1、教材作者：文 理主 講：蕭保生教授 第一章第一章 戰略管理概論戰略管理概論（產生與發展（產生與發展 性質與原則）性質與原則） 1.1 1.1 企業戰略的概念和特征企業戰略的概念和特征w “戰略戰略”的涵意：的涵意：w 辭海辭海：“軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮。指揮。”w 中國大百科全書、軍事卷中國大百科全書、軍事卷：“是指導戰爭是指導戰爭全局的方略。即全局的方略。即”w 韋氏新國際英語大詞典韋氏新國際英語大詞典：“軍事指揮官克軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。敵制勝的科學與藝術。”w 簡明不列顛百科全書簡明不列顛百科全書：“在戰爭中利用軍在戰爭中利用軍事手段達到戰

2、爭目的的科學和藝術。事手段達到戰爭目的的科學和藝術。”w 由由Julius CaesarJulius Caesar和和AlexauderAlexauder發表的軍事學發表的軍事學原理，還可以進一步追溯到孫武的原理，還可以進一步追溯到孫武的孫子兵法孫子兵法（公元前（公元前360360年撰寫）年撰寫）w 毛主席：毛主席：“戰略問題是研究戰爭全局的規律性戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西。的東西。”w 1戰略被作為形成組織長期目的和目標，限戰略被作為形成組織長期目的和目標，限定主要活動程序和調配資源的具體方法。這是定主要活動程序和調配資源的具體方法。這是一個切合實際和有用的定義。一個切合實際和有用

3、的定義。w 企業應確定自己的目標以反映對經營業績的要企業應確定自己的目標以反映對經營業績的要求；求；w 必要、連續的調整，是短期導向的、并應與長必要、連續的調整，是短期導向的、并應與長期目標保持一致；期目標保持一致；w 資源分配不僅要與企業的主要活動相匹配，而資源分配不僅要與企業的主要活動相匹配，而且要符合戰略目標一致性的要求。且要符合戰略目標一致性的要求。w 2戰略是一種事先（行動前）的計劃（戰略是一種事先（行動前）的計劃（plan）是對未來行動方案的說明和要求。是對未來行動方案的說明和要求。w 明茨博格（明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多數人認）指出：大多數人認為，戰略是一種計劃

4、，一是具有主觀性，二是為，戰略是一種計劃，一是具有主觀性，二是具有導前性。具有導前性。w 馮馮紐曼（紐曼（Von Newman）認為，戰略是）認為，戰略是“一種一種完整的計劃，旨在說明在每一種情況下應該做完整的計劃，旨在說明在每一種情況下應該做出怎樣的選擇。出怎樣的選擇。”w 德魯克（德魯克（Glueck）：）：“戰略是一種統一的綜合戰略是一種統一的綜合的一體化計劃，用來實現企業的基本目標。的一體化計劃，用來實現企業的基本目標。”w 作為一種計劃，戰略可以是一般性的，也是以作為一種計劃，戰略可以是一般性的，也是以是特殊計策。是特殊計策。w 3戰略的主旨在于限定企業的競爭范圍（業務戰略的主旨在于

5、限定企業的競爭范圍（業務范圍）（范圍）（ploy）w 一種計謀確定企業正在哪一行業或打算進入哪一種計謀確定企業正在哪一行業或打算進入哪一行業。一行業。w 業務細分在業務分析、戰略定位和資源分配方業務細分在業務分析、戰略定位和資源分配方面都是一個關鍵因素，但沒有一個系統科學的面都是一個關鍵因素，但沒有一個系統科學的方法，只能依靠判斷和經驗。方法，只能依靠判斷和經驗。w 4企業戰略是為獲得持久競爭優勢而對外部企業戰略是為獲得持久競爭優勢而對外部機會和威脅以及內部優勢和劣勢的積極反應。機會和威脅以及內部優勢和劣勢的積極反應。w 5企業戰略是一種連續一致的決策模式。企業戰略是一種連續一致的決策模式。（

