1、圖解人力資源管理教程2u人力資源大于天人力資源大于天u人力資源管理人力資源管理“十二十二”誤區誤區u人力資源管理新課題人力資源管理新課題u現代企業人力資源開發的主要特點現代企業人力資源開發的主要特點u人力資源管理理念創新人力資源管理理念創新u人力資源體系人力資源體系u人力資源策略人力資源策略u工作說明書工作說明書u傳統與現代職業發展重點的改變傳統與現代職業發展重點的改變u職業生涯管理中的角色職業生涯管理中的角色u管理者在雇員發展中的四種角色管理者在雇員發展中的四種角色u職業生涯管理程序職業生涯管理程序3u企業人員招聘存在的問題企業人員招聘存在的問題u人員招聘人員招聘“金字塔金字塔”u招聘流程圖

2、招聘流程圖u招聘方式的比較招聘方式的比較u培訓的原因和方法培訓的原因和方法u培訓培訓“四級四級”評估體系評估體系u考核觀念比較考核觀念比較u考核考核“三要素三要素”u考核流程考核流程u中國企業激勵誤區中國企業激勵誤區u薪資體系及適用范圍薪資體系及適用范圍4管理=控制，雇員=孩子；管理=服務，雇員=同事。人力資源大于天51. 重視外部人才引進，忽視內部人才開發2. 重視人才數量，忽視人才群體結構優化3. 重視人才引進，忽視人才使用4. 重視人才學歷文憑，忽視人才素質能力5. 重視人才績效，忽視人才差異6. 重視人才投資效益，忽視人才施展才華的條件7. 重視人才儲備，忽視人才浪費8. 重視人才使用

3、，忽視人才培養9. 重視人才才干，忽視人才流動10.重視組織穩定，忽視人才流動11.重視人才貢獻，忽視人才需求12.重視物質獎勵，忽視精神激勵人力資源管理“十二”誤區6l 職業管理階層的形成l 新老創業者在內關系與矛盾調整l 價值創造者與價值分配形式多樣化l 價值評價體系的重建與一次創業思維慣性l 理性與人性管理l 自由雇傭與長期雇傭矛盾l 人才流動與留住人才矛盾l 長期報酬制度與短期報酬制度矛盾人力資源管理新課題7企業設計師l搭班子 定戰略 帶隊伍金融設計師l資本運營的先行者 設計金融動作方案l兼任證券師的職能 具有國內外融資能力財務專家l在財務政策、組織、方法上深入工作籌措資金，保障籌資渠

4、道通暢管理工程師l發現、分析管理問題（企業診斷）l管理體系設計（管理規范）l管理制度執行與監控（操作與反饋）營銷工程師l市場調查、分析與預測市場目標、銷售目標制定l銷售政策、組織和人員培訓促銷計劃和活動策劃l鋪貨、運輸、交貨、回籠貸款等銷售工作培訓工程師l制定培訓計劃、培訓教材、培訓人員和l傳播新概念、新方法和新技巧l人力資源保值、增值，開發企業人力資源技術工程師l新技術引進與消化、研究與開發l技術改造及革新l新技術產業化產品工程師l質量控制l生產成本控制l客戶服務及技術支持現代企業必不可少的人才8人事管理人力資源開發人力資本運營人力資源現狀分析l定員定編，依據當前生產狀況決定人員配置l多為感

5、性認識l以企業經營戰略為導向l對員工的構成進行理性分析（年齡、性別、學歷、技能等）l用貨幣來衡量、評價現有的人力資本的價值，更具比較性l追求利潤的最大化員工招聘l計劃成分多l隨意性大l全面考察個人素質l“只挑最好的”l以投資回報率的預測為基礎決定取舍l“只買好的，不買貴的”員工培訓l以解決現在問題為目標的一種活動l多為技能培訓l以文化和諧，素質提升為導向l培訓內容廣泛l制度化，規范化l以可預期的未來收益為導向l選擇收益最大的培訓方案員工激勵l為內部價值分配進行的員工排序l多為單純的業績評價或論資排輩缺乏明確、統一的考核l關注員工的未來表現lPDCA的循環管理過程l具有公正、明確、統一的考核標準

6、l用科學的方法對員工價值進行評估，并不斷指導員工進步員工使用l以已發生行為獎懲l由于考核結果的不公正，導致激勵效果不明顯l“30年一貫制”，激勵層次模糊l以公正的考核結果為依據l以員工的需求結構為導向l激勵的效果明顯增強l將員工的知識、技能、經歷、態度、企業家精神等價值量化，通過職工持股計劃，形成內在激勵l“拉朗配”l責以能授，職以需設l人適合于崗位，崗位適合于人l以預期收益決定崗位的設定和人員調配三階段公司人事管理職能比較9實物形態價值形態面向未來人力資源開發人力資本經營面向過去人事管理人事管理與人力資源開發、人力資本經營的比較人事管理與人力資源開發、人力資本經營的比較10l “人事關系”成

7、為總經理的最重要事宜之一l 重視員工作為有“尊嚴”個體的存在l 重視用工作目標引發員工的主動性l 重視用職業生涯設計開發員工潛能l 注重“傳、幫、帶”的現代導師制度l 注重在工作中培養員工的成就感l 注意了解員工的士氣，傾聽員工的呼聲l 注意團隊精神的培養l 注意溝通技巧的訓練使用l 注意團體氣氛的融洽，營造“學習型組織”l 逐步地引入人力資源會計制度，注重對員工的培訓投入現代企業人力資源開發的主要特點現代企業人力資源開發的主要特點11人力資源管理理念創新人力資源管理理念創新企業與員工單一契約關系企業與員工利益共同體12人力資源管理部門的創新人力資源管理部門的創新工業經濟時代知識經濟時代人力資

