者的態度1. 我是經營者的化身（做該做的事

9、）；我是經營者的化身（做該做的事）；2. 主動面對困難的工作（能力提升）；主動面對困難的工作（能力提升）；3. 責任感（部下的錯誤是上司的責任）；責任感（部下的錯誤是上司的責任）；4. 工作迅速、講求效率（為生命負責）；工作迅速、講求效率（為生命負責）；5. 科學方式工作，以數據說話（非感覺）；科學方式工作，以數據說話（非感覺）；6. 持續改善（對應環境變化）；持續改善（對應環境變化）；7. 積極行動，堅持到底（少說空話）；積極行動，堅持到底（少說空話）；8. 培育部屬，共同成長（三贏）；培育部屬，共同成長（三贏）；9. 融入企業價值觀（積極應對）。融入企業價值觀（積極應對）。大大智智談談情情

10、求求變變效效能能理理念念策策略略目目標標高高層層大大忠忠談談法法不不變變效效率率專專業業制制度度行行動動基基層層組組織織計計劃劃指指揮揮控控制制管理的基本職能管理的基本職能合理的組織運作合理的組織運作現場管理者的主要職責（1）人員管理 提升人員的向心力，維持高昂的士氣（2）作業管理 擬訂完善的工作計劃，執行良好的工作方法（3）品質管理 控制好工作的品質，執行自主品保，達到零缺點要求（4）設備管理 正確的操作設備，維持零故障的生產（5）安全管理 維護人員、產品、顧客的安全，做好必要的措施（6）成本管理 節用物料，減少浪費，降低成本一流現場的構成我們在哪里？現場管理的水準第一級管理者：忙碌就是努力

11、工作現象：現場亂糟糟，經常開會套話：我們已經夠忙的了第二級管理者：明白未能給產品增加價值的都是浪費。現象：開始用業務流程管理，并懂得時間管理第三級現象：各環節使用流程圖管理員工：具備多種技能能力現場：經常聚會討論如何改善第四級現象：實際工作效率達到85%設備：因故障停工的現象基本消除管理者：天天研究如何再增加價值第五級現象：實際工作效率達到85%庫存：所在行業中最低員工：新人也能很快上崗作業，全員參與到改善活動中現場管理的方法與工具1.首件確認法 2. 防呆法3.目視管理法 4. 績效考核法5.提案改善法 6. PDCA法7.QC七大手法 8. IE手法9. 6 Sigma 10. FMEA執

12、行型領導者要做的執行型領導者要做的7件事件事 1 1了解你的企業和員工了解你的企業和員工 你是否親自參與企業的運營？你是否親自參與企業的運營？ 你是否深入了解公司的真實情況和員你是否深入了解公司的真實情況和員工心理？工心理？ 你是否會問一些尖銳或一針見血的話，你是否會問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？迫使手下思考問題，探索答案？2 2堅持以事實為基礎堅持以事實為基礎 你是否知道員工和下層主管都常常有意你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實？地掩蓋事實？ 你是否可以確保在組織中進行任何談話你是否可以確保在組織中進行任何談話的時候，都把的時候，都把“實事求是實事求是”作為

13、基準？作為基準？ 3 3樹立明確的目標樹立明確的目標和實現目標的先后順序和實現目標的先后順序 你是否集中精力在幾個重要目標上？你是否集中精力在幾個重要目標上？ 你是否調整自己的視角，為組織擬定你是否調整自己的視角，為組織擬定幾個現實的目標？幾個現實的目標？ 你是否可以為這些目標尋求一個切入你是否可以為這些目標尋求一個切入點并附帶方法？點并附帶方法？ 4 4跟進跟進 你是否沒有及時跟進，白白浪費了很多你是否沒有及時跟進，白白浪費了很多很好的機會？很好的機會？ 5 5對執行者進行獎勵對執行者進行獎勵 你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻或只造成很小的損害？大

