1、第十一章 組織理論n11.1 組織的定義n由兩人或兩人以上有共同奮斗目標的結構關系由兩人或兩人以上有共同奮斗目標的結構關系群體稱為組織群體稱為組織.n比喻管理為船只,組織就是江河,湖泊和海洋.11.2 正式組織與非正式組織n11.2.1正式組織n在冊員工所組成結構關系的群體稱為正式組織.n11.2.2 非正式組織n1.在組織中,任何個人自發的聯合行動的群體或關系網絡,如小團體,宗派,等.n2. 了解非正式組織的意義n非正式組織有可能會:n (1) 影響正式組織的行為;n (2) 改變事物的發展方向; (3) 協助組織的動力; (4) 造謠生事的根源.11.3 虛擬組織11.3.1 含義以某種特

2、殊的手段形成某種特殊的關系群體,如通過e-line的方式形成某種關系.11.3.2 虛擬組織的意義 網絡時代的到來,使虛擬組織形成的可能性和廣泛性越 來越大.有可能形成第二種組織形態.新的管理理論與方有可能在這種情況下產生.(德魯克先生已經預言) n虛擬組織的優點： n可作出快速，靈活，具有全球性無疆界的反應；n根據市場的需求使用雇員；n規模較小但具有強大的能量；n具有最小的組織規模，但具有最大競爭力；n經營結果更經濟且質量更好。n特征：n靈活性增強了，n實現了優勢互補，n容易打開市場，n風險和資源共享。11.4 管理跨度與組織層次n11.4.1 管理跨度n1. 由來n 一個管理者要管多少人才

3、是合適的?n2. 含義n 一個管理者管理直接下級的個數稱為管理跨度.n3. 正確的管理跨度n 最高管理者的: 約為 3-7;n 最低管理者的: 約為 10-20;n (舉例說明)11.4.2 影響管理跨度的因素 1. 作業或技術的專業化程度高,管理跨度可以增大; 如現時的IT行業. 2. 下級的綜合素質高可以加大管理跨度; 3. 組織變革的速度; 11.4.3 組織層次 從最高管理 層到最低管理的個數稱為組織層次. 管理跨度與組織層次成反比關系. 習題十一1. 一群螞蟻是不是組織?2. 一個家庭是不是組織?3. 為什么討論和研究非正式組織?4. 在某些工廠的作業現場,一個班組長管幾十號人,請解

4、釋這種反例.5. 如上題的事實成立,一個班組長管幾百號人可以嗎?請解釋. 第十二章 組織結構n12.1 組織結構設計原則n12.1.1 布陣迎敵n12.1.2 組織結構三要素n 1. 復雜化-指組織分化的程度；分工越細致，n 地域越廣泛，組織的復雜程度越高。 n 2. 正規化-依靠規則和程序約束員工的程度n 的高低。n 3. 集權化-決策決定權力的分布程度。越高n 則越集權。 12.2 組織結構設計的原則n12.2.1 與宗旨和任務相適應n 宗旨,任務,目標是企業各項操作的源頭和依據.n12.2.2 勞動分工-最古老，最基本的原則。n12.2.3 統一指揮-只能對一個人負責，如果有兩個主管，就

5、會產生沖突。n12.2.4 職權與職責-沒有人應當對他不擁有權力的事負責。12.2.5 兩種管理跨度的分析 窄跨度組織窄跨度組織窄跨度組織 優點優點：.嚴密的監督.嚴密的控制.上下級間聯絡迅速 缺點缺點：.上級過多地參與下級的工作.管理層次多.多層次引起的高費用.最低層與最高層間距離的過長寬跨度組織寬跨度組織 優點優點：迫使上級授權必須制定明確的政策必須謹慎地選擇下屬人員 缺點缺點:上級負擔過重，容易成為決策的“瓶頸”上級有失控的危險要求管理人員具備特殊的素質12.3 各種組織結構的討論12.3.1按職能劃分部門按職能劃分部門總裁助理 人 事市場研究營銷計劃廣告和促銷銷售管理銷 售營 銷工程管

6、理初始設計電力工程機械工程水力工程包 裝質量控制工程設計生產計劃工業工程生產工藝采 購機床安裝綜合生產生 產財務計劃預 算普通會計成本會計統計和數據處理財 務總裁按職能劃分部門 優點優點：合理地反映職能維護主要職能的權力和威信符合專業化原則簡化培訓為高層提供嚴格管理的方法 缺點缺點：降低了總的公司目標關鍵人員過度專業化，觀點狹隘減弱了不同職能之間的協調只限于最高層對利潤負責對環境變化的適應性差限制了全面管理人員的發展12.3.2 按區域劃分部門按區域劃分部門營 銷人 事西部地區西南部地區人事工程設計生產會計銷售中部地區東南地區東部地區采 購財 務總裁 按區域劃分部門 優點優點：責任下放到較低層

7、次著重本地區的市場和問題加強全區性的協調利用可在當地經營的經濟更好地、面對面地聯系為全面管理人員提供廣闊的培訓場所 缺點缺點：需要很多具有全面管理能力的人員往往難以維持經濟的集中服務并在地區一級增加了諸如人事、采購等項服務使高層經營管理增加了困難 12.3.3 按顧客劃分部門按顧客劃分部門社區城市銀行業務房地產和抵押貸款合作銀行業務農業銀行業務機構銀行業務總裁按顧客劃分部門 優點優點：有助于集中顧客的需要使顧客感覺到有理解他們的供應者（或銀行）發揮顧客領域的專長 缺點缺點：對顧客的需求矛盾進行協調可能有困難需要管理和善于處理顧客問題的職工不大能明確劃定顧客的分類（如大公司及其他公司企業）12.