8、源管理工作性質反應式前瞻式功能部門導向企業導向作業性策略性以技術為前導以企業策略為前導專注企業內部整合內外部，考慮整個社會以顧客為焦點建立人力資源策略與政策人事部門負全責人力資源部門與直線部門共同承擔責任人力資源部門的組織功能結構彈性化的組織為員工服務企業經營伙伴為本部門服務為直線部門服務人力資源專業人員的生涯人力資源領域內發展重視企業內的輪調人力資源專才企業經營管理通才專注當前專注未來13人力資源管理方法手段的創新人力資源管理方法手段的創新方法、手段方法、手段概念概念說明說明工人團隊(task force)有共同目標、共同價值觀、共同任務的人組成的團體。團隊的成員一般是不同領域的專才，具有進

9、取心及敏銳的洞察力繼任管理(succession management)建立頂尖人才庫，將具有潛在領導才能的人吸引過來，從中挑選技術先進打造一代企業帥才通過成立專門的小組或聘請專業評估員，對各位經理的能力才干作準確、無偏的評定，挑選隱藏著的有潛力的人才。通過各種方式，“量體裁衣”地開發和培養候選人。競業避止是同業競爭中的一種約定。為防止不正當競爭，用人單位與掌握商業秘密的職工在勞動合同中約定，職工在終止或解除勞動合同后的一定期限內負有保密義務，不得到生產同其產品或經營同類業務且有競爭關系的其它單位任職是對企業重要管理人員和技術骨干的從業限制。但企業必須向有關人員支付一定數額的補償費。年限和范圍

10、要適當，一般年限不超過三年雇員租賃(employee leasing)根據企業要求，由職業雇主機構（）雇傭企業員工，按照有關標準和慣例替他們進行工資、福利等一般性人事安排，然后把員工“租賃”給企業使用。有實力的還能及時向企業提供有關信息，對工進行工作安全教育，技能培訓。雇員租賃可以提高企業人力資源管理的效果與效益，增強企業與員工雙方的滿意度。同時，雇員租賃會增加企業的經營成本。14人力資源部門與直接部門的人力資源管理職責人力資源部門與直接部門的人力資源管理職責直線部門直線部門人力資源部門人力資源部門招招聘聘和和挑挑選選l通過提供崗位職責輔助進行工作分析l說明本部門未來員工需求l描述“人員要求”

11、使人力資源部門可以確定甄選測試l面試應征者及決定聘用與否l按直線部門提供信息制作職務說明書l制定人員計劃l確定拋出方式及渠道l進行初步挑選并向直線部門推薦可能的應征者培培訓訓和和開開發發l按照公司和工作需求指導員工，指導和培訓新員工l評估、推薦培訓經理l領導、授權建立工作團隊l利用企業的評估表格考核員工績效l評估下屬的職業進展并就職業選擇給予建議l準備培訓材料、指導文件和大綱l按照描述的企業愿景，就管理人員培訓計劃向 提出建議l提供關于有效組織、操作開發培訓和團隊建設等資料服務l制定績效考核工具，保存評估記錄報報酬酬l提供關于崗位特征和崗位相對價值的信息，作為薪 資決策的基礎l決定下屬的激勵形

12、式及數量l決定企業的員工服務福利l為決定企業每一崗位的相對重要性而進行職務評估l進行薪資調查，確定其他企業相同或相似崗們的報酬l提供直線部門物質激勵和薪酬計劃種類相關資料l與直線部門共同決定企業福利和服務，包括健康保險和退 休金員員工工關關系系l建立相互尊重和信任的工作氣氛l不斷提供勞動協議條款l確定企業的抱怨程序與勞動協議相符，通過調查確 定對抱怨的處理l與人力資源部門共同進行集體協議談判l調查分析潛在的造成員工不滿的因素l培訓直線部門經理如何解釋協議條款和應避免的法律陷阱l就如何處理抱怨向直線部門經理提建議，并幫助抱怨相關 集團達成一致意見15現代企業規范化人力資源管理模式現代企業規范化人

13、力資源管理模式企業戰略組織結構職能設計職位設置職位描述人員招聘職位評價目標考核薪酬政策人才開發16海爾集團海爾集團“三工并存，動態轉換三工并存，動態轉換”管理管理優秀員工合格員工試用員工17人力資源體系人力資源體系企業經營戰略人力資源戰略人力資源信息系統招聘甄選培訓開發薪資福利績效管理員工關系18人力資源策略人力資源策略l我們要建立什么樣的企業文化？l對管理員工的指導思想是什么？是控制、激勵？還是兼而有之？l對公司管理、技術和市場三大骨干，如何激勵？l我們的人力資源計劃是什么？我們需要多少什么樣的員工？如何提供l我們采取何種方式為企業提供管理繼承人？外部招聘還是自己培養？l我們采取的薪資福利市

14、場是什么？最高、中間還是中偏上？鼓勵長期 服務還是用短期高現金收入吸引員工？19人力資源規劃工作程序人力資源規劃工作程序供求預測確定目標和政策擬定招聘、培訓、提升計劃實施控制和評估20業務發展計劃企業戰略企業中期發展戰略目標下年度具體發展目標當前業務發展評估分析制定人力資源規劃制定人力資源規劃內外部人力資源狀況內外部人力市場供給競爭對手狀況人員流失率人力資源需求計劃質量時間內部、外部培訓發展組織設計崗位調整所需成本人力資源分析21人力資源規劃項目與內容人力資源規劃項目與內容規劃項目具體內容總體規劃l建立人力資源信息系統l預測人力資源供需狀況l采取措施平衡供求人員補充規劃l明確需補充人員數量、類

15、型、層次l擬定人員任職資格l擬招募地區、形式、甄選方式 培訓開發規劃l擬重點培訓項目l培訓時的對象、教師、方式、效果以及與工資、獎勵、晉升的關系 人員分配規劃l規劃部門編制l擬定職位人員任職資格，做到人適其位l職位輪換時間、范圍及人選人員晉升規劃l建立后備人員梯隊l規劃員工職業發展方向 l確定晉升比例、標準工資獎勵規劃l進行薪資調查l進行內部工作評價l擬定工資制度和獎勵制度l進行績效考核 勞資關系規劃l提高員工滿意度l增進溝通l實現全員參與管理l建立合理化建議制度退休解聘規劃l退休政策l解聘程度l制定退休、解聘規定l擬定退休、解聘人選22人力資源供給預測技術比較人力資源供給預測技術比較變量變量

