1、企業培訓年度規劃和企業培訓年度規劃和培訓體系的建立培訓體系的建立內容介紹：第一講第一講 培訓的定義和思考培訓的定義和思考誰是公司的首席學習官誰是公司的首席學習官- -培訓職責定位培訓職責定位第二講第二講 其實培訓并不難：其實培訓并不難：一個中心，兩個基本點一個中心，兩個基本點第三講第三講 第一個基本點第一個基本點: :培訓需求分析培訓需求分析第四講第四講 第二個基本點第二個基本點培訓效果評估培訓效果評估第五講第五講 培訓體系的概述培訓體系的概述第六講第六講 培訓經驗分享培訓經驗分享以及誤區的避免以及誤區的避免第一講第一講培訓的定義和思考培訓的定義和思考誰是公司的首席學習官誰是公司的首席學習官C

2、SOCSO（Chief Study Chief Study Officer,Officer,首席學習官首席學習官- -培訓職責定位培訓職責定位1.1. 企業培訓發展的不同階段及戰略企業培訓發展的不同階段及戰略不同的發展不同的發展階段采用同樣的培訓戰略是危險的階段采用同樣的培訓戰略是危險的2.2. 培訓與員工發展怎樣給企業帶來競爭優勢培訓與員工發展怎樣給企業帶來競爭優勢-培培訓的投資經常收不回來，什麼原因？訓的投資經常收不回來，什麼原因？3.3. 員工培訓與發展中員工培訓與發展中HRHR與部門經理的角色分工與部門經理的角色分工誰承擔著員工培訓與發展的成敗？誰承擔著員工培訓與發展的成敗？4.4.

3、不同類型的公司培訓負責人的設置不同類型的公司培訓負責人的設置Human Resources Human Resources 人力資源人力資源Human Resources Human Resources Management Management （HRMHRM）人力資源管理人力資源管理Human ResourcesHuman ResourcesDevelopmentDevelopment（HRDHRD） 人力資源發展人力資源發展HRD HRD （Human Resources DevelopmentHuman Resources Development）整體包含如下內容：整體包含如下內容：H

4、uman Resource Development人力資源發展人力資源發展 （HRD） Career Development員工職業發展員工職業發展Training員工培訓員工培訓Organization Development組織發展組織發展Employee Education員工教育員工教育Employee Development員工發展員工發展培訓當然很重要，這誰都知道，問題是具體怎么操作呢？培訓要用效果說話的，問題是效果是怎么評估出來的呢？我們目前經費緊張，應該壓縮預算，問題是應不應該壓縮培訓的預算呢？培訓和教育，還有發展，到底有什么區別呢？企業的培訓體系的組成培訓課程培訓機制培訓管理

5、與實施人員1, 企業培訓發展策略-阿什里德模式該模式該模式出自于1986年，是一個極有分量的研究項目，由阿什里德管理學院和管理教育基金會組織共同發起資助的。研究人員對英國一些優秀的公司進行了考察研究，并做了大量的文獻檢索。他們按等級水平將培訓活動劃分為3個階段：離散階段：宣傳員工發展的競爭優勢培訓與組織目標無關聯培訓被看作是一種浪費時間或浮華培訓的運作是非系統性的培訓是功利性的培訓是培訓部的事培訓職能只歸培訓部以純粹的基礎培訓為主整合階段：經理承擔員工發展培訓開始與人力資源的需求相結合培訓與評價體系相聯系,形成了系統性既強調基礎知識,有強調技能性內容由于人力資源需求對培訓的影響,促使企業關注發

6、展問題培訓由培訓人員承擔,但由于培訓內容范圍的擴展,對培訓者的技能范圍要求擴大了部門經理作為評價者參與到培訓與發展中去培訓通常是脫產的，但通過事業發展,在職培訓的價值得到了正式的認可培訓計劃更多地考慮個人需要聚焦階段：自覺學習不斷提高面對迅速變化的企業環境,培訓發展合個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件培訓與企業戰略和個人目標相聯系注重員工職業發展，這樣亦使學習成為一個完整連續的過程專家的培訓內容涵蓋知識，技能，價值各個領域自行選擇培訓課程更加重視評估培訓與發展活動的效果培訓的職能范圍擴大將培訓看作是一個連續的過程重新加以強調允許失敗并將其視為學習過程的一部分培訓是否可以帶來競爭優勢

7、？ 員工的能力： 員工的思維模式： 管理者的管理方式： 培訓部門及工作培訓部門及工作人員的角色未獲人員的角色未獲得肯定與支持。得肯定與支持。 培訓工作只是人培訓工作只是人力資源的工作。力資源的工作。 培訓缺乏必要的培訓缺乏必要的制度支持與系統制度支持與系統保障。保障。 只有培訓沒有后只有培訓沒有后續的學習。續的學習。企業本身企業本身缺乏培訓文化缺乏培訓文化缺乏培訓機制缺乏培訓機制 企業內的程序、步企業內的程序、步驟等問題，驟等問題，如命令如命令系統、作業流程等系統、作業流程等 工作的組織與管理工作的組織與管理標準等問題，標準等問題，如權如權責的界定、工作標責的界定、工作標準等準等 員工的態度和

