1、儲備人才培養及梯隊建設理念儲備人才培養及梯隊建設理念培訓教材培訓教材規避風險規避風險風險轉嫁風險轉嫁減小損失減小損失保險的保險的作用作用重點：重點：前期計劃前期計劃持續投資持續投資人才梯隊就像保險人才梯隊就像保險企業為何建立人才梯隊 1、何謂人才梯隊 2、人才梯隊與企業戰略的必要性 3、人才梯隊建設的意義及常見誤區 4、人才開展如何做到不“茫“盲“忙何謂人才梯隊D DC CB BA A何謂人才梯隊在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業著力發現并培養本崗在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業著力發現并培養本崗位后備人選的行為。后備人選一般來自于下一級崗位，它是作為位后備人選的行為。后備人選一般來

2、自于下一級崗位，它是作為本崗位的儲藏，并非取而代之。本崗位的儲藏，并非取而代之。企業在發現并確認繼任者的情況下，結合企業人才開展與培養方案，給予后企業在發現并確認繼任者的情況下，結合企業人才開展與培養方案，給予后備人選更多的業務輔導、重點管理溝通和培訓時機，使后備人選得到更大的備人選更多的業務輔導、重點管理溝通和培訓時機，使后備人選得到更大的提升，從而具備擔任上一級崗位的資質和能力。提升，從而具備擔任上一級崗位的資質和能力。何謂人才梯隊 有效的人才培養機制。有效的人才培養機制。 確定需培養后備人才的崗位以下簡稱梯隊崗位。確定需培養后備人才的崗位以下簡稱梯隊崗位。 制定有效的梯隊崗位繼任者制定有

3、效的梯隊崗位繼任者/后備人才甄選、培養、考核、任職、鼓后備人才甄選、培養、考核、任職、鼓勵等制度。勵等制度。 配備相應的資源的支持確保制度得以實施，使人才得以培養與開發，配備相應的資源的支持確保制度得以實施，使人才得以培養與開發，到達梯隊崗位的要求。到達梯隊崗位的要求。 在企業內部建立良好的用人環境，做到：人崗匹配、用人所長、用在企業內部建立良好的用人環境，做到：人崗匹配、用人所長、用人所愿、用人所潛。人所愿、用人所潛。人才梯隊與企業戰略的必要性人才梯隊與企業戰略的必要性1998 1998 年，麥肯錫管理參謀公司曾發表一篇著名的研究報告年，麥肯錫管理參謀公司曾發表一篇著名的研究報告? ?人才戰

4、爭人才戰爭? ?指出：指出：未來未來2020年，企業最重要的資產就是人才，為了贏得這場年，企業最重要的資產就是人才，為了贏得這場戰爭，組織必須學會招募、晉升和留用人才的技巧。戰爭，組織必須學會招募、晉升和留用人才的技巧。在在7777家的受訪企業中，有高達四分之三的總經理認為，自家的受訪企業中，有高達四分之三的總經理認為，自己的組織正面臨慢性人才短缺。己的組織正面臨慢性人才短缺。人才梯隊對戰略的必要性完善完善的的體系體系員工員工職業職業生涯生涯規劃規劃提供提供勝任勝任的的人才人才提高提高人才人才穩定性穩定性提高提高員工員工素質素質創造創造良好良好的的人才人才任用任用氣氛氣氛人才梯隊建設的意義讓企

5、業預見未來的人才需求。讓企業預見未來的人才需求。觀測重點培育人才的成長進觀測重點培育人才的成長進程。程。不斷把他們放到可以面對成長不斷把他們放到可以面對成長與挑戰的新位置，持續提供企業與挑戰的新位置，持續提供企業需要的管理精英團隊。需要的管理精英團隊。減少挖角帶來的失敗風險及組減少挖角帶來的失敗風險及組織內部士氣打擊。織內部士氣打擊。開展員工工作潛力，提供適開展員工工作潛力，提供適合升遷時機，提升員工成就感。合升遷時機，提升員工成就感。有能力的人在企業內提升工有能力的人在企業內提升工作不困難，有人才梯隊方案，作不困難，有人才梯隊方案，公司正在成長。公司正在成長。員工的職涯得到適度、系統開員工的

