1、王宏志王宏志E-mail & MSN: 200612北京北京&廣州廣州績效管理績效管理BSC、GM-BPD、KPI、GM-PDCA、PDP應(yīng)用與實踐（學(xué)員版）應(yīng)用與實踐（學(xué)員版）只有顛覆常規(guī)方法，才有可能脫穎而出。 Ehong Wang 如何做一名成功的人力資源經(jīng)理？如何做一名成功的人力資源經(jīng)理？ 人力資源經(jīng)理個性特征與素質(zhì) 人力資源經(jīng)理行為 28周歲如何成為年薪達(dá)30萬的民營集團(tuán)人力資源總監(jiān)？ Ehong Wang 核心綱要核心綱要 績效管理的定義和內(nèi)容 BSC KPI GM BPD GM PDCA 二級終端績效檢視法 績效的考核與薪酬設(shè)計 績效管理中的變革問題 PDP（個人

2、發(fā)展計劃）理論和理念理論和理念方法與實踐方法與實踐正確性集中性顛覆性創(chuàng)新性系統(tǒng)性易用性 Ehong Wang 一、績效管理概述一、績效管理概述績效管理的定義績效管理的定義績效管理關(guān)注什么？績效管理關(guān)注什么？績效與信托責(zé)任績效與信托責(zé)任績效管理的關(guān)鍵詞績效管理的關(guān)鍵詞為什么績效考核得了個壞名聲為什么績效考核得了個壞名聲?績效管理模型績效管理模型績效管理最核心的正確思維績效管理最核心的正確思維 Ehong Wang 績效管理的定義績效管理的定義 績效管理是一種戰(zhàn)略的整合的方法，通過改善組織中工作的人的績效和開發(fā)團(tuán)隊和個人的能力，向組織輸送持久的成功。 績效管理是一種溝通商業(yè)計劃的方法，績效管理讓人

3、們知道什么是自己最重要的工作，并去完成它們。 21世紀(jì)的商業(yè)競爭就是能力的競爭，由個體的人所組成的系統(tǒng)能力的競爭。因此，績效管理應(yīng)該稱為“績效開發(fā)”，其目標(biāo)有二：一是提高績效水平；二是為了增加員工可以為公司提供的價值而開發(fā)員工。 Ehong Wang 績效管理關(guān)注什么？績效管理關(guān)注什么？ 關(guān)注產(chǎn)出、成果、過程與投入 關(guān)注實現(xiàn)進(jìn)一步成功前的規(guī)劃（對目標(biāo)期望和經(jīng)營計劃的界定） 關(guān)注測量和評估（績效管理關(guān)注結(jié)果的測量以及評估指向，作為行動基礎(chǔ)的目標(biāo)的實現(xiàn)過程。“如果你不能測量它，你就不能管理它”。） 關(guān)注持續(xù)性發(fā)展和改善（創(chuàng)造一種文化，每一個人從成功和失敗中學(xué)習(xí)） 關(guān)注溝通（創(chuàng)造一種氛圍，持續(xù)對話，

4、確定相互期望，并就組織的使命、價值、目標(biāo)共享信息） 關(guān)注利益相關(guān)者 關(guān)注倫理（尊重個人，相互尊重，程序公正，透明） Ehong Wang 績效與信托責(zé)任績效與信托責(zé)任 “中華民族是缺乏信托責(zé)任的民族”。 績效管理的企業(yè)文化基礎(chǔ)：信托責(zé)任。 Ehong Wang 績效管理的關(guān)鍵詞績效管理的關(guān)鍵詞 目標(biāo) 計劃 結(jié)果 反饋 考核 激勵 能力（發(fā)展） 價值鏈 環(huán)境一個有效組織的特征：確定目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行計劃。 Ehong Wang 為什么績效考核得了個壞名聲為什么績效考核得了個壞名聲? 一直以來，在國內(nèi)績效考核都是由人事部門操作的自上而下的系統(tǒng)，孤立于經(jīng)營和員工從事的活動。 它成為一個每年一次例

