1、目錄l第一單元：物料控制、生產(chǎn)計劃、銷售計劃管理第一單元：物料控制、生產(chǎn)計劃、銷售計劃管理PMC角色定位/庫存產(chǎn)生定位物料控制三個灰色地帶先進企業(yè)供應鏈組織機構生產(chǎn)計劃和物料控制職能-三大功能和一大要求生產(chǎn)計劃VS市場業(yè)務部VS客戶“三贏”規(guī)則有效控制插單、急單補單五種措施l第二單元：生產(chǎn)計劃和物料控制管理流程第二單元：生產(chǎn)計劃和物料控制管理流程生產(chǎn)計劃/物料管理相輔相成十四流程l第三單元：物流計劃與存量管制第三單元：物流計劃與存量管制物流計劃流程七步驟模塊物流計劃五大依據(jù)及三張表格物料短缺八大原因和七種預防對策安全存量VS最高存量VS最低存量設定和控制物料分類管理-ABC和四維法九大庫存指標

2、管理l第四單元：生產(chǎn)計劃控制管理第四單元：生產(chǎn)計劃控制管理預測/生產(chǎn)計劃控制七途徑模塊生產(chǎn)計劃控制流程系列生產(chǎn)計劃控制七模塊案例分析第一單元：物流控制/生產(chǎn)計劃/銷售計劃管理l物流控制三個灰色地帶物流控制是對本企業(yè)物料的進、儲、出、耗所有環(huán)節(jié)進行控制追蹤物料欠料報告 （ABC采購量及交期量）呆料處理提供物料狀態(tài)報告銷售、生產(chǎn)計劃和物料控制職能-三大功能和一大要素l 銷售部 預測與預測分析制度（預測的準確性） 插單、加單、急單制度（訂單變更處理） 銷售微調制度l 物料計劃三大職能 欠料分析及跟進制度 預防欠料制度 備料的配套制度（配套表+欠料跟進表）l 生產(chǎn)計劃職能 預定生產(chǎn)計劃不變制度 滾動的

3、月度平衡分析 周生產(chǎn)計劃滾動產(chǎn)能負荷分析生產(chǎn)計劃鎖定法：1、通過每天滾動鎖定法2、通過定期例會鎖定法交貨快是公司的競爭力生產(chǎn)主要考核KPI指標 計劃訂單轉換率 生產(chǎn)訂單執(zhí)行率 銷售訂單完成率 銷售訂單按時完成率 平均交貨周期第一室：物料控制、生產(chǎn)計劃、銷售計劃管理生產(chǎn)計劃編排要素（一） 通常的五大要素：人、機、物、法、環(huán)-與現(xiàn)場管理的人、機、物、法、環(huán)不同的是，計劃編排時考慮的是負荷率及效率影響，生產(chǎn)現(xiàn)場管理中更關注的是單獨的各要素本身（成本和工藝等等）： 人-人力負荷=（標準工時*生產(chǎn)數(shù)量）、實有工時 機-設備負荷=（工序標準工時*生產(chǎn)數(shù)量）*（實有工時*實際稼動率） 物-準時到/備料率=準

4、時到/備料批次/總到/備料批次 法-生產(chǎn)效率=實際產(chǎn)出工時/實際投入工時 環(huán)-環(huán)境因素、工作因素，如天氣等因素而對生產(chǎn)效率、工藝品質的影響波動生產(chǎn)計劃編排要素（二） 時間跨度： 短期-周生產(chǎn)計劃：在滿足五大編排要素的前提下，生產(chǎn)部門日常生產(chǎn)執(zhí)行的唯一標準。通常情況下，有2周的連續(xù)滾動排產(chǎn)。 中期-月生產(chǎn)計劃：每月進行整體分析、指導各生產(chǎn)要素的前期準備與相應調整（生產(chǎn)、物料和銷售） 長期-MPS主生產(chǎn)計劃：以推移圖的方式。結合現(xiàn)有訂單與forecast狀況，動態(tài)體現(xiàn)各生產(chǎn)要素的負荷狀況，以指導訂單的評估、物料和生產(chǎn)的準備、以及訂單的需求第二室：生產(chǎn)計劃和物料控制流程生產(chǎn)訂單處理流程供應商物料品質

5、管制辦法供應商選擇、評估、考核流程生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)過程控制流程生產(chǎn)補料損耗控制流程采購物料交期管理制度工 程 更改流程新材料、配件確認流程及封樣管理 物料管理相輔相成十四流程物料備料與催料流程進料異常及物料品質異常處理流程物料收發(fā)制度及執(zhí)行倉庫呆料處理制度制定庫存量考核方案 賬務一致相關制度工程更改流程 見附件第三室：物流計劃與存量管制 物流計劃流程七步驟模塊SOURCING建立預測、生產(chǎn)計劃表（應含制單號碼、品名、數(shù)量、生產(chǎn)日期）計算標準用（五大依據(jù)）分類采購制度（六不同原則）進料控制（預欠料、備料、欠料分析）車間物流流程查在途訂單及供商庫存量調整交貨計劃、虛收料系統(tǒng)、MRB備料四大依據(jù)、配送