6、職涯得到適度、系統開展，員工可以奉獻能力，看得到展，員工可以奉獻能力，看得到自已的未來自已的未來公開的程序和制度，全員了解公開的程序和制度，全員了解要遵循公司的標要遵循公司的標 準。員工必須準。員工必須改變自己，有心開展極早準備。改變自己，有心開展極早準備。人才梯隊人才梯隊作用作用于企業于企業于員工于員工人才開展如何做到不“茫“盲“忙茫盲忙如何打造企業的“輸血與“造血機制新上任的管理者一般經過新上任的管理者一般經過912個月的時間才能有效改造其職個月的時間才能有效改造其職責，才能夠完全發揮出潛力。責，才能夠完全發揮出潛力。大約大約40%的管理者在第一年不能完全釋放自身工作。的管理者在第一年不能

7、完全釋放自身工作。由于適應能力欠缺，不能產生顯著成果，相當一局部新提拔的管理由于適應能力欠缺，不能產生顯著成果，相當一局部新提拔的管理者在上任后的者在上任后的20個月時間內離任或者不能給企業帶來效益個月時間內離任或者不能給企業帶來效益如何打造企業的“輸血與“造血機制1、高薪、高薪“挖角挖角 “挖不來忠誠：挖不來忠誠：招聘的校園大學生、有經驗的員工很難留住。招聘的校園大學生、有經驗的員工很難留住。過度的人才競爭造成了人才對企業忠誠度不高、責任感不強等現象。過度的人才競爭造成了人才對企業忠誠度不高、責任感不強等現象。2、自主培訓、自主培訓“遠水難解近渴：遠水難解近渴： “一代可以出一個富翁，但三代

8、也出不了一個貴族。一代可以出一個富翁，但三代也出不了一個貴族。 對于企業而言，一年可以培養一個合格的員工，但是三年也不一定能培養出對于企業而言，一年可以培養一個合格的員工，但是三年也不一定能培養出一個合格的管理人員。一個合格的管理人員。3、成長環境吸引精英的、成長環境吸引精英的“大磁場：大磁場： 良好的用人制度，有效的鼓勵機制，不僅表達在物質上，還現在精神上，要良好的用人制度，有效的鼓勵機制，不僅表達在物質上，還現在精神上，要使員工對事業有成就感和滿足感。使員工對事業有成就感和滿足感。如何打造企業的“輸血與“造血機制很多公司喜歡在內部提拔人才，是因為：很多公司喜歡在內部提拔人才，是因為：能維持

9、企業文化的一致性：很多成功公司如通用、寶潔能維持企業文化的一致性：很多成功公司如通用、寶潔非常重視建立和維護自己的文化，他們自然會選拔在公司內部非常重視建立和維護自己的文化，他們自然會選拔在公司內部工作了很久的人員；工作了很久的人員；這樣做容易建立員工對公司的忠誠。很多員工為公司工作了很多年，這樣做容易建立員工對公司的忠誠。很多員工為公司工作了很多年，因為他們能看見對事業的開展空間。當然更重要的是這些公司非常重視因為他們能看見對事業的開展空間。當然更重要的是這些公司非常重視內部人才的培養。內部人才的培養。如何打造企業的“輸血與“造血機制不斷地招聘優秀新人不斷地招聘優秀新人優優 質質人力資源人力