5、行的活動，與管理者的日常活動沒太大關(guān)系。 過分強(qiáng)調(diào)可量化的目標(biāo)，而損傷了重要的定性因素。 精力花費在了 “填寫表格”這樣的系統(tǒng)開始的部分，之后的工作未能得到徹底執(zhí)行。 績效考核破壞了“關(guān)系”。績效管理方法必須依賴于組織的情境文化、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、股東的觀念、所涉及的人的類型等。而不能盲目照搬，更不能求全求快。 Ehong Wang 績效管理模型績效管理模型共同使命和戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)和部門的計劃、目標(biāo)績效和發(fā)展協(xié)議績效和發(fā)展計劃行動-工作和發(fā)展持續(xù)的監(jiān)督和反饋正式的總結(jié)、反饋和共同評估績效標(biāo)準(zhǔn)績效測量能力要求能力表現(xiàn)評價財務(wù)報酬 Ehong Wang 績效管理最核心的正確思維績效管理最核心的正確思維關(guān)注

6、發(fā)展，而不是工資！ Ehong Wang 績效管理與人才識別績效管理與人才識別 Ehong Wang 二、平衡計分卡（二、平衡計分卡（BSC）與績效管理）與績效管理BSC的意義的意義BSC模型（指標(biāo)）模型（指標(biāo)）BSC模型（功能）模型（功能）BSC各個層面如何聯(lián)系？各個層面如何聯(lián)系？BSC如何描繪企業(yè)戰(zhàn)略？（戰(zhàn)略地圖的咨詢實例）如何描繪企業(yè)戰(zhàn)略？（戰(zhàn)略地圖的咨詢實例）什么是核心能力？什么是核心能力？BSC與管理系統(tǒng)的銜接與管理系統(tǒng)的銜接建立戰(zhàn)略工作組群建立戰(zhàn)略工作組群 Ehong Wang BSC的意義的意義 描述一個創(chuàng)造價值的框架（一方面追蹤財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)，同時監(jiān)視在提高和獲得未來增長方面的能

7、力） 全面描述戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是關(guān)于選擇的，選擇正確的競賽去贏！ Michael Poter 只有當(dāng)組織有一個明確的公司戰(zhàn)略，并確認(rèn)了其總體績效的組成元素（這些元素對實現(xiàn)競爭優(yōu)勢是必須的）時，績效管理才能是有效的！ Michael Poter Ehong Wang Balanced Scorecard模型（指標(biāo)）模型（指標(biāo)）財務(wù)指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤、成本、投資回報率、應(yīng)收帳款客戶指標(biāo)：客戶指標(biāo)：CSI、市場占有率、客戶忠誠度（重復(fù)購買率）、老客戶保有率、銷售增長率革新與成長指標(biāo)：革新與成長指標(biāo)：學(xué)分達(dá)標(biāo)率、員工滿意度、有價值案例提交量、人均產(chǎn)出內(nèi)部流程指標(biāo)：內(nèi)部流程指標(biāo)：制度/流程建設(shè)計劃完

8、成率、質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、開發(fā)時間達(dá)標(biāo)率、內(nèi)部客戶滿意度錯誤的使用：錯誤的使用：1.作為短期績效考核方法。2. 刻板的平衡（與單純追求財務(wù)指標(biāo)相反的另一個極端，追求面面俱到）。3.完美模型 無法執(zhí)行 Ehong Wang BSC模型（功能）模型（功能）財務(wù)層面財務(wù)層面創(chuàng)造怎樣的財務(wù)價值才是成功的？客戶層面客戶層面為了實現(xiàn)最終的價值和愿景，我們?nèi)绾侮P(guān)注和對待客戶？顧客如何看待我們？革新與成長層面革新與成長層面為了實現(xiàn)愿景，我們?nèi)绾螌Υ覀兊某蓡T，如何學(xué)習(xí)和提高？我們能持續(xù)不斷地改進(jìn)和創(chuàng)造價值嗎？內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面為了滿足客戶，我們必須擅長什么，必須在哪些方面加強(qiáng)？ Ehong Wang BSC各個

9、層面如何聯(lián)系？各個層面如何聯(lián)系？財務(wù)層面財務(wù)層面創(chuàng)造怎樣的財務(wù)價值才是成功的？客戶層面客戶層面為了實現(xiàn)最終的價值和愿景，我們?nèi)绾侮P(guān)注和對待客戶？革新與與成長層面革新與與成長層面為了實現(xiàn)愿景，我們?nèi)绾螌Υ覀兊某蓡T，如何學(xué)習(xí)和提高？內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面為了滿足客戶，我們必須擅長什么，必須建立什么樣的流程？滯后指標(biāo)，商業(yè)組織成功的最終定義。描述股東價值財務(wù)業(yè)績的前提。描述客戶價值主張。價值創(chuàng)造的源泉。描述如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。是客戶和財務(wù)結(jié)果改進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)。組織的戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略/ /愿景愿景 Ehong Wang BSC各個層面如何聯(lián)系？各個層面