8、意愿員工的態度和意愿等問題，等問題，人員的價人員的價值觀念、道德問題值觀念、道德問題等等培訓不是培訓不是所有問題所有問題的解答的解答 培訓沒有和經營戰培訓沒有和經營戰略結合，缺乏有計略結合，缺乏有計 劃性的統一規劃。劃性的統一規劃。 培訓的形式單一，培訓的形式單一，缺乏多渠道多形式缺乏多渠道多形式 的學習管道。的學習管道。 未能有效的落實培未能有效的落實培訓的追蹤評估。訓的追蹤評估。 培訓未能平衡兼顧培訓未能平衡兼顧企業需求與員工個企業需求與員工個 人發展的需求。人發展的需求。培訓缺乏培訓缺乏系統性、系統性、專業性專業性的運作的運作3,職責分清以達共贏員工技能不行我有什么辦法？人員工技能不行我

9、有什么辦法？人事部事部門的門的培訓一定要跟上才行嘛！培訓一定要跟上才行嘛！123123培培訓訓人力資源部的工作部門經理的工作職能高效的管理者高效的管理者評估能力素質評估能力素質員工進入員工進入放到合放到合適的位置適的位置員工的投入和敬業員工的投入和敬業忠誠的客戶忠誠的客戶持續成長持續成長真正利潤真正利潤的增加的增加市值的增加市值的增加蓋洛普公司蓋洛普公司“S”路徑路徑直線上司對培訓的支持直線上司對培訓的支持接受教練給機會強化鼓勵認識到培訓重要，允許員工去培訓作為教練全程輔導員工學到新技能后有實踐機會培訓完與其探討如何支持其新技能調整工作安排鼓勵員工參加培訓4，不同類型的公司培訓負責人的設置 經

10、營決策層 各級主管 培訓中心 人力資源部門 體系別培訓委員會 員工最完全的最完全的培訓負責人培訓負責人設置設置 提出企業未來的愿景與方向 提出經營目標，策略，組織要求 提出對人才之期待與要求 給與行動支持 給與預算支持 主動提出培訓需求與建議 激發部屬參與培訓的興趣 追蹤部屬參與培訓后的表現，并提供應用的機會 經常實施OJT 在崗訓練 整合企業內培訓需求與研習計劃，貫徹教育訓練循環PDCA的運作 經常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建言 在開發課程，教材和講師方面專業化管理 推動正確的培訓觀念，以激發參與和提升培訓績效 加強人事管理與培訓的有效結合 建立人才資料庫 提供各項人事管理工具與題材，

11、納入培訓教材 針對各自的培訓體系獨特的任務和挑戰，提出訓練需求 提供課程大綱和講師等 提出對教材編撰的建議與參考資料 定期檢討各體系培訓的成效，提出改善建議 有積極參與培訓的意愿 自我充電 在培訓后主動加以應用 對參與的課程提供反饋意見高效的管理者高效的管理者評估能力素質評估能力素質員工進入員工進入放到合放到合適的位置適的位置員工的投入和敬業員工的投入和敬業忠誠的客戶忠誠的客戶持續成長持續成長真正利潤真正利潤的增加的增加市值的增加市值的增加蓋洛普公司蓋洛普公司“S”路徑路徑第一講結束第一講結束第二講第二講 其實培訓并不難：其實培訓并不難：一個中心，兩個基本點！一個中心，兩個基本點！1. 培訓的

12、一個中心：培訓對誰好處最大？-員工還是企業？2. 心理學在培訓中的應用3. 成年人的不同學習風格 1,一個中心-培訓對誰好處最大？成年學員有共同的心理成年學員有共同的心理美國教育家愛德加戴爾(Edger.Dale)1946年視聽教學法提出戴爾“經驗之塔” 成年學員有共同的心理成年學員有共同的心理 1.我們所了解的，或是我們已有的經驗，會影響我們學習新東西以及學的好壞，這就是要讓受訓人員盡可能多的學習一些新東西。 2.如果我們在學習中運用盡可能多的工具，就會學得很好，這就是為什么使用錄像帶、手把手、案例研討等工具的原因之一 3.我們想學的東西就會學得很好，我們必須要了解為什么要學習這項工作、任務

13、或程序，培訓工作的一部分就是告訴學員為什么要完成這項任務。 4.如果我們想知道為什么，我們也就想了解問題的解決辦法。我們要找出解決辦法，對問題的說明往往可以引起他她們的興趣。 5.如果是我們親身經歷的情況，學起來就很容易學好。因此，如果我們在培訓過程中讓學員做些不同的工作，就會充分調動起他們的積極性。 6.我們希望有機會對所學的知識加以練習，這樣可以使自己了解學習的結果是否滿意。作為培訓教師可以利用這個特點讓學員多加“嘗試”。 7.我們希望有一個充滿樂趣的學習環境，好的交流技能可以幫助達到這個結果。管理人員可以做大量的工作以使學員所學的東西充滿趣味。挑戰、鼓勵以及表揚可以創造一個良好的培訓環境

14、。 8.我們對自己和他人都有一個標準，一個好的培訓課程可以利用這一點來提高學員更大的積極性，對工作標準清楚地交流，會幫助創造和保持一個良好的培訓環境。 9.最后，我們想要和大家一起來交換意見。我們想要別人承認我們的價值，想要使自己也成為管理隊伍中的一員，盡管我們是新手。如果我們能夠受人尊敬，我們就會很高興地聽取培訓教師的管理，而不會感到難看。成年學員有共同的心理成年學員有共同的心理David A. Kolb 庫伯1939年生，年生，1967年獲哈佛博士學位年獲哈佛博士學位 “學習圈”（learning cycle） 庫伯理論的基本思想包括3個方面 第一，任何學習過程都應遵循“學習圈”（lear