16、替代規劃替代規劃繼任規劃繼任規劃預測時間個月個月人選能得到的最佳候選人直到空缺出現才有可能任職層次指定的優先替代人選直至空缺出現才有可能規劃重點公司或職能部門內部職位的垂直分布線潛在職位開發；某一方面能力很強的候選人發展性行動計劃通常是不正式的，只是一個現狀報告通常很廣泛，專門計劃和為每個人設定目標靈活性由于計劃結構，靈活性有限，但實際中決策反映了很大的靈活性計劃通常被認為具有靈活性，傾向于促進發展和考慮可能的替代選擇應用時現實基礎每個管理者的最佳判斷建立在個人的觀察和經驗之上計劃是和多個管理者討論的結果對候選人的評估在一定時期內對候選人的在職表現進行觀測，表明其能力，通過考核方能晉升對候選人

17、不同工作任務中的業績進行多方評估；早期職業的考查和擴展232143旺盛同業人才需求緊張人才供應24人力資源政策人事調整計劃招聘計劃員工發展計劃員工培訓計劃薪酬計劃25工作分析概述工作分析概述工作分析崗位描述及任職資格招聘和錄用績效考核職務評估,薪資決策,員工報酬培訓需求26工作分析程序工作分析程序編制工作說明書工作信息分析工作調查工作分析設計工作分析準備獲得管理的 核準取得員工的 認同確認工作分 析目的建立工作小 組選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結果的質量確定工作分析項目和工作調查的方法制定工作分析規范選擇工作分析人員選擇有代表 性、典型性 的工作（職 位），以保 證分析結果

18、的質量確定工作分 析項目和工 作調查的方 法制定工作分 析規范選擇工作分 析人員準備工作調查 工具準備工作調查 方法收集有關工作 的牲，以及所需 的各種信息數據收集任職人員 必需的特征信息 數據同時對各種工 作特征和任職人 員特征的發生頻 率作出排列或等 級評估工作調查要點審核收到 的各種工 作信息分析、發 現有關工 作和任職 人的關鍵 成分歸納、總 結出工作 分析的必 要材料將工作分 析結果， 以文件的 形式表達 出來，形 成工作說 明書公司中固 定的經常 性的職位 均應有工 作說明書按照統一 的規格和 要求進行 編制27工作說明書工作說明書工作說明書的重要性工作說明書的重要性工作說明書用途

19、工作說明書用途工作說明書的基本構成工作說明書的基本構成工作說明書的格式工作說明書的格式l闡明在公司內誰應該負責什么工作l有助于在職者了解該職位的責任l幫助管理階層分析并改進公司的組織結構l作為職位評價、薪資調查以及建立薪資結構的基礎l人力規劃l人員招聘及甄選l人員任用及配置l薪資調查l薪資結構l員工培訓及發展l職業規劃l工作評價l職位分類l績效評估l目標管理計劃l工作流程分析l組織研究l職位基本資料l主要目的l工作描述l工作環境l任職資格l完事型工作說明書l標準型工作說明書28工作說明書（標準型）工作說明書（標準型）職稱職稱部門部門工作地點工作地點描述人描述人直屬主管直屬主管填寫日期填寫日期工

20、作編號工作編號核準人簽名核準人簽名主要目的主要職責1、2、3、4、56、7、8、任職資格1、年齡2、性別3、語言4、教育/培訓5、經驗6、技能29工工作作說說明明書書完完整整型型工作名稱工作代碼部門直屬上級編制直屬下級工資標準分析日期分析人工作說明（逐項說明工作任務）工作摘要任職資格1、年齡區間2、性別3、教育背景所需最低學歷_專業_說明_4、培訓培訓科目_培訓時限_證書_5、經驗6、技能7、個性8、體能9、職位關系可升遷職位_待升遷職位_可輪換職位_1、工作環境2、工作場所3、工作時間4、工作用具5、環境狀況6、危險性30工作說明書（案例）工作說明書（案例）職位名稱人力資源經理職位編碼0B0

21、01所屬部門人力資源部直屬上級總經理管轄人數8人職等職級2等1級工作內容:1、編制公司人力資源規劃2、建立健全公司人力資源管理制度3、負責人力資源管理信息系統的建立。4、組織公司人才招聘5、負責選撥、配置分公司中層管理人員。6、辦理員工人事變動事宜7、做好勞動合同的簽訂和管理工作，協商解決勞動糾紛，代表公司進行勞動訴訟。8、編制工資計劃；核定分公司工資總額：審查分公司工資管理制度9、制定員工培訓計劃，組織技能考核鑒定和崗位培訓工作10、負責公司考勤管理。11、制定公司考核制度，定期進行員工考核12、負責公司專業技術職務的評定工作13、完成上級主管交辦的其他工作權限與責任1、權限：（1）經總經理

22、授權后，可獨立開展人員招聘、錄用及安置工作；（2）有權根據公司有關規定對員工進行日常考核并提出意見；經公司批準后，執行獎懲決定。2、責任：（1）對公司人力資源的合理配置，公司人力資源管理制度的建立健全，建立職務聘任、全員勞動合同制，應負組織責任；（2）發生勞動爭議時，應承擔協商處理責任；（3）由于勞動合同的簽訂與管理不善，發生勞動爭議并給公司造成損失，應負賠償責任及相應的行政責任；（4）負責公司委托的人力資源管理課題的組織、協調和驗收工作。所受指導：行政和業務上由總經理直接指導，具體工作任務和目標由總經理下達。31傳統與現代職業發展重點的改變傳統與現代職業發展重點的改變活動活動傳統觀點傳統觀點

23、現代觀點現代觀點人力資源計劃人力資源計劃l工作分析，技能責任l項目需要l利用統計數據l強調個人興趣、愛 好等等培訓與發展培訓與發展l提供學習與工作相關的技巧、信息、態度的機會l強調個人成長目標績效評估績效評估l提升、報酬l強調發展計劃和個人目標制定招聘和任用招聘和任用l將組織目標與高素質人才相結合l在包括雇員職業計劃等多種因素的基礎上合理配置工作和人員報酬與福利報酬與福利l按時間、產量、潛力等決定報酬l對一些與工作無關的活動也給予獎勵32職業生涯管理中的角色職業生涯管理中的角色個人個人經理經理組織組織u承擔個人職業發展責任u評價自己的興趣、技能 和價值觀u搜索職業信息和資料u建立目標和職業計劃