10、如何聯(lián)系？ 財務(wù)方面花 顧客方面果 內(nèi)部流程方面樹干 革新與成長方面根 Ehong Wang BSC各個層面如何聯(lián)系？各個層面如何聯(lián)系？學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：1、2、3、4、內(nèi)部運營指標(biāo)：內(nèi)部運營指標(biāo)：1、2、3、4、5、6、7、客戶與市場指標(biāo)：客戶與市場指標(biāo)：1、2、3、4、5、6、7、8、財務(wù)指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)：1、2、3、4、5、6、驅(qū)動因素驅(qū)動因素 Ehong Wang BSC如何描繪企業(yè)戰(zhàn)略？（咨詢案例：如何描繪企業(yè)戰(zhàn)略？（咨詢案例： CONICO戰(zhàn)略地圖）戰(zhàn)略地圖）有創(chuàng)造力的行業(yè)領(lǐng)先的員工擅長跨邊界溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識平臺電腦輔助設(shè)計和制造（CAD/CAM）卓

11、越的領(lǐng)導(dǎo)力和文化人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本缺陷最小的流程快速采購和生產(chǎn)能力與數(shù)碼產(chǎn)品制造商結(jié)盟在線試驗和改進(jìn)向經(jīng)銷商提供最快的產(chǎn)品和服務(wù)捕捉消費者對新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開發(fā)周期運營管理運營管理客戶管理客戶管理創(chuàng)新創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更cool、更時尚 、更多功能最早上市最有競爭力的價格產(chǎn)品生命周期總成本最低符合期望的新產(chǎn)品收入 符合期望的毛利潤財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶層面內(nèi)部流程內(nèi)部流程層面層面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長層面層面股東價值發(fā)現(xiàn)、激勵、培育和保留最優(yōu)先的行業(yè)人才，確保一支快速響應(yīng)、士氣高昂、善于創(chuàng)新、技術(shù)熟練的隊伍使CONICO成為以快速著稱的高

12、效能產(chǎn)品設(shè)計和供應(yīng)商，從而迅速建立品牌價值報酬和業(yè)績獎勵緊密聯(lián)系 Ehong Wang 什么是核心能力？什么是核心能力？ 核心能力是一些技巧和技術(shù)，它使一個公司得以服務(wù)于消費者，并構(gòu)成了組織的集合性學(xué)習(xí)。重視核心能力的公司依據(jù)技巧和能力將其自身組織起來，關(guān)注其員工對能力的獲取、加工和運用。 核心能力指出了應(yīng)在單位、團(tuán)隊和個人水平上得到發(fā)展的能力領(lǐng)域，這為績效管理提供了框架。 “高層管理人員的績效應(yīng)該根據(jù)他們確定、培養(yǎng)和開發(fā)組織核心能力的能力來評價。” Ehong Wang 管理系統(tǒng)與管理系統(tǒng)與BSCS 任何組織光有任何組織光有BSC是不會成功的，必須將組織所建立的管理系統(tǒng)與是不會成功的，必須將

13、組織所建立的管理系統(tǒng)與BSC聯(lián)系聯(lián)系起來，戰(zhàn)略才能得到執(zhí)行。起來，戰(zhàn)略才能得到執(zhí)行。 Ehong Wang 建立戰(zhàn)略工作組群建立戰(zhàn)略工作組群組織的戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略/ /愿景愿景產(chǎn)品專家設(shè)計師戰(zhàn)略工作組群內(nèi)部層面客戶層面財務(wù)層面 Ehong Wang 三、如何建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（三、如何建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）什么是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（什么是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)設(shè)計原則設(shè)計原則選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的步驟的步驟如何選取和說明財務(wù)層面的如何選取和說明財務(wù)層面的KPI？（財務(wù)面？（財務(wù)面KPI詞典）詞典）如何選取和說明客戶層面的如何選取和說明客戶層面的