15、ning cycle） 第二、學習圈理論強調重視每一個學習者的“學習風格”的差異：經驗型學習者、反思型學習者、理論型學習者和應用型學習者 第三、集體學習比個體學習的效率高3，成年人的四種學習風格 主動主義者 反應者 理論家 實用主義者成人學習風格問卷成人學習風格問卷： 共共8080題，前題，前1010題樣本題樣本 如果對某一表達同意的成分大于不同意，則選如果對某一表達同意的成分大于不同意，則選A A，反之則選，反之則選D D。1 1、 在我認為有理由的情況下，我往往采取合理的冒險行動。在我認為有理由的情況下，我往往采取合理的冒險行動。2 2、 我認為正規的程序和政策對人的限制太大。我認為正規的

16、程序和政策對人的限制太大。3 3、 我嚴肅率直的作風為人所知。我嚴肅率直的作風為人所知。4 4、 我聽完別人的觀點后才發表我的看法。我聽完別人的觀點后才發表我的看法。5 5、 我有明確的是非觀念，為人處事原則性極其哪個。我有明確的是非觀念，為人處事原則性極其哪個。6 6、 我希望以按部就班的方法解決問題。我希望以按部就班的方法解決問題。7 7、 我習慣于簡單、直接地發表我的看法。我習慣于簡單、直接地發表我的看法。8 8、 我判斷一個建議的好壞的關鍵因素是看它實際上是否可行我判斷一個建議的好壞的關鍵因素是看它實際上是否可行9 9、 我經常發現，根據感覺產生的辦法和經過細心考慮與分析才產我經常發現

17、，根據感覺產生的辦法和經過細心考慮與分析才產生的辦法使用起來同樣生的辦法使用起來同樣 理想。理想。1010、 我總是積極尋求新的經歷。我總是積極尋求新的經歷。問卷表格統計單問卷表格統計單A= A= 同意同意D= D= 不同意不同意1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010、1111、1212、1313、1414、1515、1616、1717、 1818、1919、2020、2121、2222、2323、2424、2525、 2626、 2727、 2828、 2929、 3030、 3131、 3232、3333、 3434、 3535、 3636、 3737、 3838、

18、 3939、 4040、4141、 4242、 4343、 4444、 4545、 4646、 4747、 4848、4949、 5050、 5151、 5252、 5353、5454、 5555、 5656、5757、 5858、 5959、 6060、6161、 6262、 6363、 6464、6565、 6666、 6767、 6868、 6969、 7070、 7171、 7272、7373、 7474、 7575、 7676、 7777、 7878、 7979、 8080、A = A = R = R = T = T = P =P =注：兩豎排為一個統計單位，計算出多少是選同意（注：

19、兩豎排為一個統計單位，計算出多少是選同意（A A）的。）的。 A A表示主動型，表示主動型，R R表示反思型，表示反思型，T T表示理論型，表示理論型，P P表示應用型表示應用型主動主義者：“我什么都想試一試”完全投入新的經驗中，毫無偏差；享受此時此刻，愿意被即刻的經驗所左右思想開放，不懷疑，對任何新事物都很熱心樂于接受新體驗而厭倦長期工作是社會型的人不斷與他人交往，并設法將所有的行為圍在自己的周圍反應者： 喜歡站在后面思考體驗，并且從不同角度觀察它們，收集數據，包括第一手的材料與來自他人的信息； 處世哲學是小心謹慎，低調； 行動之前先弄清楚他人的觀點，行動時面面俱到，包括了所有現在過去他人和

20、自己的觀察理論家：喜歡將觀察轉化并集成到復雜但是有邏輯的理論；完美主義者，做事有條有理，符合理性的框架；具有思維邏輯定勢；抵制任何不符合她的思維邏輯的事務；經常說“不可能，可是，我們從前”實用主義者： 熱衷于嘗試各種思想理論和技術，以檢驗它們在實踐中是否有效； 對沉思與開放式討論不耐煩； 是腳踏實地的人，喜歡指定實用的政策，喜歡解決問題； 處世哲學：行得通的就是好的培訓相關工作重要性的調查培訓相關工作重要性的調查( (請用請用1-91-9來標志各項來標志各項重要性的程度重要性的程度, , 1 1代表最重要代表最重要,9,9代表最不重要代表最不重要) )培訓學員培訓學員培訓講師培訓講師部門主管部

21、門主管培訓前培訓前培訓中培訓中培訓后培訓后# # 哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查的結論哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查的結論學員學員講師講師主管主管培訓前培訓前培訓中培訓中培訓后培訓后# 哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查的結論哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查的結論 培訓相關工作重要性的調查培訓相關工作重要性的調查(請用請用1-9來標志各項重要性的程度來標志各項重要性的程度,1代表最重要代表最重要,9代表最不重要代表最不重要)學員學員講師講師主管主管培訓前培訓前培訓中培訓中培訓后培訓后# 哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查的結論哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查

22、的結論 培訓相關工作重要性的調查培訓相關工作重要性的調查(請用請用1-9來標志各項重要性的程度來標志各項重要性的程度,1代表最重要代表最重要,9代表最不重要代表最不重要)一個中心-培訓對誰好處最大？第一個基本點：-培訓需求分析第二個基本點：-培訓效果的追蹤員工！員工！員工！員工！第三講第三講 第一個基本點第一個基本點培訓需求分析培訓需求分析 1. 需求分析的四個層面(1) 戰略層面(2) 組織層面 (3) 工作層面(4) 員工個人層面2. 做培訓需求分析的四個方法：全集團分析；績效考核分析；突發事件分析；員工自我分析3. 了解需求的方法：電話訪談法；現場觀察法；問卷調查法；面試法等等 人員分析