14、的貢獻或只造成很小的損害？ 你是否提拔真正有執行力的員工？你是否提拔真正有執行力的員工？ 6 6提高員工的能力和素質提高員工的能力和素質 你是否常把自己的知識和經驗傳遞給下你是否常把自己的知識和經驗傳遞給下一代領導者？一代領導者？ 你是否把與下屬的會面看成是一次次指你是否把與下屬的會面看成是一次次指導他們的機會？導他們的機會？ 你是否仔細觀察一個人的行為，向他提你是否仔細觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋？供具體而有用的反饋？7 7了解你自己了解你自己 你是否容忍與自己相左的觀點？你是否容忍與自己相左的觀點？ 你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？ 你

15、是否不夠強勢，姑息表現很差的員工？你是否不夠強勢，姑息表現很差的員工？ 做個卓越的領導者做個卓越的領導者n你的工作的大部分是由你的部屬來完成，你的責任就是要訓練你的部屬與你一樣，具有更強的工作能力與責任感n治大國若烹小鮮時間管理時間管理時間管理方法時間管理方法n1、辦事要有計劃，做事要貫徹；n2、組織妥當n3、適當分工n4、懂得控制n5、不斷檢討重重輕輕急急1#2#緩緩3#4#時間管理優先矩陣圖時間管理優先矩陣圖A 重要 緊迫B 重要 不緊迫C 緊迫 不重要D 不緊迫 不重要緊急 不緊急重要 不重要A 重要 緊迫B 重要 不緊迫C 緊迫 不重要D 不緊迫 不重要緊急 不緊急重要 不重要時間管理

16、重要性與緊迫性示意圖時間管理重要性與緊迫性示意圖A 危機 緊急狀況 有限期壓力的計劃B 學習新技能 建立人際關系 保持身體健康C 某些電話 不速之客 某些會議D 瑣碎的事情 某些信件 無聊的談話緊急 不緊急重要 不重要班組長解決問題的步驟班組長解決問題的步驟什么是問題？什么是問題？ 當事物現狀與標準狀況或或人們預期的狀態有了差距時，我們就說我們遇到問題。 問題就是差距！ 問題=標準-現狀n今日的問題，是昨日的行動所造成；今日的問題，是昨日的行動所造成；n所有未來的問題，均隱藏于現在之行動中。所有未來的問題，均隱藏于現在之行動中。人的人的問題來自需求的不滿足問題來自需求的不滿足v馬斯洛需求階級理

17、論馬斯洛需求階級理論:生理的需求生理的需求(填飽肚子填飽肚子,必先勞苦必先勞苦)； 安全的需求安全的需求(五子登科五子登科)；歸屬感或愛的需求歸屬感或愛的需求(我是公司的一份子我是公司的一份子,我很重要我很重要) ；地位或受人尊重的需求地位或受人尊重的需求(如何做個好主管如何做個好主管)；自我實現的需求自我實現的需求(個人心中真正的自我個人心中真正的自我)；其中若有一項需求無法滿足其中若有一項需求無法滿足,其更上一級的需求就不會其更上一級的需求就不會出現出現 ；人的心靈總向新的觀念延展人的心靈總向新的觀念延展,絕不會折回原先的層面絕不會折回原先的層面 。 海爾解決問題三步曲海爾解決問題三步曲

18、緊急措施：將出現的問題緊急處理，避免事態擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效； 過渡措施：在對問題原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類事情不再發生； 根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作性措施，能從體制上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。問題解決七步法問題解決七步法任何問題解決都可以按此七個步驟來進行解決：1、把握現狀2、設立目標3、要因解析4、研討對策5、計劃實施6、效果確認7、效果鞏固問題解決七步法問題解決七步法 問題解決七步法為你提供了解決問題的方法，特別是當你遇到有較大不確定因素的問題，沒有太多相似案例可以借鑒時，七步法很容易派上用場，它告訴你

19、的是一種有效的思維邏輯。 當你需要借助解決問題的過程，培養員工的問題意識和解決問題的能力時，問題解決七步法更能體現其價值。因為僅僅解決單個問題不過是就事論事，養成解決問題的習慣才是一個團隊學習能力的體現。STEP-1現狀把握現狀把握現狀把握告訴我們在解決問題之前，首先要明白問題之所在，這是有效解決所有問題的前提。僅僅籠統地說這里不好、那里不好，并不能幫你更好地分析問題。 以下三點有助你更準確地把握問題之所在： 1 、 從習慣找“問題”到習慣找“問題點” 問 題：零件擺放混亂 問題點：待檢 / 合格 / 不良等不同狀態的零件未明確區分 問 題：工作臺臟亂差 問題點：邊角料和工具配件隨手扔、灰塵污