24、u把握發展機遇u與你的上司討論你的職 業u執行現實的職業計劃u提供及時的績效反饋u提供發展性任務和支 持u 參與職業發展探討u支持雇員發展計劃u交流組織、使命、政 策和發展進程u提供培訓和發展機會u提供職業信息u提供一些可供選擇的 崗位33管理者在雇員發展中的四種角色管理者在雇員發展中的四種角色教練員教練員評估師評估師導師導師職介所職介所u聽u解釋u觀察u關注u反饋u明確標準u明確工作u責任u提供選項u幫助設定目標u推薦/建議u配置雇員與 資源u行動顧客34職職業業生生涯涯管管理理程程序序建立信息庫戰略變化調整修正提供服務設計個人生涯路線發展計劃職業生涯分析35第一天：8：30-10：00介紹

25、和概述職業計劃 致歡迎詞和介紹該課程 概述職業發展 公司哲學 為什么需要職業計劃什么是職業計劃職業計劃模型10：00-中午 自我評估（一） 個人自我評估：價值觀價值觀卡片練習介紹職業計劃工作表結構個人自我評估：技能激勵技能練習檢查生命成就定義成就主旨工作技能興趣填入職業計劃簡表兩日職業計劃工作室兩日職業計劃工作室36兩日職業計劃工作室兩日職業計劃工作室13:30-15:30自我評估（二）個人自我評價：職業定位職業定位圖景練習小組討論填入職業計劃簡表個人自我評估：愛好成功對我意味著什么技能，知識，個人素質填入職業計劃簡表個人自我評估：職業路徑圖景15：00-16：00環境評估（一）公司有關信息未

26、來工作、技能的目標，成長領域，期望，升遷，競爭個人職業輪廓現實測試你與你的公司共同發展可能性37兩日職業計劃工作室兩日職業計劃工作室第二天8：30-10：00目標設定熱身練習設定目標我想成為什么建立一個理想的未來未來技能與成就期望的生活方式生活與職業目標10：15-13：30 環境評估（二）公司內職業資源介紹支持服務與信息推銷自己13：30-16：30發展職業行動計劃做職業決策定義長期選擇定義短期選擇提高職業決定建立自己的職業計劃38企業人員招聘存在的問題企業人員招聘存在的問題u重視招聘能人，不重視培養能人u重視社會招聘，不重視高校招聘u重視招聘已開發人才，不重視招聘有潛力的人才u重視招聘前的

27、宣傳，不重視招聘過程規范化u人才招聘盲目化，忽視人員招聘與企業戰略的結合u重視招聘時的測試，不重視招聘后的關心和溝通39人員招聘人員招聘“金字塔金字塔”501001502001200新雇員人數愿雇傭人數（2：1）面試人數（3：2）預選人數（4：3）求職人數（6：1）40成功的招聘堅持成功的招聘堅持“三個一三個一”一個招聘標準一個招聘流程一支優秀的招聘隊伍l求職看動機l年輕看潛力l年老看能力l最終講成本n需求分析n目標確定n招聘準備n實話招聘l內部與外部專家結合l企業與中介機構結合l人力資源部門與用人單位結合l企業領導與辦事人員結合成功招聘41招聘流程圖招聘流程圖了解招聘需求l內部條件分析l外部

28、環境分析確定招聘目標u職務崗位u任職資格u招聘范圍招聘準備l招聘標準l招聘計劃l招聘工具l招聘渠道招聘實施u信息發布u考核方式u體檢u錄用達成組織目標42部門在招聘中的職責部門在招聘中的職責人力資源部工作內容和職責人力資源部工作內容和職責使用部門工作內容和職責使用部門工作內容和職責1、負責招聘計劃的制定和報批2、負責招聘廣告的審批手續辦理3、負責招聘廣告的聯系刊登或發布4、負責招聘信件的登記5、負責面試筆試組織和公司情況介紹6、負責體檢7、負責正式錄用通知的寄發8、負責錄取報到手續的辦理9、負責新員工基本規格知識培訓1、負責招聘人數和崗位的預測2、負責招聘崗位任職資格的撰寫3、負責新崗位職務說

29、明的撰寫4、負責協助外地招聘廣告的刊登5、負責筆試考卷的設計6、負責應聘人員初篩7、負責面試和候選人的確定8、負責新員工基本技能、基本素質培訓43用人需求表用人需求表職位級別需求部門需求人數編制人數現有人數申請日期要求到崗日期備注申請理由工作說明任職資格學歷年齡性別素質經歷/技能其他申請部門主管人力資源部意見人事部經理總經理44招聘準備內容招聘準備內容擬定招聘標準制定招聘計劃準備招聘工具l職位說明書l任職資格l無形因素l確定薪酬標準l招聘人數、職位、要求l準備工作計劃l招聘渠道、方式l日程安排l費用預算l公司簡介l應聘注意事項l招聘廣告l應聘登記表l筆試、面試等確定招聘渠道l工作性質l招聘難度

30、l甄選所需的時間l職位45招聘計劃表招聘計劃表招聘人數招聘招聘地區招聘對象招聘周期招聘方式招聘費用預算申請部門人數要求入職日期擬授職位工作說明書招聘事項日程安排執行人備注刊出廣告初審筆試面試錄取培訓試用正式錄用招聘文件夾人力資源部總經理46人才引進人才引進“四渠道四渠道”u面向社會招聘人才u進入高校吸引人才u在被重組企業發現人才u在內部廣泛培養人才47招聘方式的比較招聘方式的比較優點優點缺點缺點廣告招聘廣告招聘u信息面大影響廣u能吸引較多的應聘者u可以減少應聘的盲目性u優秀的招聘廣告是對企業形象的有效宣傳u廣告費昂貴u應聘者較多造成招聘費用增加人員推薦人員推薦u雙方在招聘前就有所了解節約招聘程