23、決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓v通過業績評估，分析造成差距的原因v收集和分析關鍵事件v進行培訓需求調查任務分析決定培訓內容該是什么分析個人業績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態度第一個基本點培訓需求分析第一個基本點培訓需求分析分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目 的v考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判定知識和技術需求v將實際結果與目標進行比較v制定人力資源計劃v評價組織環境具 體 方 法 舉 例培訓需求分析的具體類型全集團性的統一分析Global Review績效考核時分析Performance Mgmt突發事件/主要問題Critical incident/priori

24、ty problem員工為中心自我分析Learner-centered analysisTNA (Training Needs Analysis) 全集團性的統一分析分析短期及長期的目標分析每一個工作類型職位特定需求按照職位特定需求評價員工如果有需要，即進行培訓長處短處策略統一費時在整個公司/不同部門適用機械化績效考核時分析 所有員工均適用的工作標準 按照標準評估表現-培訓需求長處短處嚴格與表現掛鉤太具體調整工資的基礎只在某時間段進行培訓部門經理的職責突發事件/主要問題確定出現的主要問題，找出培訓方案檢查問題的根源治病先治根注意力集中于對公司策略目標有關鍵影響的問題長處短處靈活（市場經濟下尤其

25、重要） 不系統,小公司更適合員工為中心員工自己確定自己的培訓及發展需求不需要培訓主管參與受公司文化的很大影響長處短處自我評估本身就是好的學習 未必確定長遠需求與員工的目前需求密切相關 只有成熟的組織適用培訓需求分析的手段測評中心工作分析設計職業發展規劃圖核心小組個人發展計劃面試重慶實驗學校15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近1個小時的惡意辱罵。她先用木棍打她幾下，接著又開始辱罵：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能當一輩子老處女，你連坐臺的資格都沒有！”聽了老師的這些話后，丁小婷不堪受辱跳樓自殺。丁小婷的父親丁志剛悲憤交加，將罵死女兒的老師告上法庭，要求追究刑事責任2003年8

26、月22日，重慶市渝中區法院對此案作出一審宣判，以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑1年，緩刑1年。25日，丁志剛以一審法院量刑過輕為由，向重慶市第一中級法院提起上訴。一個學生可以被老師罵死會做，能做會做，能做知道為什么要做知道為什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我該做的是我該做的我要做我要做生來就是做這種事生來就是做這種事行行為為技能技能知識知識價值觀價值觀自我定位自我定位需求需求人格特質人格特質培訓不是萬能的 缺乏知識缺乏知識 設計設計/實施培訓實施培訓 設計設計/實施在崗幫助實施在崗幫助 給實踐機會給實踐機會/自學自學 修改招聘，提升或修改招聘，提升或調動的程序調動的程序 修改工作職責修改

27、工作職責 建立技術專家系統建立技術專家系統 表現障礙表現障礙 明確工作標準明確工作標準 改進行為表現反饋改進行為表現反饋 提供更適當的工具提供更適當的工具及政策及政策 改進表現和激勵之改進表現和激勵之間的鏈接間的鏈接第三講結束第四講第四講 第二個基本點第二個基本點培訓效果評培訓效果評估與反饋估與反饋 培訓前評估的方法 培訓中評估的方法 培訓后評估的方法 唐納克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）四階層評估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation）(1) 反應層面(2) 習得層面(3) 行為層面(4) 績效層面 如何使培訓效果最

28、大化增進培訓轉移的二十個方法培訓前的評估n我們的學員期望從培訓中得到什么？n培訓后學員需要知道什么及必須知道什么n需要學員具備哪些技能？有課前要求嗎？n什么工作地點會幫助或影響表現？n培訓要達到什么效果？現實嗎？可衡量嗎？n我們試圖填補的培訓差距有多大？n現有資源（人/設備等）是怎樣？n培訓費用和預計的培訓效果是否相關？培訓中的評估n培訓中后勤保障的質量n學員的滿意度n講師的滿意度n學員們是否按我們計劃的那樣學習？n學員們是否將培訓內容和工作聯系起來？n培訓是否生動有趣？培訓后的評估n培訓剛結束-n課程評估表n培訓內容測試n培訓結束一段時間后-n學員多大程度符合我們期望的產出？n有助于或阻礙他

29、們的表現的因素有哪些？n哪些方面證明培訓和工作是最/最不相關的？n訓前和訓后表現上有哪些明顯變化？n這些變化意味的價值是什么？n培訓費用和表現改進的價值相比是怎樣的？培訓評估的方法團體座談法評鑒小組控制群組實驗面談法電話訪談問卷調查測驗觀察記錄法衡量受訓者反應 反應目標 衡量受訓者的學習程度 學習目標 衡量受訓者的行為 行為目標 衡量組織的投資報酬率 結果目標四階層評估模型（four-level model of evaluation）（1959年）對培訓結果的評估通常分為四個層次：第第5層層ROI投資回報分析投資回報分析 被被Kevin Cruise, e-learning專家加上專家加上L

30、EVEL ONE第一級評估評估學員對課程的反映及課程實施的計劃v收集資料：1，問卷；2，課程結束后面談/電話；3，選定的小組；4，教室里討論v何時收集1，每個模塊結束后；2，每天結束后3，每個課程結束后；4，幾周后v只用于：只用于：根據反饋修改課程LEVEL TWO第二級評估評估學員對課程的知識掌握多少v收集資料：1，測試；2，角色扮演以測試學到的知識；v何時收集1，培訓前及培訓后測試；2，課程中v只用于：只用于：進一步發展課程目標知識技能的獲得是工作表現的重要方面工作中表現欠佳可導致經濟損失需要頒發證書LEVEL THREE第三級評估確定有多少學到的知識轉化到工作中收集資料：1，著重于技能方