20、垢未清掃 問 題：工人效率低 問題點：搬運作業時間長，所占作業比重過大 2 、 從習慣 “ 統述問題 ” 到習慣 “ 分述問題 ” 統述問題： 每天出入庫都有木踏板被損壞，嚴重點的通常都丟掉了，浪費了不少錢，也不利于節約資源，不利于環保，破損輕點的又棄之可惜，有幾次隨產品出貨還被海外客戶投訴了分述問題：（現象影響） 1 ） 有部分損壞的木踏板全部廢棄，耗費資源； 2 ） 每天約廢棄 18 塊，成為環境污染源，不利于環保； 3 ） 整個木踏板大部分完好未再利用，浪費公司資金； 4 ） 木踏板有少部分損壞棄之可惜，出貨至海外后引起投訴。 3 、 從習慣 “ 抽象 ” 談問題到習慣 “ 量化 ” 談

21、問題 抽 象： 1 ） 操作時行程較遠 2 ） 生產效率低。 量 化： 1 ）操作時單程平均距離 1 米（ 1PCS ） 生產數： 1800PCS 日 員工每日來回行程： 180012 3600 米 2 ）生產 1PCS 行走約 5 秒 每天生產 1800PCS 花在行走的時間： 18005264 工作日年 660 小時 主要問題點思考方向主要問題點思考方向設備 Machine 設備經常停機嗎？ 對精度的控制有效嗎？ 有無確實開展維修和點檢？ 設備使用方便、安全嗎？ 生產能力是否合適？設備配置和布置好不好？ 人員 Man 是否遵守作業標準？ 是否經常出現失誤、差錯？ 工作技能足夠嗎？全面嗎？

22、工作干勁高不高？ 作業條件、作業環境如何？ 材料 Material 材料品質狀況如何？ 材料庫存數量是否合適？物料存放、搬運方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？ 方法 Method 作業標準內容是否合適？ 作業前后的準備工作是否經濟高效？ 前后工序的銜接好嗎？ 作業安全性如何？ STEP-2設定目標設定目標目標的目標的SMART原則原則及早明確計劃達成的時間、確定評價的項目和設立挑戰水準。設定目標并不是給自己劃個圈往里鉆，而是激發動力的一種方法，高挑戰性、高要求的目標集合，就是高水準企業優于普通企業的內在原因。 序號序號原則原則正確做法正確做法錯誤做法錯誤做法1具體的具體的（Specific

23、）具體目標抽象的適度細化示經細化隨情景變化復制其他情景中的指標2可度量的可度量的（Measurable）數量化的主觀判斷行為化的非行為化描述資料或資訊具有可得性資料或資訊無從獲得3可實現的可實現的（Attaiable）付出努力，可以實現過高或過低的目標在適度的時限內實現時間過長4現實的現實的（Realistic）可證明的假設的可觀察的不可觀察或證明的5有時間的（有時間的（Time-bound）使用時間單位不考慮時效性關注效率模糊的時間概念STEP-3要因解析要因解析 方法程序： 先將問題細化，再進行調查，收集信息 運用發散思維的技術（如特性要因圖）理清主要原因 運用數據量化的方法調查要因的影響

24、程度 用層別的手法（層次圖、系統圖）對問題作更深一層的區分 。 不現的問題需要不同和方法：品質的問題用 QC 手法分析，效率的問題用 IE 的手法分析，有效性 / 可行性的問題用 VE 分析、現場規范的問題用 5S 手法分析、設備故障問題用 PM 分析，綜合的問題用綜合分析等。 STEP-4研討對策研討對策 根據要因解析的結果，將解決問題的初步思路具體化，同時評估其現實可行性。 方法程序： 先制定理想化的整體方案 準備選擇和備用的多種方案運用構思檢查單、頭腦風暴法等激發思維的方法選擇目前最利于實施的方案制定行動計劃 STEP-5計劃實施計劃實施 希望項目順利推行，有 16 個字請牢記在心：領導