8、3.4 按工藝流程劃分部門按工藝流程劃分部門工程設計沖 壓焊 接電 鍍生 產營 銷財 務人 事總裁按工藝流程劃分部門 優點優點：能取得經濟優勢利用專業技術利用特殊技能簡化培訓 缺點缺點：部門之間協作有困難只是最高層對利潤負責不適合培養全面管理人才12.3.5 按產品劃分部門按產品劃分部門營 銷人 事工程設計會 計生 產銷 售儀器部指示燈部工業設備部工程設計會 計生 產銷 售電子儀表部采 購財 務總裁按產品劃分部門 優點優點：把注意力和努力放在產品系列上充分利用專項資本、設備、技術知識有助于增加產品和服務項目，并使之多樣化加強職能活動的協調把利潤責任分放到部門這一級為全面管理人才提供廣闊的培訓場

9、所 缺點缺點：需要有較多的具有全面管理能力的人才往往難以維持經濟的集中服務增加了高層經營管理的困難12.3.6 矩陣組織矩陣組織項目A經理項目B經理項目C經理項目D經理初使設計負責人人機械總工程師電氣總工程師水利總工程師冶金總工程師工程部主任矩陣組織 優點優點：向取得最終成果的方向發展維持專業劃分指出了產品利潤的責任 缺點缺點：在組織中權力混亂有可能出現指揮不統一需要有善于調解人事關系的管理人員項目組織初始設計機械工程師電氣工程師水力工程師冶金工程師項目A經理項目B經理項目C經理初始設計機械工程師電氣工程師水力工程師冶金工程師項目D經理工程部主任 12.4 策略經營單位策略經營單位(SBU)

10、人 事 部經 理采 購 部經 理研 究 部經 理亞 特 蘭 大 工 廠 經 理芝 加 哥 工 廠 經 理達 拉 斯 工 廠 經 理生 產經 理紐 約 地 區 經 理項 目 A 經 理芝 加 哥 地 區 經 理項 目 B 經 理絡 杉 機 地 區 經 理項 目 C 經 理銷 售經 理市 場經 理產 品 開 發經 理會 計經 理磷 酸 鹽 業 務 經 理化 學 工 業 公 司 總 經 理(一)。 設立在企業組織里，能獨立推銷和處理某些產品或系列產品。n n(二)。 SBU符合標準：n1 要有自己的任務；n2 有明確的競爭對象；n3 擬定與其他SBU（企業里不止一個SBU）完全不同的自己的總體規劃；

11、n4 在關鍵領域安排自己的資源；n5 有一個適度的規模。n n（三）。原則（游戲規則）：n 1 指定一個位經驗豐富的經理全面負責。n n(四)。任務：n1 產品車策略；n2 實驗到中試；n3 市場研究，生產；包裝；n4 營銷；（銷后服務并不一定）n5 利潤指標n n（五）。特征（好處）：n1 集中優勢“兵力”；n2 不致被其他產品擠掉；n3 保證產品的營銷，市場動態，及顧客的需求變化；n4. 這是一種組織技巧，尤其對那些產品系列多的企業組織最合適。習題十二n在組織結構這個內容里，你是如何理解“布陣迎敵”？n2. 在今天這個現代化社會里，按職能劃分組織結構最大的問題是什么？你有什么好建議嗎？n3

12、. 按區域劃分組織結構最難解決的問題是什么？n4. 什么情況適應矩陣組織？n5. 什么樣的企業在什么情況下應該使用SBU組織？為什么？第十三章 反應型組織n今天的需要n 在今天瞬息萬變的企業環境中,反應能力快速、靈活和適應變化需求的能力，對企業的存亡來說較以往更重要。今天的需要機械型組織結構高度正式 有限的聯系低決策參與依賴基層管理者今天的需要有機型組織結構非正式 更多聯系高決策參與很少依賴基層管理者今天的需要n有機結構強調靈活性。有機組織是分權式的、非正式的，依賴被賦予更廣泛職責的員工的判斷能力和專長。有機結構不是一個單一的正式結構，它是本章討論的所有新型組織的基礎。最佳規模的組織最佳規模的