31、面的問卷；2，面試員工，同事及經理3， 工作中觀察v何時收集1，幾個月內衡量工作中的技能；2，小組學習（比較兩組）v只用于：只用于：培訓和行為表現/公司目標相連時客戶想確認所學技能轉為工作實踐培訓的結果可由工作中的技能衡量培訓費用很高且對組織來說價值很大LEVEL FOUR第四級評估確定培訓對公司運作的影響v收集資料：1，問卷；2，操作結果分析v何時收集1，有選擇的小組學習；2，費用-回報分析v只用于：只用于：培訓和行為表現/公司目標相連時，第三級的評估結果被跟蹤操作結果分析出于其他商業目的被跟蹤培訓費用很高且對組織來說價值很大培訓效果評估的幾項指標 1. 骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我

32、發展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。2. 人均產值增長率。人均產值的增長反映了各崗位專業技能的提升和工作效率的提高。人均產值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。3. 成本節約。成本的節約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓。4. 客戶滿意度。客戶的滿意不僅是公司長期發展的保證，同時也帶來直接的經濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等。客戶的滿意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。5. 員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工

33、能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。培訓效果評估后續三部曲 包含三步曲： 培訓反饋表（培訓結束當天） 行動計劃實施情況（培訓結束后一個月內） 年底培訓審核（當年年底）一個月內對員工的訪談表: 針對您的行動計劃，您有哪些具體實施? 比較您參加培訓前后的技能差別， 在您實施的過程中，您感覺課程中所學的東西對您有多大程度的幫助? 您有哪些成功的應用案例? 您希望此門培訓有哪些可改進的地方?一個月內對部門經理的訪談: 您覺得您的員工在培訓結束后有哪些具體應用? 比較他參加培訓前后的技能差別，這些應用對他本人的工作或您部門的工作有多大

34、程度的幫助? 您覺得他有哪些成功的應用案例可以與別人分享的? 在他應用的過程中，您為他提供了哪些指導 您希望此門培訓有哪些可改進的地方?如何進行年度培訓審核？ 年底培訓審核：連同工作目標。 除員工參加完每次培訓后都與部門經理溝通自己的行動計劃、人力資源部跟蹤實施情況外，年底部門經理與員工審核工作目標完成情況的同時，同樣要審核員工的個人培訓及發展計劃的實施情況，從而再次為人力資源部提供培訓效果的評估。 如何針對反饋表進行改進？課程結束后3天內，針對課程反饋表，培訓主管、人力資源經理、培訓教師組成3人質量改進小組，針對其中得分較低的部分，分析原因，提出改進辦法 評估后HR做什么？針對反饋表的三天內

35、改進針對行動計劃的兩個月內的改進針對年底審核的年度改進 如何針對行動計劃進行改進？課程結束后2個月內，針對行動計劃實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經理反饋，由培訓主管、人力資源經理、培訓教師、員工代表、經理代表組成質量改進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進辦法 如何針對年底審核進行改進？年底針對審核過程中搜集到的員工及經理反饋，由培訓主管、人力資源經理討論本年度整體培訓改進辦法，經理辦公會上交給所有部門經理討論，總經理批準。 什么使培訓效果轉化？ 會用（質量）會用（質量）：確保內容針對性 適用（方向）：適用（方向）：有效的學習管理 愿用（數量）：愿用（數量）：營造有利的轉

36、化環境起止時間起止時間內內 容容跟跟 進進9月28日 - 10月7日初選并確定改善課題對未參訓人員進行輔導；收齊需改善的課題XX公司人力資源部9月 28日 - 30日收齊參訓職員需改善的課題XX公司人力資源部10月8日 - 15日擬定出改善課題,南航統計培訓公司題目考察；與陳總溝通培訓公司 / XX公司管理層 / 學員 管理層與學員溝通,確定每人改善主題10月15-20日制定個人改善計劃XX公司參訓職員寫出個人改善計劃（ 以SMART、PDCA為指導思想）培訓班學員公司管理層10月22日 止陳總對各職員的個人計劃進行最終審核某航空公司下屬電子商務公司某航空公司下屬電子商務公司- -內訓后的學員

37、行動計劃內訓后的學員行動計劃看個小案例：610月25日 起改善行動啟動會議啟動會議 (第一次全體會議)XX公司各部門 根據時間安排，培訓公司可酌情參加部分會議小組會（選組長）7每三周一次小結交流總結會議組與組會議 （各小組間進行改善經驗交流會議）組長會議 （于三周一次小組會議后，召開各小組長交流會議）8總結大會完成以上全部工作后，所有人員召開總結大會培訓后學員改善活動小組及交流培訓后學員改善活動小組及交流增進培訓后行為轉移的二十種方式增進培訓后行為轉移的二十種方式所有學員做一個行動方案，詳細說明重返工作崗位后運所有學員做一個行動方案，詳細說明重返工作崗位后運用新習得之理念及技巧的步驟，學員與主

38、管進行討論，用新習得之理念及技巧的步驟，學員與主管進行討論，雙方同意執行該方案之時間與方式。講師也收存一份復雙方同意執行該方案之時間與方式。講師也收存一份復本以供追蹤。本以供追蹤。在課程結束在課程結束5-85-8周后安排學員交流日，讓你的學員共聚一周后安排學員交流日，讓你的學員共聚一堂，報告將課堂所學學以致用后得到之成就（每人堂，報告將課堂所學學以致用后得到之成就（每人10-1510-15分鐘），將這天定為分鐘），將這天定為“結業日結業日”，邀請學員之主管參加，邀請學員之主管參加。做新員工培訓時，配合所學內容，要求學員都以自己的話來做概述所學內容，以及自己的職位的作業程序或是職責，這份報告也將