10、資源供給方式供給方式造血造血人才開展如何做到不“茫“盲“忙人才開展如何做到不“茫“盲“忙茫茫盲盲忙忙人才梯隊建設 “畫、“劃、“化人才梯隊建設第一招“畫畫：企業關鍵崗位20/80原那么80%的工作任務是由的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。的關鍵行為完成的。20%的骨干人員創造企業的骨干人員創造企業80%的價值。的價值。一個公司的基層人員一般占公司的一個公司的基層人員一般占公司的80%以上，而基層人員以上，而基層人員中的基層干部比例一般在中的基層干部比例一般在20%左右。基層人員工作崗位中，左右。基層人員工作崗位中，關鍵崗位人員的比例一般占所有崗位的關鍵崗位人員的比例一般占所有崗位的20%。

11、畫：企業關鍵崗位20/80原那么畫：企業關鍵崗位20/80原那么1234對企業戰略對企業戰略關鍵影響關鍵影響短期內短期內很難培養很難培養人才市場稀缺人才市場稀缺流程運作中流程運作中不可替代不可替代控制關鍵資源控制關鍵資源畫:勝任能力標準 專業能力、通用能力標準建立等式的重新修正適宜的素質適宜的素質( (適合做什么適合做什么)+ )+ 有效的行為方式有效的行為方式( (應該怎么做應該怎么做) ) = = 高績效做了什么高績效做了什么其中：其中：適宜的素質適合做什么適宜的素質適合做什么 = = 強動機強動機 + + 適宜的個性與價值觀適宜的個性與價值觀 + + + + 必備必備知識與技能知識與技能

12、高能力高能力 = = 高績效高績效高學歷高學歷 = = 高績效高績效經驗多經驗多 = = 高績效高績效畫:勝任能力標準 專業能力、通用能力標準建立 其中，專業素質的分類基于有效支撐組織戰略與相對穩定的原那么進行，涉及企業營銷、采購、生產作業、財務、人力資源、戰略等多個環節。畫:勝任能力標準 專業能力、通用能力標準建立核心素質核心素質通用管理素質通用管理素質營銷營銷采購采購基層作業基層作業ITIT人力資源人力資源財務管理財務管理通用素質通用素質可遷移素質可遷移素質專業素質專業素質素質分類素質分類三三.1.13)3)畫畫: :職業開展路徑職業開展路徑 滾動式、單線互補式組合滾動式、單線互補式組合職

13、位職位職種職種職類職類職職 位位 體體 系系相相 對對 穩穩 定定靈靈 活活 變變 化化后備人才培養(滾動式)部門部門主管主管1 1部門部門主管主管2 2 后備后備1 1后備后備2 2后備后備1 1后備后備2 2部門部門主管主管1 1部門部門主管主管2 2后備后備1 1后備后備2 2后備后備1 1 后備后備2 2部門經理部門經理2 2 部門經理部門經理3 3后備后備1 1后備后備2 2副總，總監副總，總監 畫畫: :職業開展路徑職業開展路徑 滾動式、單線互補式組合滾動式、單線互補式組合l 合理挖掘、合理挖掘、l 開發、培養后備開發、培養后備l 人才隊伍。人才隊伍。l 建立人才梯隊，建立人才梯隊

14、，l 為企業的可持續為企業的可持續l 開展提供智力資開展提供智力資l 本支持。本支持。 l 確保人才無斷層確保人才無斷層l 任何時間可順利任何時間可順利l 交接。交接。l 形成科學、向上形成科學、向上 l 的人才競爭機制的人才競爭機制l 樹立正確的樹立正確的l 選人、育人、選人、育人、l 用人及晉升理念用人及晉升理念解決解決后顧之憂后顧之憂優者上優者上建立梯隊建立梯隊后備人才培養(滾動式)畫畫: :職業開展路徑職業開展路徑 滾動式、單線互補式組合滾動式、單線互補式組合員工素質測評體系根本條件測評根本條件測評關鍵資質測評關鍵資質測評潛能測評潛能測評勝任崗位所必備的工齡、勝任崗位所必備的工齡、學歷