14、KPI？（客戶面？（客戶面KPI詞典）詞典）如何選取和說明內(nèi)部流程層面的如何選取和說明內(nèi)部流程層面的KPI？（內(nèi)部面？（內(nèi)部面KPI詞典）詞典）如何選取和說明學(xué)習(xí)與成長層面的如何選取和說明學(xué)習(xí)與成長層面的KPI？（學(xué)習(xí)與成長面？（學(xué)習(xí)與成長面KPI）如何選取和表述定性指標(biāo)？如何選取和表述定性指標(biāo)？執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化如何設(shè)計崗位工作說明書？（實例學(xué)習(xí)與借鑒）如何設(shè)計崗位工作說明書？（實例學(xué)習(xí)與借鑒） Ehong Wang 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）將戰(zhàn)略分解和分配到各個部門和崗位 Ehong Wang 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)設(shè)計原則設(shè)計原則以價值創(chuàng)造為出發(fā)點，并符

15、合公司不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)KPI必須是被考核對象所能夠影響的，能夠測量的或具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)能夠促進(jìn)短期財務(wù)業(yè)績及與公司戰(zhàn)略相符合的行為必須有有效的業(yè)務(wù)計劃及指標(biāo)設(shè)置程序之支持客戶認(rèn)為最重要的東西就是最關(guān)鍵的KPI，是需要進(jìn)行測量的東西商業(yè)應(yīng)當(dāng)是價值驅(qū)動的，而不是成本驅(qū)動的。基于價值的管理看重改進(jìn)，而基于成本的管理看重控制。 Ehong Wang 選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的步驟的步驟崗位價值體系有重大影響的財務(wù)指標(biāo)項目個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對經(jīng)濟(jì)利潤影響大或有很大的驅(qū)動力項目有很大改善潛力的項目#波動性較大#與最佳做法之間的差距較大可以是行為指標(biāo)突出最重視的 Ehong Wang 財

16、務(wù)層面的財務(wù)層面的KPI詞典詞典 Ehong Wang 成長期與維持其、成熟期企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的差異成長期與維持其、成熟期企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的差異 Ehong Wang 不同階段企業(yè)戰(zhàn)略性財務(wù)管理的重點差異不同階段企業(yè)戰(zhàn)略性財務(wù)管理的重點差異 Ehong Wang 客戶層面的客戶層面的KPI詞典詞典 Ehong Wang 市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率顧客滿意度從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門吸引客戶數(shù)量的比例，或贏得新客戶或銷售額的業(yè)務(wù)比例從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務(wù)部門保留或維持客戶現(xiàn)有關(guān)系的比例在扣除支持某一客戶所需的獨特開支外，評估一個客戶或一個部門的凈利潤根據(jù)價值范圍內(nèi)的具

17、體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來評價客戶的滿意程度 Ehong Wang CONICO戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖有創(chuàng)造力的行業(yè)領(lǐng)先的員工擅長跨邊界溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識平臺電腦輔助設(shè)計和制造（CAD/CAM）卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和文化人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本缺陷最小的流程快速采購和生產(chǎn)能力與數(shù)碼產(chǎn)品制造商結(jié)盟在線試驗和改進(jìn)向經(jīng)銷商提供最快的產(chǎn)品和服務(wù)捕捉消費者對新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開發(fā)周期運營管理運營管理客戶管理客戶管理創(chuàng)新創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更cool、更時尚 、更多功能最早上市最有競爭力的價格產(chǎn)品生命周期總成本最低符合期望的新產(chǎn)品收入 符合期望的毛利潤財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層

18、面客戶層面內(nèi)部流程內(nèi)部流程層面層面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長層面層面股東價值發(fā)現(xiàn)、激勵、培育和保留最優(yōu)先的行業(yè)人才，確保一支快速響應(yīng)、士氣高昂、善于創(chuàng)新、技術(shù)熟練的隊伍使CONICO成為以快速著稱的高效能產(chǎn)品設(shè)計和供應(yīng)商，從而迅速建立品牌價值報酬和業(yè)績獎勵緊密聯(lián)系 Ehong Wang 內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面KPI詞典詞典 滿足滿足 顧客顧客 需求需求辨別辨別市場市場 創(chuàng)造產(chǎn)創(chuàng)造產(chǎn) 品和服務(wù)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品和品和服務(wù)服務(wù)遞交產(chǎn)遞交產(chǎn)品和品和服務(wù)服務(wù)認(rèn)識認(rèn)識顧客顧客需求需求服務(wù)服務(wù)顧客顧客創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程營運流程營運流程售后服務(wù)流程售后服務(wù)流程 Ehong Wang 內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面K