39、成為一份“轉移文件”，將把他與學員一同交給其主管。將所有結業學員組成一個協會，每月定期聚會一次以促將所有結業學員組成一個協會，每月定期聚會一次以促進持續成長與發展，了解學員有興趣進行進一步訓練的進持續成長與發展，了解學員有興趣進行進一步訓練的項目；如有必要可進一步培訓項目；如有必要可進一步培訓。編寫時事通訊表彰表現良好者，以維持其良好表現：訪問結業生，報導其成功的故事。 要求學員寫一份關于重返工作崗位時所遭遇之“危機處理報告”，說明其在面對問題時是如何運用課堂上所傳授之工具及技巧使問題得以迎刃而解，在公司內部雜志中發表成功案例。在適合的工作中（如與顧客有接觸之工作），以電話訪問或是面對面訪談方

40、式向客戶了解結業學員如何處理顧客提出的各種問題，然后依據表現立即給予回饋及獎賞。不要在短時間內舉行不要在短時間內舉行“密集密集”課程，寧可分模塊進行，課程，寧可分模塊進行，上課與工作交互穿插，如此可讓學員有時間應用課上所上課與工作交互穿插，如此可讓學員有時間應用課上所學新技巧。學新技巧。在開課之前向學員的經理（主管）簡要說明培訓的內容及形式，還有最重要的就是在訓練其部屬時，他們要扮演你的合伙人之角色，明確告知其職責；請他們簽署同意書。團隊訓練中，建議員工以團隊形式來參加課程（如老板與秘書、顧客服務代表等），你的訓練實習要著重于強化彼此扶持的責任感。課堂上如果有一些測試（如組織氛圍調查、主管風格

41、之課堂上如果有一些測試（如組織氛圍調查、主管風格之評價、溝格風格評鑒等等），將結果回饋給結業學員及評價、溝格風格評鑒等等），將結果回饋給結業學員及其上司，讓雙方齊聚一堂來共同探討其上司，讓雙方齊聚一堂來共同探討。提供計劃表、流程圖、清單、及其它輔助工具，讓學員提供計劃表、流程圖、清單、及其它輔助工具，讓學員可以將這些工具帶回工作場所，在工作時應用可以將這些工具帶回工作場所，在工作時應用。安排結業學員回來接受免費的座談，與其討論他們能夠學以安排結業學員回來接受免費的座談，與其討論他們能夠學以致用以及無法以學以致用的地方及改進方式。致用以及無法以學以致用的地方及改進方式。征得各部門經理同意，請他們

42、自己在部門內部培訓協調員，培訓結束后這些協調者負責督促學員做后續作業，提供相關協助。成立一個包括關鍵經理人在內的培訓顧問委員會，在研發課程時，善用這個團隊來取得協助（指導）以及支持給予學員自己回去也能做的調查表及評鑒表；同時也提供讓其經理/協調員/顧客做的調查表格。提供一份提供一份“對賬單對賬單”給學員及其經理，評估其結業重返工作給學員及其經理，評估其結業重返工作崗位后之表現。要求在結業后崗位后之表現。要求在結業后3030天內將這份清單交回給講師。天內將這份清單交回給講師。擬定一份擬定一份“表現合約表現合約”要求學員必須同意遵守合約上所列之要求學員必須同意遵守合約上所列之各項標準才可參加此課程

43、。各項標準才可參加此課程。除拓展訓練及溝通課程外，盡量不要把各部門的人湊在一塊進行訓練，針對各個同質團隊的需求提供特定課程，不要對特點各異的廣大群眾提供“單一尺碼”課程。培訓后立即安排針對本次課程的競賽活動，如評選銷售冠軍，培訓后立即安排針對本次課程的競賽活動，如評選銷售冠軍，溝通明星等，把獎項安排的多一點溝通明星等，把獎項安排的多一點什么使培訓效果轉化？ 會用（質量）會用（質量）：確保內容針對性 適用（方向）：適用（方向）：有效的學習管理 愿用（數量）：愿用（數量）：營造有利的轉化環境第四講結束第四講結束第五講第五講 培訓體系的概述培訓體系的概述 1. 培訓計劃的制定培訓計劃的制定計計劃工作

44、做失敗了，就劃工作做失敗了，就是計劃著失敗是計劃著失敗計劃制定的原則，步驟及常用方式培訓預算的確定計劃的實施控制2, 培訓的組織管理培訓的組織管理培訓前培訓中培訓后3, 培訓課程的設置培訓課程的設置先抓重點再普及！先抓重點再普及！培訓分類培訓方式4內訓師隊伍內訓師隊伍內訓師隊伍的組建內訓師隊伍的管理內訓師隊伍的激勵培訓體系培訓體系u組織學習體系組織學習體系u人力資源發展與職業生涯規劃體系人力資源發展與職業生涯規劃體系u培訓需求調查體系培訓需求調查體系u培訓課程設計、開發與管理體系培訓課程設計、開發與管理體系u機構與講師篩選和內部培訓師培養體系機構與講師篩選和內部培訓師培養體系u培訓資格審查與報