15、等硬性基本條件學歷等硬性基本條件可通過人員檔案進行分析可通過人員檔案進行分析人員綜合素質和潛質，可人員綜合素質和潛質，可借助權威或專業機構開發借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。的測評軟件進行測評。勝任崗位所需的專業能力、勝任崗位所需的專業能力、核心能力及通用能力核心能力及通用能力. .可通可通過過360360能力測評分析能力測評分析畫畫: :梯隊崗位后備人才梯隊崗位后備人才 體系、九宮圖體系、九宮圖員工素質測評體系現在現在未來未來/晉升晉升A完全勝任完全勝任B尚需培養尚需培養C不可接受不可接受A完全勝任完全勝任B尚需培養尚需培養C不可接受不可接受畫畫: :梯隊崗位后備人才梯隊崗位后備人

16、才 體系、九宮圖體系、九宮圖員工素質測評體系畫畫: :梯隊崗位后備人才梯隊崗位后備人才 體系、九宮圖體系、九宮圖員工素質測評九宮圖有希望：使用培養有希望：使用培養老干部：退居二線老干部：退居二線有希望新人：培養有希望新人：培養基層老員工：留用基層老員工：留用優等人才優等人才重用、提升重用、提升優秀新人優秀新人培養、使用培養、使用未來難測：舍棄未來難測：舍棄“老班長型人才：老班長型人才：續用續用/轉崗轉崗/退休退休無前途新人：不用無前途新人：不用老員工：下崗老員工：下崗劣等人員：辭退劣等人員：辭退錯用錯用/ /黑馬：換崗黑馬：換崗/ /培養培養心態差：另謀高就心態差：另謀高就畫畫: :梯隊崗位后

17、備人才梯隊崗位后備人才 體系、九宮圖體系、九宮圖人才梯隊建設第二招“劃人才梯隊建設 “畫、“劃、“化接班制度6特征 人才梯隊制度人才梯隊制度6 6特征特征制度制度公開一致公開一致 發展能力而發展能力而非替換非替換職位職位 高層高層主管主管積極參與積極參與 偵測需求偵測需求和缺乏和缺乏落差落差 監控監控梯隊建設梯隊建設 持續創新持續創新修正修正 接班制度6特征 制度制度公開一致公開一致 所有初、中、高階主管需要的能力、定義及具體做法，過去是全部公布在內部網站所有初、中、高階主管需要的能力、定義及具體做法，過去是全部公布在內部網站上。今年開始，每位員工還會收到一份公司人資策略的小冊子及光盤，詳細記

18、載著所上。今年開始，每位員工還會收到一份公司人資策略的小冊子及光盤，詳細記載著所有與晉升相關的必要能力及評量標準。確保接班制度不會因地區或主管不同，而有落有與晉升相關的必要能力及評量標準。確保接班制度不會因地區或主管不同，而有落差。差。 所有可能成為梯隊人才的重點培育人才，都可以接觸到完所有可能成為梯隊人才的重點培育人才，都可以接觸到完整的梯隊系統保密數據外整的梯隊系統保密數據外梯隊程序都要表格化，以確保制度能夠一致及客觀。梯隊程序都要表格化，以確保制度能夠一致及客觀。例：匯豐銀行例：匯豐銀行接班制度6特征發展能力而發展能力而非替換非替換職位職位 與其挑一個最有能力的主管，到不如挑一個與其挑一

19、個最有能力的主管，到不如挑一個能力不錯，又愿意花心思帶下屬的人選，對能力不錯，又愿意花心思帶下屬的人選，對企業的貢獻更大。企業的貢獻更大。梯隊制度的最終目的，在于持續發展員工的梯隊制度的最終目的，在于持續發展員工的能力能力,而不是提升職位頭銜。而不是提升職位頭銜。 接班制度6特征梯梯 隊隊計計 劃劃取得成果取得成果重重 要要 決決 策策資資 源源 支支 持持制制 度度 規規 劃劃中中 間間 協協 調調執執 行行 跟跟 進進接班制度6特征什么崗位可能什么崗位可能空缺？空缺？什么人才可以什么人才可以培養？培養？后備人才與崗位的后備人才與崗位的要求差距？要求差距？如何使后備人才如何使后備人才滿足崗位