19、PI詞典詞典 Ehong Wang CONICO戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖有創(chuàng)造力的行業(yè)領(lǐng)先的員工擅長跨邊界溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識平臺電腦輔助設(shè)計和制造（CAD/CAM）卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和文化人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本缺陷最小的流程快速采購和生產(chǎn)能力與數(shù)碼產(chǎn)品制造商結(jié)盟在線試驗和改進(jìn)向經(jīng)銷商提供最快的產(chǎn)品和服務(wù)捕捉消費者對新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開發(fā)周期運營管理運營管理客戶管理客戶管理創(chuàng)新創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更cool、更時尚 、更多功能最早上市最有競爭力的價格產(chǎn)品生命周期總成本最低符合期望的新產(chǎn)品收入 符合期望的毛利潤財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶層面內(nèi)部流程

20、內(nèi)部流程層面層面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長層面層面股東價值發(fā)現(xiàn)、激勵、培育和保留最優(yōu)先的行業(yè)人才，確保一支快速響應(yīng)、士氣高昂、善于創(chuàng)新、技術(shù)熟練的隊伍使CONICO成為以快速著稱的高效能產(chǎn)品設(shè)計和供應(yīng)商，從而迅速建立品牌價值報酬和業(yè)績獎勵緊密聯(lián)系 Ehong Wang 學(xué)習(xí)與成長層面學(xué)習(xí)與成長層面KPI詞典詞典 Ehong Wang 制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道 如某汽車服務(wù)公司高級技師中級技師初級技師學(xué)徒級（新手）培訓(xùn)、考核、證書 Ehong Wang 如何選取和表述定性指標(biāo)？如何選取和表述定性指標(biāo)？ 將獲得的事實或行為的結(jié)果與預(yù)期的結(jié)果進(jìn)行比較，而預(yù)期的結(jié)

21、果即被定義為績效標(biāo)準(zhǔn)，也是以事實或行為的形式來表述的。 如果合乎需要的、特定的并且是可觀測的結(jié)果出現(xiàn)了，就表明達(dá)到了績效標(biāo)準(zhǔn)。 例如： Ehong Wang 績效測量的分類績效測量的分類 財務(wù)收入、股票價值、增值、回報率、成本 輸出單位產(chǎn)量或加工量、生產(chǎn)量、新增利潤、服務(wù)量 效果達(dá)標(biāo)（質(zhì)量、服務(wù)水平等）、行為改變（內(nèi)部和外部的消費者）、工作或工程的完成情況、服務(wù)水平的提高、革新、利用率、提供的需求/服務(wù)比 反應(yīng)其他人、同事、內(nèi)部和外部顧客的評價 時間反應(yīng)速度、與時間表相比的完成情況、積壓的數(shù)量、營銷的時間、交貨時間、完成單位任務(wù)的時間 Ehong Wang 期望行為評價量表期望行為評價量表 將

22、注意力放在一些特定的工作行為上，作出分級的行為描述，并選擇符合或最接近實際表現(xiàn)的描述。 國內(nèi)企業(yè)開始績效管理時，多數(shù)使用與此類似的量表進(jìn)行考評，但量表編制的質(zhì)量普遍較低。 Ehong Wang 執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化 部門KPI詞典 崗位工作說明書 Ehong Wang 如何設(shè)計崗位說明書？如何設(shè)計崗位說明書？ Ehong Wang 四、如何管理績效實現(xiàn)的過程四、如何管理績效實現(xiàn)的過程績效實現(xiàn)過程的管理重點是什么？績效實現(xiàn)過程的管理重點是什么？業(yè)績的溝通與匯報機(jī)制業(yè)績的溝通與匯報機(jī)制如何采集業(yè)績信息？如何采集業(yè)績信息？BPD和和PDCA的系統(tǒng)應(yīng)用（通用汽車和上海通用汽車及其經(jīng)銷商管理實踐