6、流程內部供應物流外部供應量物流海外采購含外協(xié)、外發(fā)計劃控制物料請購、跟進與進料控制物料請購、跟進與進料控制 物料短缺八大原因和七種預防對策u 緊急訂單u 供應商說明u 超出預算的損耗u 產(chǎn)品設計臨時改變u 庫存記錄不正確u 資金流轉問題u 人為疏忽u 特發(fā)事件物料請購、跟進與進料控制 物料短缺八大原因和七種預防對策u了解現(xiàn)在及將來的需求情況u了解物料現(xiàn)在及將來的供應情況u根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調整u定期審查每個物料的供應情況，采取適當行動u與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動u庫存記錄必須準確及時u培訓員工安全存量、最高存量、最低存量安全存量安全存量也叫緩沖存量，這個存量一般不為平時所用，

7、只限于緊急備用的用途安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)*每天使用量（下道工序的生產(chǎn)周期*每天用量）在制品=（兩個工序之間發(fā)的不平衡*不平衡循環(huán)次數(shù)）/節(jié)拍時間安全存量、最高存量、最低存量 最高存量 最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內，某項物料（如通常標準物料）允許庫存的最高存量 最高存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)*每天使用量+安全存量安全存量、最高存量、最低存量 最低存量 最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內，能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫數(shù)量的最低界限 最低存量=購備時間*每天使用量+安全存量存量管制 安全存量的三種設定方法1）直覺判斷法2）A-B-C存貨價值分類法3）固定比例法A 緊急采購的前置時間*每天平均耗量B

8、必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況下才有效庫存量設定方法：成品：使用庫存周轉率作為評價標準，月度庫存金額/（月度銷售金額/30天），庫存周轉率目標從4月開始為？天（之前是？天），成品庫要求在30天內循環(huán)。動態(tài)調整庫存量方法：成品，以下方案目前試運行對于客戶訂單，CS將訂單拆分成，并根據(jù)客戶狀況滾動更新客戶真實交期和數(shù)量部分：安排生產(chǎn)，一切正?？蛻纛A計近期可能需求：提前準備分切材料，應對客戶提前的交料需求客戶目前不詳?shù)挠唵问Ｓ嗖糠郑簝H供物料部門備料參考，但正常的預測流程不會改變 安全存量制定方法l取數(shù)據(jù)為前三個月的每天的需求（銷售單、分公司轉儲單、運營中心單），含刪除的訂單。l均值：每天的平均需求l標準

9、差：又稱“均方差”，表示需求數(shù)值距離它的平均值的差異程度，它是反映需求波動程度的一個指標，不具有橫向可比性l異常值處理：超過（均值+2*標準差）判斷為異常值，用均值替代l替換異常值后均值：異常處理后的每天平均需求l替換異常后標準差：異常處理后的標準差l4、5、6月預測日均出貨，上年度4、5、6銷售日均出貨l以外部物料組為單位，以歷史均出貨與未來預測日均出貨對比確定各外部物料組標準化系數(shù)，來對歷史數(shù)據(jù)進行標準化，使之更加符合分析期間的實際情況l安全系數(shù)：不同服務水平的標準正態(tài)分布區(qū)間點（可由EXCEL函數(shù)normsinv計算 不同服務水平據(jù)ABC分類取為0.99、0.96、0.94；l安全庫存：

10、標準差*安全系數(shù)*SQRT(采購周期）；采購周期加二天單據(jù)處理時間減去成品對外的ABC交貨時間（1、2、6天）l變異系數(shù)：標準差/均值，反映數(shù)據(jù)波動程度的指標，具有橫向可比性；l安全庫存可供天數(shù):安全庫存/未來三個月的銷售日均出貨預測l用09年9-11月的數(shù)據(jù)估計10年1、2、3月數(shù)據(jù)的標準差，二組數(shù)據(jù)是否具有同方差性還需進一步驗證；產(chǎn)品ABC分類方法 ABC分類對象按內部物料組，但需大于30款產(chǎn)品，少于30款產(chǎn)品按外部物料組或指定的其它內部物料組一起進行分類 ABC類款數(shù)占比率標準：A類20%、B類30%、C類50%，ABC類銷售額占比：80%、13%、7%，不在此范圍內可按銷售額75%、1