20、要求？滿足崗位要求？ 接班制度6特征制度實施制度實施實施情況監控實施情況監控接班制度6特征制定制定監控監控實施實施改進改進 后備人才各自的素質、潛質、知識、技能水平不同后備人才各自的素質、潛質、知識、技能水平不同 與目標崗位間的差距也不相同與目標崗位間的差距也不相同 培養的首要任務是發現培養的差距培養的首要任務是發現培養的差距發現差距發現差距對后備人員量體裁衣，依每位后備人才各自的特點及與目標對后備人員量體裁衣，依每位后備人才各自的特點及與目標崗位間的差距，制定崗位間的差距，制定“個性化的培養方案，對其缺乏之處個性化的培養方案，對其缺乏之處有針對性的培養，以到達在最短的時內、花費最少的資源、有

21、針對性的培養，以到達在最短的時內、花費最少的資源、到達目標崗位的各項要求。到達目標崗位的各項要求。制定方案制定方案后備人才培養方案制定原那么1 12 24 46 63 35 5后備人才培養方案工程培養時限培養時限長長、中中、短短、項目項目目標崗位目標崗位培養責任人培養責任人培養方式培養方式資源需求資源需求培養內容培養內容考核方式考核方式目標崗位目標崗位任職標準任職標準后備人才后備人才能力現狀能力現狀后備人才與后備人才與任職標準差距任職標準差距后備人才后備人才培養方案培養方案要要 點點目標崗位目標崗位后備人才后備人才一覽表一覽表目標崗位目標崗位勝任能力勝任能力標準表標準表后備人才后備人才培養計劃

22、培養計劃表表人才梯隊建設第三招“化培養實施D D培養負責人直線培養負責人直線經理、部門負責人經理、部門負責人依依“培養方案實培養方案實施培養施培養實施培養人力資源經理跟進人力資源經理跟進培養過程，需要時培養過程，需要時提供相應資源。提供相應資源。資源支持人力資源經理隨時人力資源經理隨時抽查方案執行情況抽查方案執行情況培養跟進培養考核計劃培養內容計劃培養內容目標、標準目標、標準實際培養情實際培養情況及結果況及結果D D培養完全依方案展培養完全依方案展開，且取得良好結開，且取得良好結果果原方案無法順利原方案無法順利展開展開培養根本依方案展培養根本依方案展開，但結果不盡如開，但結果不盡如人意人意可喜

23、可賀可喜可賀進行下階進行下階段培養段培養 修改方案修改方案 加強溝通加強溝通 加強跟進加強跟進修改修改方案方案換人換人C CA A完全達到目標崗完全達到目標崗位的任職要求，位的任職要求，可隨時承擔目標可隨時承擔目標崗位工作。崗位工作。完全勝任完全勝任基本達到目標崗基本達到目標崗位的任職要求，位的任職要求，仍需進一步培養，仍需進一步培養，但在緊急且不得但在緊急且不得不時，才可承擔不時，才可承擔目標崗位工作。目標崗位工作。尚需培養尚需培養不能達到目標崗不能達到目標崗位的任職要求，位的任職要求，仍需系統培訓，仍需系統培訓，不能承擔目標崗不能承擔目標崗位工作。位工作。不可接受不可接受乙乙丙丙甲甲任命任命乙乙丙丙甲甲換換加油！加油！加油！加油！人才梯隊培養的潤滑劑鼓勵根本問題探討根本問題探討你可以買到一個人的時間你可以買到一個人的時間你可以雇一個人到固定的工作崗位你可以雇一