23、）的系統(tǒng)應(yīng)用（通用汽車和上海通用汽車及其經(jīng)銷商管理實踐）二級終端績效檢視法二級終端績效檢視法績效管理中的變革管理績效管理中的變革管理 Ehong Wang 績效實現(xiàn)過程的管理重點是什么？績效實現(xiàn)過程的管理重點是什么？ 僅僅關(guān)注結(jié)果，往往是在行動上造成管理滯后 為得到理想的滯后指標(biāo)，必須建立良好的溝通與匯報機(jī)制，及時掌握業(yè)績信息，加強(qiáng)領(lǐng)先指標(biāo)（前提指標(biāo)）的管理 Ehong Wang 通過定期的進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)通過定期的進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)匯報人匯報人指導(dǎo)人指導(dǎo)人匯報頻率匯報頻率目標(biāo)目標(biāo)l共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有業(yè)績目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施l上級聽取目標(biāo)的完成情況，提出相應(yīng)

24、指導(dǎo)l加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和合作l不斷加強(qiáng)員工對企業(yè)價值系統(tǒng)的認(rèn)同 Ehong Wang 如何采集業(yè)績信息？如何采集業(yè)績信息？ 建立內(nèi)部業(yè)績信息采集流程日報、周報、月報、季報、年報；財務(wù)報表和非財務(wù)報表的聯(lián)結(jié) 動態(tài)的業(yè)績信息分析與反饋PDCA、財務(wù)分析 計算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用財務(wù)軟件？OA？CRM（直接服務(wù)客戶，并通過客戶服務(wù)獲得巨大利潤的企業(yè)）？、ERP（大型組織）？ Ehong Wang 內(nèi)外環(huán)境的不斷變化帶來的管理挑戰(zhàn)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化帶來的管理挑戰(zhàn) Ehong Wang BPD（Business Plan Deployment） 商業(yè)計劃部署(商業(yè)計劃展開)，來自通用汽車 Ehong Wang

25、 ?Before BPD部門主管部門主管通過不同的途徑通過不同的途徑?jīng)]有落實責(zé)任沒有落實責(zé)任目標(biāo)向沖突目標(biāo)向沖突任務(wù)任務(wù)重復(fù)重復(fù)只有他知道任務(wù)目標(biāo)。? Ehong Wang 任務(wù)任務(wù)對工作進(jìn)行跟蹤對工作進(jìn)行跟蹤調(diào)動資源調(diào)動資源關(guān)注關(guān)注目標(biāo)目標(biāo)思路清晰思路清晰共同目標(biāo)共同目標(biāo)部門主管部門主管每一個人都知道目標(biāo)任務(wù)After BPD Ehong Wang 某公司某公司BPD實踐實踐 案例附件鏈接 Ehong Wang 為每個部門建立為每個部門建立BPD 案例附件鏈接 Ehong Wang 用用PDCA檢查和改進(jìn)績效過程中的問題檢查和改進(jìn)績效過程中的問題 案例附件鏈接 Ehong Wang PDCA

26、是管理是管理BPD過程的工具過程的工具Plan 計劃計劃Do 實施實施Check 檢查檢查Action 運作運作 Ehong Wang 某公司某公司PDCA實踐實踐 附件鏈接 Ehong Wang 由計劃到標(biāo)準(zhǔn)化到持續(xù)改進(jìn)由計劃到標(biāo)準(zhǔn)化到持續(xù)改進(jìn)從細(xì)小、穩(wěn)定的改進(jìn)到標(biāo)準(zhǔn)的不斷提高沒有改進(jìn)就難以生存！ Ehong Wang 二層次終端績效檢視法二層次終端績效檢視法總經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理主管主管員工員工總經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理主管主管員工員工 Ehong Wang 二層次終端績效檢視法二層次終端績效檢視法 操作辦法： 適用： 檢視標(biāo)準(zhǔn)舉例： Ehong Wang 績效管理中的變革管理績效管理中的變革管理

27、 實施績效管理是企業(yè)中最常見的變革之一 績效管理的失敗并非都是由于方案本身的缺點 Ehong Wang 績效管理中的變革管理績效管理中的變革管理員工抵制變革的原因員工抵制變革的原因 缺乏對問題的說明 重新學(xué)習(xí)的額外努力 工作投入的增加 技術(shù)可行性的不信任 對未知心懷恐懼 對變革的承受力低 不滿意管理層或其他變革執(zhí)行者 對他人缺乏信任 希望地位穩(wěn)固的安全需求 對立的群體價值觀 小團(tuán)體主義，思想狹隘 隱藏的利益 保持當(dāng)前“和諧”與“友誼”的愿望 反對不讓他們參與到變革過程中去的強(qiáng)硬專制的做法 對變革獲利的不公平感 變革可能帶來的利益不明確或缺乏吸引力 Ehong Wang 績效管理中的變革管理績效