11、5%、10%調整 有半年以上銷售數(shù)據(jù)的產(chǎn)品按以上原則進行ABC分類，新產(chǎn)品視具體情況進行管理物料訂購 安全庫存訂購 安全庫存的指定選取的物料都是一些有一定代表意義且用量相對平穩(wěn)，共用性比較強的物料，根據(jù)統(tǒng)計近3-6個月的物料用量，選擇用量大且代表性比較強的物料進行評估，物料選定后交由采購部提供物料的正常訂購天數(shù)和最低訂購量，本部門主管定下能庫存的天數(shù)，根據(jù)公式取得安全庫存量和訂購點 物料訂購安全庫存量安全庫存量=安全庫存天數(shù)*平均日用量訂購點=申請所需天數(shù)*日用量+安全量1）當庫存量加上已申購未到數(shù)量等于或稍大于購買點時，便要開始評估訂購與否，當物料庫存量接近或處于安全庫存量時，下批物料就應該

12、到廠，若沒有則需要對物料進行跟進，確保按期到廠2）安全庫存選定的物料僅為訂購常用物料做一個參考值，由于產(chǎn)品結構的調整，造成某物料使用量減少，物料計劃員則會根據(jù)實際情況進行調整，并不按此進行。安全庫存制定表一般半年更新一次。必要時隨時可以進行更新存量管制 存量管制的方式 定量訂購管制系統(tǒng)（適用于B類物料）MRpP請購M：最高存量P：請購點R：安全存量T1T2T1：購備時間T2：一個生產(chǎn)周期的時間訂貨點=訂貨周期內的需求量*訂貨提前期物料ABC分析法和運用l分類lA類：品種少，資金占用比例大 品種10-15%，資金約占75-80%lB類：介乎A、C之間的物資 品種20-30%，資金約占15-20%

13、lC類：品種繁多，資金占用比例小的物資 品種60-65%，資金約占5-10%物料ABC分析法和運用 運用 A類物資：品種少，占用資金多，是管理的重點，必須計算每種物資的訂貨量，盡快縮短供應間隔期。選擇最優(yōu)的訂購批量，力求收庫存壓縮到最低水平。 C類物資：品種繁多，占用資金小，可以適應集中大量訂貨，以簡化訂購工作，節(jié)省訂購費用；統(tǒng)計、檢查、定額控制也缺可以采取粗A類為粗略的方式，力求簡便宜行。以提高管理效率。 B類物資：其重要程度及管理要求介于A、C兩類之間建立在ABC分類基礎上的策略 對A類存貨的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系 對A類存貨的現(xiàn)場控制應更嚴格，實施動態(tài)盤點。對A類存貨實施JIT采購

14、預測A類存貨應比預測其他級存貨更為仔細精心 對C類存貨適當加大進貨批量，減少進貨次數(shù) 對B類存貨給予一般控制如何加快庫存周轉 庫存周轉的概念 在一定的周期中（生產(chǎn)周期為六個月者，就以六個月為一個統(tǒng)計期）原材料或商品經(jīng)過了若干次周轉的比率。l庫存周轉率是衡量庫存合理性的管理水平的標準“戴爾”周轉速度和存料率l 例：一年內使用金額1200萬，年初存貨金額80萬，年末存貨金額120萬，月平均存料金額100萬l 周轉率 =期間使用金額/（期初存貨金額+期末存貨金額）/2）l 周轉速度 =360天/周轉率 =360/12=30天l 存料率 =平均存貨金額/期內用料金額 =100/1200=8.3%庫存周

15、轉期l庫存周轉一次所需的時間（日） （期初庫存+期末庫存）/2）/銷售量（年） *365l 庫存周轉一次所需的時間（日） （期初庫存額+期末庫存額）/2）/銷售量（年） *365庫存周轉期標準的確定原則庫存周轉期標準的確定原則資金占用小、市場風險小、進貨費用高的貨物，加大周轉期；月出庫金額（單價*出庫量）越大，越有必要縮短周轉期；體積大、笨重與單價不相稱者、庫房越有限者都要縮短周轉期；需求量大、或不穩(wěn)定者，應縮短周轉期；保質期短、易變質的貨物，應縮短周轉期；技術更新快、需求個性強的貨物，應縮短周轉期。庫存管理指標l庫存周轉率計算公式庫存周轉率=使用數(shù)量/庫存數(shù)量庫存周轉率=使用金額/庫存金額部

16、門KPIl SCP部門KPI指標關鍵績效指標體系：客戶投訴，準時交貨率，成本意識，持續(xù)改進,(新項目引進效率）l MC部門KPI指標l 1、ITO-Inventory Turn Overl 2、DOH-Day on hand 每種物料的庫存天數(shù)（從入庫至被領出所間隔天數(shù)）l 3、OTD-On Time Delivery Check 每月準時交貨率，原因分析統(tǒng)計，改善措施l 4、Material usage 物料用量，改善措施，物料報廢報告原因分析，改善措施庫存管理的九大指標 庫存周轉率 及時發(fā)貨率 帳卡物相符率 月均庫存量 年均庫存量 庫存物料數(shù)量完好率 庫存物料質量完好率 倉庫面/容積利用率