31、序和費用u適合于關鍵崗位的人員，如專業技術人員等u人情的存大影響招聘的公正性u易在企業內部形成裙帶關系內部晉升選撥內部晉升選撥u招聘風險小u招聘成本低u有利調動內部員工積極性u有利于增強企業凝聚力u選擇范圍小u不利于吸引社會中的優秀人才從應屆畢業生中招聘從應屆畢業生中招聘u給企業注入活力u缺乏工作經驗，增加了企業的培訓成本職業介紹所和人才交流職業介紹所和人才交流市場市場u招聘簡單、快捷u使高層員工體會到來自外競爭的壓力u所招人員流動性強u經濟利益驅動明顯48招聘方式與招聘渠道關系招聘方式與招聘渠道關系社會招聘高校吸引內部人才發現人才廣告招聘通過中介內部招聘人員推薦49面試準則面試準則l了解、求

32、證應聘者與職位相關的、有限的方面l不可離開面試主題l面試要“漫不經心”，即自然、輕松l面試是一條雙向通道，公司面試應聘者，應聘者也在面試公司。主試人必須給予一個良好而深刻的印象，才能實現面試的目的l面試前應做充分的準備l寧可多花時間面試一位或許不大合適的，也不要因為某位主試人的武斷而錯失了任何人50面試要點面試要點考察項目考察項目考察內容考察內容智智 力力答問深度所提問題是否中肯、有見地警覺性高低成績和名次有效解決問題的證據氣氣 質質對秘書和接待員的態度表現喜愛哪類休閑運動被要求多做明確答復時的反應面試期間是否一直愉快創意和應變力創意和應變力以前職位上的創意表現過去解決難題的事實證據使復雜問題

33、簡單化的能力自自 信信身體語言講話時聲音的穩定度談及自己的才干和能力時，能不能少用“我”字工作動機工作動機/期望期望個人的升遷資歷個人事業發展的定位對本公司的了解專業知識專業知識/特長特長工作經驗工作經驗/經歷經歷51面試方式面試方式面試方式面試方式方式概述方式概述適用范圍適用范圍結構式面試結構式面試嚴格按照問題清單的順序發問：按標準格式記錄應聘者的回答。工作經驗、家庭情況等客觀因素的考察非結構式面試非結構式面試無固定的問題清單，事先擬好關鍵問題，根據面試情況隨時發問。對于能力、素質、學識等主觀因素的考察混合式面試混合式面試對于較客觀的要素采用結構式，對于主觀能動性因素的考察采用非結構式提問多

34、數招聘均可采用問題式面試問題式面試不依賴于應聘者的既有成績，而是根據崗位的特殊要求向應聘者提出一個難題或計劃請其解決個人素質能力和能力的考核，中級管理人員的招聘非引導式面試非引導式面試主試人與應試人隨意交談，無固定題目，無限定范圍，海闊天空，無拘無束。意在考察應聘者的知識面、價值觀、風度，了解其表達能力、思維能力、判斷力和組織能力等。高中級管理人員的招聘壓力式面試壓力式面試面試者在面試過程中有意識地對應式者施加壓力，針對某一事件作一連串發問。直至無法回答，甚至激怒應試者。對心理素質要求高的特殊崗位員工的招聘經驗面試經驗面試主要考察應聘者既有工作經驗和工作成果，據以判斷其是否適合所聘職位。從社會

35、招募操作人員、技術人員和管理人員學識面試學識面試學識面試主要考核應聘者對基礎知識和專業知識掌握的深度和廣度，如能和筆試聯合使用則效果更佳對于專業技術人員和應屆畢業生的招聘潛力面試潛力面試不注重應聘者既有常識和經驗，而側重考察其在新職位上的發展前途和工作潛力應屆畢業生、管理人員的招聘公文處理模擬公文處理模擬考察實際文字工作能力中級管理人員的招聘無領導小組討論法無領導小組討論法通過應聘者的行為考察應聘者的領導能力中高級管理人員的招聘52招聘手段有效度招聘手段有效度方法方法有效度有效度方法方法有效度有效度智力及智力測試智力及智力測試53%非結構化面試14%工作試用工作試用44%學術成果11%結構化面

36、試結構化面試39%教育程度10%個人簡歷個人簡歷37%興趣10%背景調查背景調查26%年齡判定053人才招聘的人才招聘的“群體效應群體效應”表現： 特色能人 三三兩兩優點： 人員更適合崗位 滿足特別人才需要弊端： 人微言輕 勢單力薄 人均成本高表現： 規模招聘 培養能人優點： 群體效應 人均成本低 易于接受變革弊端： 培訓成本高招聘能人規模招聘（群體效應）54某外國公司的招聘程序某外國公司的招聘程序階段階段名稱名稱內容內容目的目的第一階段第一階段定位申請填寫申請表，看一張關于本公司工作善和招聘程序的影碟（小時）解釋關于工作和招聘經歷及技巧的信息第二階段第二階段技術能力評估（筆試）基礎知識筆試（

37、小時）工具或一般支持技術測試（小時）評估技能和潛力第三階段第三階段人際交往能力評估小組和個人解決問題活動（小時）生產線裝配模擬評估人際交往和決策技能第四階段第四階段公司評估小級面試和評估（小時）討論成績和成功第五階段第五階段健康評估體檢和藥物酒精檢查肯定身體健康第六階段第六階段在崗觀察雇傭后，在工作中觀察和培訓（個月）評估工作績效和提高技能55新舊培訓觀念比較新舊培訓觀念比較陳舊觀念觀念陳舊觀念觀念企業內訓新觀念企業內訓新觀念u自然成熟型u跑步上崗u培訓是一項費用u缺乏培訓或持續培訓u培訓不系統化u注重應用型培訓不注重提高型培訓u拒絕培訓就是拒絕上崗u成立受訓俱樂部u培訓是一項投資u培訓是一種