28、管理中的變革管理指導(dǎo)方針指導(dǎo)方針 承認(rèn)可能會有對變革的抵制，運用適度的積極的策略去應(yīng)付各個抵制來源 充分地溝通，把員工融入到變革過程的自始至終，以減少抵制 充分地培訓(xùn)，讓參與者掌握到新的技能 在漸變中變革，不采用革命性的做法（緩慢的、不劇烈的） 與員工共享變革的收益 隨時強(qiáng)化正面的表現(xiàn)和效果（獎勵、持續(xù)的大力宣揚） 檢查遺留問題，并處理好 Ehong Wang 變革的導(dǎo)入過程變革的導(dǎo)入過程 Ehong Wang 五、如何進(jìn)行績效會談五、如何進(jìn)行績效會談管理者的績效投入管理者的績效投入績效管理操作的指導(dǎo)原則績效管理操作的指導(dǎo)原則績效交流（會談）的結(jié)構(gòu)績效交流（會談）的結(jié)構(gòu)績效會談的準(zhǔn)備績效會談的

29、準(zhǔn)備績效會談的內(nèi)容績效會談的內(nèi)容績效會談的技能績效會談的技能 Ehong Wang 管理者的績效投入管理者的績效投入 首先思考為提升績效，你有什么計劃？（管理者必須非常清醒地看到是什么因素影響績效目標(biāo)的實現(xiàn)） 你為下屬提供什么支持、創(chuàng)造什么條件？ 你將如何發(fā)現(xiàn)下屬能力和績效的進(jìn)步，并如何激勵下屬？ 你將如何檢查下屬能力和績效的退步或停滯不前，并如何鼓勵他們，在必要的時候如何懲誡下屬？ Ehong Wang 績效管理操作的指導(dǎo)原則績效管理操作的指導(dǎo)原則 如果部門主管對它沒有熱情，那么不要進(jìn)行 被明確陳述的工作目標(biāo)或任務(wù)應(yīng)該進(jìn)行常規(guī)回顧與修正 明確陳述績效標(biāo)準(zhǔn) 應(yīng)有對工作行為的反饋 需要的是評論而

30、不是評分，績效需要的不是“管理”，需要的是鼓勵、提高、支持 需明確發(fā)展需要 需要有一個達(dá)成共識的培訓(xùn)計劃 應(yīng)該通過一個雙向過程達(dá)成協(xié)議 它應(yīng)作為一種日常管理工具而使用 績效考核拒絕神秘化 期終的考核它應(yīng)該與報酬無關(guān)。 Ehong Wang 某公司員工對評分體系的評論某公司員工對評分體系的評論 “對我來說，我是為分?jǐn)?shù)而工作。評分制度使我的工作目標(biāo)被改變了，我感覺工作本身的意義越來越微不足道。” “從小到大讀書是這樣，工作了還這樣，我厭惡這種事情。” “為什么某人得到那個分?jǐn)?shù)，而我卻得到這個分?jǐn)?shù)？” “不同的經(jīng)理有不同的期望。當(dāng)我的績效完全相同時，我原來的經(jīng)理可能喜歡我的風(fēng)格，給我高分；而另一名可

31、能就不喜歡便給我較低的分?jǐn)?shù)。” “每次考核打分，都是一場不對稱的斗爭。” “我們覺得用簡單的數(shù)字來概括人，是很愚蠢的事情。” 人們會關(guān)注評分而不是過程，但實際上只有過程才重要。 Ehong Wang 績效交流（會談）的結(jié)構(gòu)績效交流（會談）的結(jié)構(gòu) 一個管理者和員工就以下方面達(dá)成共識： 完成什么樣的工作； 怎樣完成它； 怎樣使工作有計劃地向期望的結(jié)果推進(jìn)； 在付出努力后，是否實現(xiàn)了達(dá)成了共識的計劃。績效計劃績效回顧績效評估開始計劃下一個績效周期將要完成的工作時，這一過程重復(fù)。 Ehong Wang 績效會談文件的準(zhǔn)備績效會談文件的準(zhǔn)備 績效和發(fā)展協(xié)議部分 記錄正式績效和發(fā)展回顧的成果的部分績效管理