17、 運輸質量保證率造成庫存的原因造成庫存的原因造成庫存的原因具體分類具體分類營銷管理問題市場預測錯誤市場變化超出營銷預測能力訂單管理和客戶管理銜接失誤生產(chǎn)管理問題生產(chǎn)批量與計劃吻合不嚴密安全存量的基準設定太高生產(chǎn)流程產(chǎn)能不均衡各道生產(chǎn)工序的合格率不均衡產(chǎn)品加工過程較長，例如外加工物料供應來源問題供應商L/T過長，供應不及時供應商產(chǎn)能不穩(wěn)定擔心供應商的供應能力，增大庫存以規(guī)避風險庫存控制KPIs體系 提高庫存周轉率的途徑庫存數(shù)據(jù)準確性%庫存配套率%庫存周轉庫存周轉率率成品及時交貨率%重新計劃執(zhí)行成功率%生產(chǎn)計劃及時達成率%成品庫存/總庫存%預測準確性%原材料及時交貨率%第四室：生產(chǎn)計劃控制管理項目

18、/生產(chǎn)計劃控制七途徑制定/協(xié)調出貨計劃控制生產(chǎn)進度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計督促物料進度制定生產(chǎn)計劃分析產(chǎn)能負荷生產(chǎn)異常協(xié)調生產(chǎn)計劃控制流程計劃物流部搜集客戶信息滾動預測月度生產(chǎn)平衡會議月度供應商會議每周要貨計劃對每周要貨計劃評審交付預警表供應商缺貨報警物料需求生產(chǎn)計劃供應商交付統(tǒng)計表面處理車間完工報告交付計劃交貨計劃評審表周生產(chǎn)計劃生產(chǎn)平衡會議資料采購訂單滾動物料需求預測月度生產(chǎn)預測內部外部日周計劃原材料需求滾動預測生產(chǎn)計劃控制管理銷售計劃分析產(chǎn)能負荷控制生產(chǎn)進度生產(chǎn)異常協(xié)調依據(jù)1、N年11月給出N+1年生產(chǎn)計劃（隨市場變更）2、N月15日給出N+1月生產(chǎn)計劃（隨市場變更）及N+2/N+3月生產(chǎn)預示3、N

19、周三給出N+1周確定交貨計劃制定生產(chǎn)計劃督促物料進度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計依據(jù)1、生產(chǎn)計劃課提供產(chǎn)生負荷2、上月及上周的生產(chǎn)實績依據(jù)1、成品庫存設定量及庫存實績2、成品交貨計劃3、產(chǎn)能負荷情況4、輔料庫存情況方式1、物料申購訂單作成及跟進供應商確認回傳2、到貨進度每日跟進3、物料庫存超上下限報告及調整4、緊急物料管理方式1、每日完工跟進2、看板管理方式1、每日完工跟進2、在庫管理跟進3、插單、急單、減單、試做等協(xié)調方式1、每日完工跟進2、現(xiàn)場異常了解及協(xié)調跟進3、不良率異常改善跟進4、瓶頸工序改善跟進產(chǎn)供銷作業(yè)流程產(chǎn)供銷作業(yè)流程緊急訂單的處理 避免組織協(xié)調、工作失誤等造成的“緊急訂單” 確定“某期間內生

20、產(chǎn)計劃不變更”的插單原則 預留余量的產(chǎn)能以應付急需 調整訂單優(yōu)先級 可調劑的未出貨庫存 趕工（關鍵路線上的工序） 對在制品的改型（工藝可行性） 工藝時間的壓縮或工藝順序的調整（質量風險） 增加相關工序的在制品儲備（以庫存換時間） 委外加工（短期生產(chǎn)能力應變） 分批交貨 與客戶協(xié)調延期交貨、產(chǎn)品修改分析產(chǎn)能負荷控制點 訂單分析 瓶頸產(chǎn)能跟蹤：技術工藝、物料、設備 物料分析 采購進度 委外進度 檢驗進度 技術資料 設備保養(yǎng)維護 人力需求評估分析產(chǎn)能負荷 -產(chǎn)能管理 Capacity:一個人力，機器，工作站，生產(chǎn)線，工廠或組織在一段時間內可產(chǎn)出的能力 產(chǎn)能規(guī)劃機制：短期、中期、長期 Load:指某一段期間，預計發(fā)出的工作 產(chǎn)能計劃的步驟： 決定現(xiàn)有產(chǎn)能（定期檢查與盤點：人、設備、材料） 計算每一期間所需產(chǎn)能（ForecastCustomer order) 計算每一期間各工作占之Loading 解決現(xiàn)有與計劃產(chǎn)能間的差異（調整產(chǎn)能OR 負荷）月度主排