45、名體系培訓資格審查與報名體系u培訓行政支持體系培訓行政支持體系u培訓效果評估與跟蹤輔導體系培訓效果評估與跟蹤輔導體系u培訓預算控制體系培訓預算控制體系組織學習體系組織學習體系企業內訓企業內訓工作輔導工作輔導選派外訓選派外訓學歷教育學歷教育公司會議公司會議在崗培訓在崗培訓讀書小組讀書小組資格認證資格認證海外培訓海外培訓員工自修員工自修e-Learning參觀考察參觀考察 45人小組人小組 50本書中每人每月選本書中每人每月選2本本 為其他成員講解為其他成員講解 公司規章制度公司規章制度 知識類，如計算機、知識類，如計算機、外語、財務、外語、財務、PM4 內部培訓師內部培訓師 會計師、會計師、PM

46、P、技術、技術類（如類（如Cisco)等等 專升本、雙學位專升本、雙學位 MBA、EMBA、MPA等等組織學習體系組織學習體系企業內訓企業內訓工作輔導工作輔導選派外訓選派外訓學歷教育學歷教育公司會議公司會議在崗培訓在崗培訓讀書小組讀書小組資格認證資格認證海外培訓海外培訓員工自修員工自修e-Learning參觀考察參觀考察 45人小組人小組 50本書中每人每月選本書中每人每月選2本本 為其他成員講解為其他成員講解 公司規章制度公司規章制度 知識類，如計算機、知識類，如計算機、外語、財務、外語、財務、PM4 內部培訓師內部培訓師 會計師、會計師、PMP、技術、技術類（如類（如Cisco)等等 專升

47、本、雙學位專升本、雙學位 MBA、EMBA、MPA等等人力資源發展與職業生涯規劃體系人力資源發展與職業生涯規劃體系總裁總裁人力資源副總裁人力資源副總裁營銷副總裁營銷副總裁財務副總裁財務副總裁薪酬經理薪酬經理培訓經理培訓經理大區經理大區經理銷售主管銷售主管銷售代表銷售代表培訓主管培訓主管培訓培訓崗位要求崗位要求人力資源培養計劃人力資源培養計劃培訓需求調查體系培訓需求調查體系戰略戰略目標目標文化文化公司公司業績業績問題問題工作工作主管主管發展發展困難困難興趣興趣學員學員需求調查需求調查p 參加公司會議參加公司會議p 與高層經理直接面談與高層經理直接面談p 研究會議紀要和通訊研究會議紀要和通訊p 問

48、卷調查問卷調查p 小組訪談小組訪談p 工作跟蹤工作跟蹤p 直接面談直接面談p 問卷調查問卷調查p 績效考評績效考評培訓課程設計、開發與管理體系培訓課程設計、開發與管理體系培訓課程培訓課程庫建立庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程完建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。別建立培訓課程庫。培訓素材培訓素材庫建立庫建立依所用類別，對培訓用案例、管理游依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資

49、料等進行整理入庫。戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。培訓課程培訓課程開發開發依企業自身案例為素材，自主開發課依企業自身案例為素材，自主開發課程（如核心能力課程和新員工入職培程（如核心能力課程和新員工入職培訓。訓。機構與講師篩選機構與講師篩選和內部培訓師培養和內部培訓師培養項目項目流程流程培訓機構培訓機構篩選篩選培訓師選培訓師選擇與課程擇與課程采購采購內部培訓內部培訓師培養師培養搜集搜集機構機構名單名單機構機構資質資質審評審評機構機構能力能力評價評價談判談判簽訂簽訂合作合作協議協議入庫入庫確立確立主題主題審查審查課程課程大綱大綱小組小組面談面談試講試講試聽試聽簽訂簽訂合作合作協議協議入庫入庫確定

50、確定資格資格標準標準TTT培訓培訓旁聽旁聽學習學習參與參與講課講課試講試講認證認證入庫入庫其它培訓體系其它培訓體系u培訓資格審查與報名體系培訓資格審查與報名體系u培訓行政支持體系培訓行政支持體系u培訓效果評估與跟蹤輔導體系培訓效果評估與跟蹤輔導體系u培訓預算控制體系培訓預算控制體系1，培訓計劃的制定，培訓計劃的制定計劃制定的原則，步驟及常用方式培訓預算的確定計劃的實施控制制定培訓計劃需明確的事項 WHY 為什么培訓？ WHAT 做什么培訓？ WHEN 何時培訓？ WHERE 哪里培訓？ WHO 誰參加？ 采用的具體形式采用的具體形式 具體課程安排具體課程安排 講師或顧問講師或顧問 組織工作的分

51、工和標準組織工作的分工和標準 具體日程具體日程 資源的具體使用資源的具體使用 培訓支援的落實培訓支援的落實 培訓效果的評價培訓效果的評價年度培訓計劃結構年度培訓計劃結構封面封面目錄目錄執行概要執行概要主體計劃主體計劃u背景分析與需求調查結果分析背景分析與需求調查結果分析u關鍵問題分析關鍵問題分析u培訓目標設定培訓目標設定u培訓課程安排培訓課程安排u行動計劃行動計劃u預期效果與評價方法預期效果與評價方法u預算預算附錄附錄一個具體的培訓計劃包括 項目名稱 必要性和目的說明 培訓對象 課程大綱 培訓日期和地點 培訓使用的器材和使用說明 培訓完成的標準 培訓使用的資源說明 培訓費用預算說明：承襲上年度