32、的重大進(jìn)步在于將重心由工資轉(zhuǎn)到發(fā)展上。 Ehong Wang 績效會談的內(nèi)容績效會談的內(nèi)容 見附件績效會談的“無驚奇”原則工作難題應(yīng)該在它們剛產(chǎn)生和解決時就被確認(rèn)。 Ehong Wang 績效回顧的技能績效回顧的技能 提正確的問題 積極傾聽 提供反饋 教導(dǎo)和咨詢 Ehong Wang 績效回顧的技能績效回顧的技能-提正確的問題提正確的問題開放性的問題開放性的問題探查性問題探查性問題例： Ehong Wang 績效回顧的技能績效回顧的技能-傾聽傾聽 將注意力集中在下屬身上，時刻留心說話內(nèi)容的細(xì)微差異 在適合的時候快速反應(yīng)，但是不能有不必要的打擾，比如打斷 提問題以澄清意思 必要時進(jìn)行評論，以表明

33、自己理解了對方的意思，但要保持簡潔 Ehong Wang 績效回顧的技能績效回顧的技能-給予反饋給予反饋 在日常工作中盡可能快地提供反饋 描述，不要判斷 抓大放小 將注意力集中于個人能夠改進(jìn)的方面 表示理解如果出現(xiàn)問題，要查明這是否由于環(huán)境超出了個人的控制所致 引導(dǎo)自己解決問題，而不是代勞多數(shù)人都希望得到反饋，當(dāng)然條件是人們的自我知覺一致。如果確實一致，人們就會喜歡反饋；如果不一致，人們就不喜歡反饋了。 Ehong Wang 績效回顧的技能績效回顧的技能-教導(dǎo)和咨詢教導(dǎo)和咨詢 認(rèn)識和理解認(rèn)識到問題的存在定義問題轉(zhuǎn)換視角保持警覺和靈活觀察行為得出會議的結(jié)論 授權(quán)使員工意識到他們自己的問題或處境，

34、鼓勵他們做出解釋，找出解決方案，并采取行動去實施它 資源管理這些問題，它包括確定個體可能需要從他們的主管或外部資源處獲得進(jìn)一步的幫助。 Ehong Wang 技術(shù)以外的影響因素技術(shù)以外的影響因素 由于員工不能得到有關(guān)他們的工作績效的充分的反饋，從而導(dǎo)致低激勵和自我影響 在主管與員工之間很少或沒有關(guān)于績效的集中的溝通 主管時間使用的低效率 Ehong Wang 績效與懲罰績效與懲罰 如果績效管理要實現(xiàn)其發(fā)展的目標(biāo)，那么就最好將績效管理脫離于任何懲罰措施之外。一個回顧討論的任何結(jié)果應(yīng)當(dāng)永不作為懲罰舉動的基礎(chǔ)，它更不應(yīng)當(dāng)作為在訓(xùn)誡中所使用的證據(jù)。 依照懲罰程序采取的懲罰行為應(yīng)當(dāng)在不恰當(dāng)?shù)目冃Щ蛐袨榘l(fā)

35、生的時候就立即施加。而不應(yīng)當(dāng)?shù)鹊綆讉€月以后進(jìn)行績效回顧的時候再采取懲罰措施。 案例：某客戶即時獎懲制度。 Ehong Wang 六、績效與報償六、績效與報償激勵機(jī)制的聯(lián)結(jié)激勵機(jī)制的聯(lián)結(jié)金錢的價值感金錢的價值感如何使報酬有效于績效管理如何使報酬有效于績效管理?（整體薪酬計劃及績效薪酬的設(shè)計）（整體薪酬計劃及績效薪酬的設(shè)計）PDP Ehong Wang 激勵機(jī)制的聯(lián)結(jié)激勵機(jī)制的聯(lián)結(jié) 激勵激勵物質(zhì)回報物質(zhì)回報非物質(zhì)回報非物質(zhì)回報以業(yè)績?yōu)榛詷I(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬礎(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可得到認(rèn)可事業(yè)發(fā)展事業(yè)發(fā)展機(jī)會機(jī)會以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使員工的利益與股東及公 司的利益統(tǒng)一起來以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制可利用非現(xiàn)金福利來補(bǔ)充透明體系強(qiáng)化以業(yè)績?yōu)橥该黧w系強(qiáng)化以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬的責(zé)任制基礎(chǔ)的薪酬的責(zé)任制 Ehong Wang 金錢的價值