13、組織n一 大公司相對小公司的優勢n二 小公司的優勢能快速回應顧客需求并服務于小的細分市場n三 大企業內部的小企業化 創建更小更靈活的事業單位 縮減規模有計劃地裁減職位和工作 “ 生存者綜合癥”他們為更加沉重的工作負擔苦苦掙扎，猜測誰將會下一個離開，疑心考慮如何能留下來，喪失了對公司的認同和對上司的忠誠，變得眼界狹隘、只熱衷于個人利益和厭惡風險最佳規模的組織n四 理想的公司規模結合了這二者的優點：它一面創建了眾多小的靈活的事業單位，而同時它又利用它的規模和能力在公司這一層級上增加企業價值對環境反應的組織對環境反應的組織n一 管理信息的組織n企業必須獲得、處理信息并對此作出反應，因此需要建立起一定

14、的組織結構來處理信息高信息處理需求降低對信息的需求處理更多信息創造剩余資源創造獨立工作任務投資于信息系統創造橫向聯系總戰略具體技術對環境反應的組織n二 對顧客反應的組織n1 全面質量管理是一種管理方法，它使每個人都投入到自己工作部分的持續改進中來n2 戴明關于質量著名的“14點”建議n目標一致 采納新哲學 中止對大量檢查的依賴n 永遠持續改善生產與服務體系 n著手培訓和再培訓 建立領導 驅除畏懼感 n消除部門間壁壘 消除標語、告戒和任意的目標n 消除數字定額 驅除對自己工作產生自豪感的一切障礙 建立促進教育和再培訓的有力機制 采取行動、完成變革對環境反應的組織n3 鮑德里標準和美國的全面質量管

15、理n4 ISO9000是一系列的質量標準，他是由國際標準化組織下屬一個委員會制定的，它的目標是服務于生產者和消費者的利益n5 重組以全新的方法徹底檢查和重整全部運做過程，以此來實現顧客和組織可能的最大利益對技術反應的組織對技術反應的組織n一 技術機構的類型n1 小批量技術n 貨物和產品以非常小的量或小批量提供結構傾向有機化n2 大批量技術n大批量或大規模生產技術結構更為機械化n3 連續作業技術n大規模高產量，完全由機器和/或計算機完成監督控制的需要降低，組織結構回到更為有機的形式對技術反應的組織n二 柔性制造的組織形式n1 規模顧客化企業同時生產高產量和高多樣性的產品n2 低成本實現規模顧客化

16、的公司組織n企業以相對獨立的運作單位組成動態的網絡系統，每一個單位執行一道特別的工序和任務稱作模塊對技術反應的組織對技術反應的組織n3 其他在制造流程中增加柔性的方法n計算機集成制造n柔性工廠n精益生產對技術反應的組織n三 組織的速度：以時間為基礎的競爭n1 基于時間的競爭（TBC）是指以縮短送達產品或服務的總時間為目標的戰略n2 TBC的關鍵組織要素n后勤是指資源流入企業（進入）、產品從企業進入顧客手中（流出）的這個過程n準時制生產要求子裝配線和部件以非常小的批量生產，非常準確地在必要的時間傳遞到下一工序或是恰好“準時”n并行工程從產品開發過程就開始將所有職能包括顧客與供應商結合起來戰略反應

17、的組織戰略反應的組織n一 以核心競爭力為中心的組織n1 核心競爭力就是構成企業成為提供一系列產品或服務的領導者的能力包括知識、專長和技能n2 希望通過核心競爭力增強公司競爭優勢的管理者應注意的幾個相關問題n識別現有的核心競爭力n獲得或建立對未來十分重要的核心競爭力n對競爭力持續投資，確保公司處于世界一流水平并比競爭者略勝一籌n擴展核心競爭力為明天的市場尋找機會和應用戰略反應的組織n二 網絡組織集合了多個獨立的、大多單一職能的企業n動態網絡也被稱作模塊或虛擬公司由短期的成員排列組合構成，其中的成員能夠依據變化的競爭環境組合起來或重新組合經紀人生產者分銷商供應商設計者圖動態網絡戰略反應的組織n三

18、戰略聯盟因各自目標中的共同而建立起來的正式的合作關系n四 學習型組織是一個能夠熟練地創造、獲取和轉移知識，并能隨時修正行為方式以反映新知識和發展趨勢的組織n五 高參與組織它的目標是通過雇員和經理共同工作實現企業目標來激發高度的參與和承諾關于反應型組織的最后思考關于反應型組織的最后思考 n當組織努力最大化它的反應能力的時候，它們也要平衡對工作效果和效率的需要。n任何一種方法都有它的優點和局限性n無邊界的組織能夠在全球任何地方、任何時間做任何事情綜合案例綜合案例弗蘭科的“無暇糖果” 第十四章 權限n14.1 權力n14.1.1 權與權力 1. 權-為了實現某種預訂目標而影響人們的力量。n“槍桿子里出政權”!n2. 權=權力,幾千年血淚史的一個主題!n 管理,即擁有 管理權!n 如何使用權力?n3. 權力的特征 權利的三個特征nA. 相對性權力不能獨立存在，他存在于人與人的關系中。nB. 單象性權力是一種特殊的影響力，影響者和被影響者之間是不完全平等的。nC. 有后果性權力的行使會產生后果，對接受影響的人和其他人會產生有利或有害的后果。n14.1.2 權力的來源（一個人如何獲得權力）n 1 強制的n 依賴于懼怕的力量。n 2 獎賞的n 依賴于“欲求”的