52、的經費，再加上一定比例的變動。這種方法簡單，核算成本低，但是按此法預算的邏輯假設是上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調整而已。 每次開始作預算時，往往會以上年實際支出為基礎，再增加一筆金額，巧妙掩飾后，作為新計劃提交高層領導審批 主持審批的領導，明知預算里有“水分”，但因不能透徹了解情況，只好不問青紅皂白砍掉一半再說，隨后開始一個討價還價的過程 有經驗的人員有意把預算造得大大超過實際需要，以便“砍一刀”后還能滿足需要，而那些老老實實者則叫苦不迭，只好明年跟著“學壞” ，鼓勵下級欺騙上級 終于預算確定了下來，但幾

53、乎人人都不滿意關于培訓預算：關于培訓預算：先由美國德州儀器公司的彼得菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業界所應用。那么究竟什么是零基預算法呢？ 在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用-效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。 零基預算法要求在編制前回答以下一些問題： 公司的目標？ 培訓要達到的目標？ 各項培訓課題能獲得什么收益？ 這項培訓是不是必要的？ 可選擇的

54、培訓方案有那些？ 有沒有比目前培訓方案更經濟、更高效的方案？ 各項培訓課題的的重要次序是什么？ 從實現培訓目標的角度看到底需要多少資金？ 零基預算的優勢在于： 有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免內部各種隨意性培訓費用的支出。 有利于提高主管人員計劃，預算，控制與決策的水平 利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現的培訓效益三著有機的結合起來。培訓成本：人員成本薪水，培訓者和教師的工資管理者/督導消耗在培訓上的工資外部的培訓提供者的費用外部的顧問的費用內部的課程審定的費用練習生和培訓者的差旅費設備成本培訓設備培訓，建筑物和設備的折舊管理成本薪水/管理的工資，后備人員電話費和郵資辦公室消

55、費系統和過程費用（如郵件-培訓調查表）租用的房間材料成本影片和磁帶遠程學習工具在聯系中使用的材料書籍等培訓預算的提留 按照銷售額 按照銷售利潤 按照員工年平均工資 按照以往培訓紀錄的人均天數和費用，增加或者減少培訓預算的使用 如果包括企業內部人員的費用在內： 30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用 30%企業內部培訓 30%派遣員工參加外部培訓 10%作為機動 如果不包括企業內部人員的費用在內： 50%企業內部培訓 40%派遣員工參加外部培訓 10%作為機動 2，培訓的組織管理流程研究培訓戰略實施培訓技巧講師培訓反饋制定培訓計劃控制培訓場面學員培訓評估了解培訓需求配合培訓講師培訓跟進課程策

56、劃培訓項目與管理層溝通設計培訓課程建立跟進機制作出培訓安排提供跟進工具培訓的培訓的“漢堡漢堡”體體系系核心能力課程核心能力課程新員工入職培訓新員工入職培訓銷銷售售管管理理系系列列市市場場營營銷銷系系列列財財務務管管理理系系列列人人力力資資源源系系列列客客戶戶服服務務系系列列行行政政管管理理系系列列技技術術開開發發系系列列生生產產作作業業管管理理物物流流管管理理系系列列中、高級經理者培訓中、高級經理者培訓初級經理人培訓初級經理人培訓決策者與領導者課程決策者與領導者課程管理技能管理技能基本技能基本技能崗位技能崗位技能3，培訓課程的設置，培訓課程的設置先抓重點再普及先抓重點再普及銷售/市場專員 電話

57、銷售技巧 專業銷售技巧 主動行銷 人際關系行銷 優質客戶服務 一線人員的客戶服務 時間管理 溝通技巧 呈現技巧銷售/市場主管 增值型銷售技巧 大客戶管理 大單銷售技巧 全面客戶滿意 銷售預測 渠道管理 客戶關系營銷 銷售談判技巧 商務談判技巧 經銷商管理技巧 媒體管理 項目銷售課程舉例：銷售人員培訓階梯銷售/市場經理 高階市場管理 產品經營管理 客戶服務策略 銷售的財務管理 國際商務溝通 區域管理 價格策略 項目管理 銷售團隊管理 策略分析 市場調研與分析銷售/市場總監 經營遠景與經營理念 戰略市場營銷 經營規劃 解決問題與決策 卓越領導藝術 財務控制員工商業意識與職業行為職業生涯發展規劃優質

58、客戶服務時間管理商務禮儀溝通技巧呈現技巧團隊精神初級管理層人際關系管理新經理管理技巧任務及工作管理項目管理團隊管理與領導力員工指導技巧高效率的會議普通心理學非人力資源經理的人力資源管理課程課程舉例：管理人員培訓階梯摘抄自某知名培訓公司摘抄自某知名培訓公司高級管理層知識管理情商管理選材技巧領導藝術與風范績效評估與考核目標管理供應鏈管理提升領導力授權管理員工激勵技巧非財務經理的財務管理非人力資源經理的人力資源管理普通心理學戰略管理層全方位戰略管理組織策略與組織發展企業資源規劃變革管理解決問題與成功對策管理層團隊建設人力資源管理長期投資管理企業內部控制IIP for MgrsHR & fin

59、ance practicesBasic mgmt skillsseven habitsSituationalLeader ASituational leader B-Building a teamCompanyBusinesstodayM4-understand biz.Finance controlM3-developLeadership skillsM2-DevelopStrategy approachModule 1-DevelopSelf & othersexplorerdeveloperFinancial excellenceCompany biz. Environment/

60、Strategies/mode of operationTeam building/valuedriven leadershipconnectorGlobal leadershipKey attributes Implementation leadershipCompany strategylearning leadershipIndustry analysisnetworkerpanoramaInnovatorKnowledgesharerCompetent practitionerLearnerNOKIA 第一級第一級在在GEGE工作工作6 6個月個月-3-3年年領導基礎領導基礎管理與領導的技能等管理與領