38、福利u系統化培訓與模塊化培訓結合u終生培訓56社會財富構成社會財富構成社會財富構成自然資源財富資源智力資源57培訓的原因和方法培訓的原因和方法環境在以“十倍速”變化，市場唯一不變的就是“變”企業唯一持久的競爭優勢，是比競爭對手更快的學習能力未來發球那些在方法和思想上能適應變化的人和企業人力資本占企業資本份額越來越大HOWWHYn建立一種學習型的組織結構和學習型的組織文化n建立一個系統完善的培訓制度n讓員工感受到培訓是一種福利待遇n變個人學習為組織學習n長期的“三基”（基本技能、基本知識和基本素質）培訓和適時的專題培訓相結合n形式多樣的培訓n崗前培訓n在崗培訓n待崗培訓n下崗培訓58培培訓訓的的

39、原原因因和和方方法法制定培訓計劃確定培訓人員和培訓師預測培訓效果實施培訓培訓結果反饋59分層培訓分層培訓分類標準分類標準受訓人員分類受訓人員分類方法方法特點特點按層次劃分按層次劃分高層員工適時培訓法適時、研討、決策咨詢中層員工目標培訓法解決問題、實現目標基層員工入模子培訓基本知識與概念“三基培訓法按質量劃分按質量劃分優秀員工激勵性培訓內訓和外訓結合，重視外訓合格員工提高性培訓重在提高工作效率不合格員工糾錯性培訓具體實用按崗位狀況按崗位狀況在崗員工適應性培訓重在規章和知識培訓轉崗員工持續性培訓重在技能和觀念更新待崗員工集中性培訓”兩結合“規章與知識培訓結合技能與觀念更新結合60深度培訓深度培訓普

40、通培訓普通培訓深度培訓深度培訓u部分員工受訓u臨時性培訓u重視糾錯，忽視提高和發展u規范培訓，放任管理u全員（受訓）、全過程（貫穿員工職業生涯）、全方位（涉及員工的方方面面）u與員工的職業生涯設計相結合u系統性、持續性、學習性u規范培訓，柔性管理61培訓方法一覽表培訓方法一覽表培訓方法操作闡釋培訓對象培訓師適用范圍單項工作檢查表即用說明書讓受訓人按部就班地去做所有員工直接上司強化目標管理，廣泛適用于各崗位腦力震蕩自由討論，強調創造，而非理性分析中、高層領導中、高層領導經營決策、技術創新分組討論自由討論，強調創造出，而非理性分析所有員工部門領導征求意見,對某一問題達成一致意見個案研究以人為一級圍

41、繞主題討論管理人員管理專家提高管理人員分析問題、解決問題的能力臨床實驗以會議的形式分析特殊問題的解決途徑管理人員或技術人員高層管理者或技術專家提高技術、管理人員分析問題、解決問題的能力專家討論受訓人向“專家”咨詢的一種方式中、高層人員外聘專家決策咨詢、拓寬決策者的知識面示范由演講人實際操作以演示過程基層人員企業培訓師基本技能和基本知識的培訓現場參觀組織訪問團到成功企業或科研機構現場觀摩學習高層領導、中青年骨干成功企業學習新經驗、新技術角色扮演受訓人員扮演假想角色，通過實際操作來培訓的方法高層領導、中青年骨干企業培訓師、專家顧問公文處理、業務技能、安全教育等多種培訓均適合此法講演（講座）有針對性

42、的請人對受訓人員作出的有組織性的口頭陳述根據講演主題確定受訓人員由培訓主題確定培訓師設立副職設立副職對有前途的員工進行實踐培訓擬予晉升的員工直接上司職務輪換對受訓員工進行彼此的職務輪換，以期獲得豐富的工作經驗長期培養的員工人力資源部著眼于企業的長期發慌，培養全能型人才62培訓培訓“四級四級”評估體評估體系系評估級別評估級別評估評估標準標準評估內容評估內容評估方法評估方法評估人員評估人員評估時機評估時機一級評估反應標準受訓人員在培訓上的反應問卷調查面談觀察培訓單位培訓中二級評估學習標準受訓人員學習到了什么內容測驗或考試調查問卷培訓心得報告培訓單位培訓結束時三級評估工作行為標準受訓人員行為變化局部

43、調查訪問受訓人員主管培訓結束個月后，或實話與培訓內容相關的工作時四級評估組織成果標準受訓人員工作績效的提高績效考核法受訓人員主管培訓結束后半年或一年后，或實話與培訓內容相關的績效考核時63培訓師的來源培訓師的來源類型類型來源來源資格要求資格要求學歷要求學歷要求培訓類型培訓類型主要內容主要內容內部培訓師企業內部中高層人員生產實踐來自本企業實踐的經驗教訓和案例分析企業內部專業培訓師本科以上基本素質基本規格、基本知識、基本技能等外聘專家高校、科研機構中、高級職稱相當碩士學歷以上專業理論新思想、新概念、新方法和新實踐的探討中介機構取得專業資格者專題研討針對某一領域的專案、專題深入研討其他經驗豐富或杰出

44、成就者經驗交流介紹成功經驗，進行決策咨詢64受訓人員選擇受訓人員選擇所需要的所需要的實際擁有的實際擁有的應被開發的應被開發的知識技能態度行為65培訓課前檢查表培訓課前檢查表類別檢查項目結果類別檢查項目結果A培訓通知C指揮棒學員名單麥克風課前調查電視機教學計劃書錄放影機教材制作投影機/布幕教具準備幻燈機培訓評估表名牌/桌牌行動計劃書海報/紅布條B圓珠筆D場地布置筆記本食宿名單投影筆/片餐飲奇異筆/白板筆休閑娛樂位置釘書機交通車打洞機E培訓師接送膠帶培訓師費用刀片F其它照相機(底片)紙杯,茶包禮品/贈品獎品66某大型跨國公司新員工培訓某大型跨國公司新員工培訓時間時間培訓內容培訓內容第一天（上午6:

45、30開始）l培訓內容綜觀l致歡迎詞l介紹公司組織結構和人力資源管理部門l介紹公司歷史和文化（1.5小時）l介紹員工福利（2小時）l關于質量和團隊工作重要性的政策（2小時）第二天l公司溝通培訓公司的傾聽方式（2小時，強調相互尊重、團隊工作和開放式溝通）l一般員工定向培訓（安全、環境、生產體系、公司圖書館）第三天l溝通培訓提要求和反饋l公司問題解決方式l公司質量保證l大膽交流l安全第四天l團隊工作（團隊培訓，公司的建議系統，公司團隊成員活動協會，團隊的責任和如何作為一個團隊進行工作）l防火及滅火器培訓67我國企業重視的培訓和企業我國企業重視的培訓和企業測量投資回報的比率測量投資回報的比率企業認為是

46、至關重要的培訓（）測量培訓投資回報的企業比率（）領導力開發專業技能主管人員技能營銷或銷售技能管理開發團隊協作顧客關系質量管理事業發展交流溝通基本技能68我國企業考核陷阱我國企業考核陷阱問問 題題說說 明明考核目的“短社化”考核的目的只是為了評定工資等級、發放獎金和提升教核結果“獨立化”考核結果僅僅與考核的簡單目的相關，而不被用來做更深入的分析考核依據“缺位化”沒有考核依據，憑主觀揣測進行評估考核過程“混亂化”沒有規范的考核程序考核形式“單一化”幾十年采取同樣的考核形式，對所有員工采取同一套考核辦法考核內容“性格化”考核內容根據考核人的喜好來確定考核要素“空心化”考核要素粗線條化，不能作為考核的

47、標準考核程序“簡單化”通常以填寫人事部門設計的表格為唯一的步驟69考核心理誤區考核心理誤區心理誤區癥狀光環化傾向考核中，將被考核者某一優點或缺點擴大，以偏概全，一好百好或一無是處。憑個人印象考核下屬寬容化傾向考核中不敢認真負責，有意放寬考核標準集中化傾向不敢拉開差距，考核結果集中于中間及偏上等級，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據好惡傾向依個人的好惡進行考核，自己擅長的方面，考核尺度極惡；不擅長的方面，考核放寬一點，不能做到實事求是邏輯推斷傾向由一個考核指標推斷另一個考核指標倒推化傾向即先為某人確定一個考核等級或考核分數，然后將考核分數倒推頒布于各考核要素輪流傾向為應付制度的有關規

48、定，將差或好的考核等級，在下屬間輪流分配人情關系化傾向把被考核者與自己的關系好壞，作為考核的依據或作為拉開考核檔次的重要因素，或把考核作為打擊報復的工具臨時化傾向平時不關心下屬，不關注考核工作，臨近考核期，倉促上陣，忙于應付，考核后也不與下屬溝通隨意化傾向不按員工考核制度的規范要求，而依個人意愿和個人的理解，隨意地進行考核70考核觀念比較考核觀念比較傳統評估傳統評估科學評估科學評估關注過去，不是將來針對人，評價性格氣氛嚴肅感動突然缺乏資料、數據憑主觀印象單向（上下）溝通我是上級下達明年工作目標看過去，重視將來針對事，評估行為氣氛誠懇、互信評估系統的連續性注重資料積累，數據充分憑事實雙向溝通員工

49、有權了解結果我是顧問具體建議提出問題，并征求解釋聆聽、了解員工想法共同制定明年目標71考核變革考核變革工業經濟時代工業經濟時代知識經濟時代知識經濟時代考核者上級自己、上級、同事、下級考核內容是否完成上級指定知識應用、創造力發揮考核方式秘密考核，結果存入檔案公開考核，結果反饋給員工考核結果的使用獎勵或懲罰分析企業和員工能力，支持價值分配72考核體系考核體系一套好的考核標準一套好的考核制度合理利用考核結果u合理確定考核要素和各要素的權重u標準對崗不對人u不同崗位不同標準，同一崗位同一標準l考核制度化l考核組織合理化l常規性考核與臨時考核結合l對結果進行考核與對過程進行考核相結合u考核結果與培訓、獎

50、勵、提升結合u考核結果及時反饋給員工u根據考核結果制定績效改進計劃u考核結果作為員工事業發展依據73考核考核“三要素三要素”l工作態度l工作業績l工作能力74考核要素與考核標準設計（考核要素與考核標準設計（1）遵守企業規章制度及生產現場紀律，服從上級的指示、命令。遵從日常社會生活道德標準，注意禮貌。對有利于集體的事，不分份內份外。集體觀念和組織觀念主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務。不論多困難也必須確保完成任務的精神。勇于承擔自己和部下工作中的責任努力提高自己的能力，對較高目標的挑戰態度。達到自我開發目標的進度。工作態度分解自我開發熱情協調性責任感積極性考核標準紀律性75

51、考核要素與考核標準設計（考核要素與考核標準設計（2）工作業績分解考核標準工作數量工作質量工作效率工作效益完成任務的工作量、期間（速度）及費用節約情況任務完成結果正確、及時，與目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結報告的適當與否以崗位職責規定的標準為依據以崗位職責規定的標準為依據76考核要素與考核標準設計（考核要素與考核標準設計（3）工作能力分解考核標準業務知識水平綜合分析能力自學能力口頭表達能力文字表達能力組織協調能力創新能力決策能力調劑人際關系能力工作經驗能系統全面掌握本職工作的業務知識，對現代科學管理知識和自然、社會科學知識有較多的了解思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，關于全面分析

52、問題，邏輯性強，準確性高自學能力強，能廣泛而迅速地獲取新知識口頭表達能力強，重點突出，條理清晰，諳理透徹，語言生動簡練，有較強的演講和鼓吹號召能力文章結構嚴謹，文字簡潔，生動流暢，質量高，速度快，能起草本職業務工作文件工作計劃性強，能知人善任，將各方面力量擰成一股繩，調動各方面的積極性，有節奏地協調工作創新能力強，銳意進取，開拓前進，有首創獨特的思路，能提出質量較高的改革建議，效果顯著有戰略眼光，能正確地確定目標，選項出最佳方案，對重大而復雜的問題，能做出正確的決策能聽取各方面的正確意見，嚴于律已，寬以待人，善于與同事一道合作共事，特別是能團結與自己意見不一致的人工作經驗豐富，能運用經驗指導工