25、重視（支持）、試點先行、全員參與、制度落實，這也是計劃實施階段的要點。 方法程序： 先行獲取上級的認同和支持經過試行階段對方案調整事先動員、知會相關人員落實每個人的責任跟蹤日程進度及時處理意外情況 STEP-6效果確認效果確認 效果確認是對實施成效的評價。評價的方法應盡可能量化，并與設定的目標相比較。鑒于有些效果很難量化，一個有效的方法是把效果分成有形效果和無形效果。 方法程序： 以改善目標為評價基準改善前后效果的量化對照有形效果之外，關注無形效果得失反省，不佳效果再改善 STEP-7效果鞏固效果鞏固 有意識地采取鞏固效果的措施，把改善的成果納入日常管理之中，讓一時的活動變成一直的做法，才是最

26、持久的方式。 常見的效果鞏固方法包括標準化、規格化、制度化，以及消除人為因素的裝置化。 方法程序： 作業方法的標準化技術規格的標準化改進內容的裝置化改善過程的交流與教育進一步的改進 將問題的解決分成七個步驟，并不是一成不變的。你可以用更簡單的四步法解決，也可以用十個步驟去解決，分幾步并不重要，關鍵在于提供了解決問題的有效思路。 對解決問題來說，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在現狀把握時是否有細致之心，在設定目標時是否有挑戰之心，在要因分析時是否有斟酌之心，在對策研討時是否有創新之心，在計劃實施時是否有務實之心，在效果確認時是否有客觀之心，在效果鞏固時是否有反省之心。 當員工真正養成了這些

27、品質，問題的解決就會更有成效。即使是基層員工，一旦擁有良好的思維習慣，誰能擔保他（她）不是下一個杰出人才呢。 看完這七個步驟，你能想到什么呢？看完這七個步驟，你能想到什么呢？1.確定問題確定問題2.成員組成及分工成員組成及分工3.現狀調查現狀調查4.確定目標確定目標5.可行分析可行分析6.原因分析原因分析7.確定主因確定主因8.對策措施對策措施9.效果檢查效果檢查10.鞏固措施鞏固措施QC活動模式（步驟）活動模式（步驟）上圖可歸納為八個步驟上圖可歸納為八個步驟確立課題確立課題現狀調查現狀調查要因分析要因分析對策制定對策制定對策實施對策實施效果檢查效果檢查總結鞏固總結鞏固再次循環再次循環PACD

28、QC活動模式（步驟）活動模式（步驟）whywhy 為什么要這樣做？理由、目的為什么要這樣做？理由、目的What What 要做哪些事項？要做哪些事項？ 達成命令后的狀態達成命令后的狀態who who 誰來做？明確責任者及協助者？誰來做？明確責任者及協助者？When When 什么時候要完成？什么時候要完成？Where Where 在哪工作在哪工作 ？活動發生的場所？活動發生的場所Which Which 選擇哪一個？各種選擇可能和優先順序選擇哪一個？各種選擇可能和優先順序How to How to 怎么做？方法、手段怎么做？方法、手段How many How many 以計量方式使事情更具體化以

29、計量方式使事情更具體化How much How much 要花多少錢？要花多少錢？ 工作的基本程序（工作的基本程序（6W3H6W3H）關于溝通與人際關系關于溝通與人際關系什么是溝通？什么是溝通？溝通是為了一個設定的目標目標，把信信息、思想息、思想和情感情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協議的過程共同協議的過程。溝通的概述溝通的概述n溝通是人與人之間發生聯系的最主要的方式，人醒著的時候大約有70%的 時間在進行溝通。n在組織中溝通的效能越高，員工的滿意度也就越高。高級管理人員把大約78%的時間花在口頭溝通上，專業技術人員把61%的時間花在口頭溝通上，在幾乎所有的管理層次中，約有75%的時間花在

30、各類溝通中。n美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析，結果發現：“智慧”、“專業技術”和“經驗”只占成功因素的25，其余75決定于良好的人際溝通。n哈佛大學就業指導小組調查結果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82。溝通的三大要素溝通的三大要素要有一個明確的目標溝通信息、思想和情感達成共同的協議溝通程序溝通程序意念把意念變成表達方式傳送接收領悟接受行動溝通溝通語言溝通語言溝通(35%)非語言溝通非語言溝通(65%)口頭口頭筆頭筆頭副副語言語言物體物體操縱操縱身體身體語言語言空間位置空間位置服飾儀態服飾儀態動作姿態動作姿態溝溝通通的的方方式式我所知道的我

31、所知道的100%我所想說的我所想說的90%我所說的我所說的70%他所想聽的他所想聽的他所聽到的他所聽到的他所理解的他所理解的40%他所接受的他所接受的他所記住的他所記住的10%30%溝通的目的溝通的目的說明事物陳述事實引起思考影響見解；表達情感表示觀感流露感情產生感應建立關系暗示情分友善（不友善）建立關系進行企圖透過問候說明（暗示）達成目標有效溝通的步驟n了解你要說些什么.(5W2H)n了解你的對象.n引起對方的注意.n確定對方了解你的意思.n讓對方記憶永存.n不時要求回饋.n付諸行動.溝通之道,貴在于先學少說話溝通三要點溝通三要點n讓對方聽得進去 (1)時機合適嗎? (2)場所合適嗎? (3

32、)氣氛合適嗎?n讓對方聽的樂意 (1)怎樣說對方才喜歡聽 (2)如何使對方情緒放松 (3)哪部分比較容易接受n讓對方聽的合理 (1)先說對方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最后指出一些要求溝通的方向溝通的方向n上向下 傳達政策,目標,計劃,業務指導,激勵誘導.務求上情下達.n平行 交流經驗,看法,意見,誤會,務求互相了解,彼此共進.n下向上 陳述意見,抱怨,批評,有關問題務求下情上達.溝通中存在的問題溝通中存在的問題一、向上溝通沒膽是指下屬向上級溝通時沒有膽量，缺乏積極主動性。主要體現有好的建議或方案時不敢或不愿向領導溝通、執行時發現潛在或存在的問題不及時向上級溝通匯報。向上溝通時站在企

33、業的角度去考慮問題，把眼光從某個領導的視線轉移到更大、更遠、更深的企業層面上，心態從“對領導負責”調整到“對企業負責”的職責，就能克服“向上溝通沒膽”的障礙。溝通中存在的問題溝通中存在的問題二、平行溝通沒肺部門和平級之間溝通缺乏真心，沒有肺腑之言。部門之間沒有服務及積極配合意識。表現為“回避式” 、“踢球式” 。部門之間溝通難，根本的原因就是失去了權力的強制性，誰也不服誰，憑什么？解決方法先檢討公司機構設置是否合理或者等到矛盾積累到一定程度，來一個總爆發。大家都面對面的說清楚，讓地球人都知道了，當然這種方式有些消極。溝通中存在的問題溝通中存在的問題三、向下溝通沒心對下屬沒有過多的心情或時間進行

34、溝通，不能對下屬的移位及時的指導和修正。表現：許多管理者喜歡高高在上，缺乏主動與部屬溝通的意識；與下屬溝通不講技巧。如“雞蛋里挑骨頭”、“鞭打快牛” 要管理好現代企業，就要不斷加強企業內部的互通信息、傳遞資料、交流感情，員工清楚知道公司的方針、政策和所處的形勢，保持方向性不變。下對上溝通技巧下對上溝通技巧 除非上司想聽,否則不要講. 若是意見相同,要熱烈反應. 意見略有差異,要先表贊同. 持有相反意見,勿當場頂撞. 想要有些補充,要用引伸式. 如有他人在場,宜仔細顧慮. 心中存有上司,比較好溝通.平行溝通技巧平行溝通技巧彼此尊重,從自己先做起. 易地而處,站在彼的立場.平等互惠,不讓對方吃虧. 了解情況,選用合適方式.依據情報,把握適當時機.如有誤會,誠心化解障礙.知己知彼,創造良好形象.上對下溝通技巧上對下溝通技巧多說小話,少說大話. 不急著說,先聽聽看. 不說長短,免傷和氣.廣開言路,接納意見. 部屬有錯,私下規勸.態度和藹,語氣親切.若有過失,過后熄滅.良好溝通的基礎良好溝通的基礎(1)積極傾聽(2)提問(3)回答的技巧不良的傾聽習慣不良的傾聽習慣心不在焉打斷他