53、作77考核方法考核方法方法方法說明說明報告法報告法適用高級管理人員自我評價相互考核相互考核同事、部門間平行關系考核量表法量表法以考核量為評價依據對照法對照法對照考核標準進行比較排序法排序法按照每一個考核要素，將所有員工進行排序對比法對比法將員工兩兩分成一組進行比較強制分類法強制分類法給定各等級員工的比例，如杰出，優秀占，滿意占，有待提高占重要事件法重要事件法記錄下與一個員工工作相關的很好的事件和很壞的事件，作為考核的一個依據。該法一般作為其他方法的輔助方法行為標準等級法行為標準等級法通過描繪一些好壞績效例子，確定一些重要的事件和量化等級目標管理方法目標管理方法將組織目標層層分解，最后確定每個人

54、的工作目標，以此目標為考核依據進行考核78考核流程考核流程開始確認目標和要求考核者和被考核者管理工作過程考核者和被考核者收信，整理考核依據考核者對照標準評定要素考核者綜合評價，確定結果考核者面談，確認結果考核者和被考核者結束考核指導書考核量表考核結果匯總情04050203040506匯總結果，上報同級人力資源管理機構0779考核結果溝通類型及目的考核結果溝通類型及目的類型類型目的目的績效很好雇員將得到提升確定提高計劃績效好雇員不獲提升保持成績績效差糾錯糾錯計劃80溝通前的準備溝通前的準備準備準備說明說明收集數據收集數據u研究該員工崗位描述u將員工工作績效與績效標準比較u查看該員工以前的考核文件

55、讓員工做準備讓員工做準備u給予員工至少一個星期的時間:u回顧工作u學習崗位描述u分析問題u收集問題和意見選定時間和地點選定時間和地點u找一個雙方同意的時間：時間要足夠(一般低級職員如資料員等不多于半小時,管理人員1小時左右)u應選擇一個不受電話和來訪者打擾的地方81案例：行動計劃案例：行動計劃行動計劃時間期望結果決定每月平均零件庫存量10月2日建立衡量進度的基礎查看需求數量和零件應用量10月15日確定超過庫存量將多余零件轉移到其他倉庫，清除過時的零件10月20日清理庫存空間確定所有零件新的需求量10月25日避免未來出現超庫存量檢查記錄，確定當前狀況11月1日看我們離目標有多遠行動計劃員工：高林

56、，生產經理助理問題：零件存貨量太高目的：在10月份將生產零件庫存降低10%82激勵原則激勵原則u組織目標與個人目標相結合u物質激勵與精神激勵相結合u外激勵與內激勵相結合u正激勵與負激勵相結合u堅持效用最大化原則u具有規范性u具有及時性u按需激勵u民主公正u不斷創新83中國企業激勵誤區中國企業激勵誤區重視忽視正激勵負激勵物質激勵精神激勵激勵的正面效果激勵的負作用確定的激勵即時的激勵激勵人員的構成激勵人員的績效84社安生需求層次理論與雙因素理論需求層次理論與雙因素理論尊重需要交需要全需要理需要自我實現需要激勵因素保健因素85激勵理論與管理策略激勵理論與管理策略需求層次需求層次激勵激勵管理策略管理策

57、略生理需要生理需要工資健康的工作環境各種福利待遇獎金保健醫療設備工作時間住房福利設施安全需要安全需要職業保障意外事故的防止雇傭保證退休金制度意外保險制度社交需要社交需要友誼(良好的人際關系)團體的接納與組織的認同感協談制度利潤分配制度團體活動自由互助金制度教育培訓制度尊重需要尊重需要地位、名譽權力、責任與他人工資之相對高低人事考核制度晉升制度表彰制度選撥進修制度委員會參與制度自我實現需要自我實現需要能發揮個體特長的組織環境具有挑戰性的工作決策參與制度提案制度研究發展計劃86激激勵勵理理論論與與激激勵勵形形式式激勵形式激勵形式需求層次需求層次激勵因素激勵因素保健因素保健因素必要性必要性激勵強度激

58、勵強度激勵效果激勵效果工資生存需要假期獎金和津貼住房補貼現場工作條件勞動保護勞動保險人際關系集體活動參與企業管理得到上級重視職工持股計劃長期培養計劃企業名望挑戰性的目標獨立地工作工作豐富化股票期權獲得晉升企業發展前途87可供選擇的管控與激勵杠桿可供選擇的管控與激勵杠桿協調與管控杠桿u人力資源計劃或流程u財務管控與計劃或流程u營運管控與計劃或流程激勵杠桿u獎勵u機會u價值觀與信念88員工類型與激勵手段員工類型與激勵手段員工類型員工類型主要激勵手段主要激勵手段低工資員工獎金技術人員授予職稱、職務晉升，人格尊重，鼓勵創新管理人員職務晉升，獨立工作權力，挑戰性的目標危險工種員工提供勞動保護，改善勞動條

59、件，增加崗位津貼89激勵的領導效應激勵的領導效應一個人個個個組間業一班車企一一90激勵的時效性激勵的時效性激勵效果激勵時間91收益分配和激勵時效收益分配和激勵時效期股股份工資、獎金、福利短期中期長期收益分配方式激勵時效92影響企業經營者隊伍建設的主要因素影響企業經營者隊伍建設的主要因素激勵與約束機制不理想82.64管理體制不完善66.12思想觀念束縛47.52經營者市場不健全37.60個人素質25.41社會論環境10.3393不同所有制企業經營者收入形式不同所有制企業經營者收入形式收入形式企業所有性質國有（%） 集團（%） 私營（%）股份制（%）外商投資（%）港澳臺投資（%）月薪和獎金84.5

60、79.951.575.480.474.6年薪制13.212.114.120.014.514.6風險抵押制6.77.54.66.12.74.3股息加紅利2.18.625.827.09.512.4其它形式2.62.512.81.22.04.994國外企業首席執行官司的平均年報酬國外企業首席執行官司的平均年報酬國別工資現金總額期權等獎勵保險等福利保險等福利公司其它福利報酬總額美國297998677503657386078813905117297557738法國19097328816219789140448418075568396581德國2085068040028890612060968265912