6、pattern）w H.Mintzberg提出另一種定義：提出另一種定義：“戰略是一種戰略是一種模式模式”，是一系列行為的結果。，是一系列行為的結果。w 6戰略是一種定位（戰略是一種定位（position）w 把企業的重要資源集中到合適的產品和市場上，把企業的重要資源集中到合適的產品和市場上，形成一個有利的形成一個有利的“生長圈生長圈”。w 7戰略是在變化的環境中獲得競爭優勢的手戰略是在變化的環境中獲得競爭優勢的手段。（韜略）段。（韜略）w Margarer A.Peteraf提出資源基礎評價模型。提出資源基礎評價模型。認為競爭優勢的最主要來源是企業的資源和能認為競爭優勢的最主要來源是企業的資

7、源和能力。核心能力應當：有助于打開進入更多市場力。核心能力應當：有助于打開進入更多市場的通路；能使終端產品用戶獲得更大的利益；的通路；能使終端產品用戶獲得更大的利益；本身難以被競爭對手模仿。本身難以被競爭對手模仿。w 8戰略作為一種觀念和意向（戰略作為一種觀念和意向（perspective）w 把注意力放在戰略思維上。體現了決策者和員把注意力放在戰略思維上。體現了決策者和員工對客觀事物固有的認識方式。它強調的盡管工對客觀事物固有的認識方式。它強調的盡管是一種抽象的概念，沒有人見過、摸過，但可是一種抽象的概念，沒有人見過、摸過，但可通過一定的方式被企業成員擁用和共享，變成通過一定的方式被企業成員

8、擁用和共享，變成一種集體意識，并成為思想基礎。一種集體意識，并成為思想基礎。w 這種觀念的進一步延伸，這種觀念的進一步延伸，Gary Hamel和和C.K.Prahalad提出了戰略意向的概念。例如可提出了戰略意向的概念。例如可口可樂，是讓世界上每一個人都上可口可樂；口可樂，是讓世界上每一個人都上可口可樂；阿波羅項目，是在蘇聯人之前登上月球；佳能阿波羅項目，是在蘇聯人之前登上月球；佳能是擊敗施樂。是擊敗施樂。w 在廣義論中，戰略的概念包含著企業的目的，在廣義論中，戰略的概念包含著企業的目的，哈佛大學商學院教授安德魯斯：哈佛大學商學院教授安德魯斯：“戰略是目標、戰略是目標、意圖或目的，以及為達到

9、這些目的而制定的主意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式，要方針和計劃的一種模式，”w 在狹義論中，企業目的的確定過程與戰略制定在狹義論中，企業目的的確定過程與戰略制定過程雖然相互有聯系，但它們是兩個截然不同過程雖然相互有聯系，但它們是兩個截然不同的過程。代表人物是安紹夫的過程。代表人物是安紹夫I.Ansoff，認為企業，認為企業戰略是貫穿于企業經營與產品和市場之間的一戰略是貫穿于企業經營與產品和市場之間的一條條“共同經營主線共同經營主線”，決定著企業目前所從事，決定著企業目前所從事的、或者計劃要從事的經營業務的基本性質。的、或者計劃要從事的經營業務的基本性質。這條共同

10、經營主線由四個要素構成：這條共同經營主線由四個要素構成：w （1）產品和市場范圍；）產品和市場范圍；w （2）增長向量）增長向量 對其產品和市場范圍進行變動對其產品和市場范圍進行變動的方向。的方向。w （3）競爭優勢）競爭優勢 產品和市場特性。產品和市場特性。w （4）協同作用）協同作用 企業內部聯合協作可以達到的企業內部聯合協作可以達到的效果。效果。w 美國霍弗和早德爾認為，企業在制訂自己的戰美國霍弗和早德爾認為，企業在制訂自己的戰略時，應該考慮企業資源配置和外部環境的相略時，應該考慮企業資源配置和外部環境的相互作用：互作用：“是企業目前的和計劃的資源配置與是企業目前的和計劃的資源配置與環境

11、相互作用的基本模式環境相互作用的基本模式”。w 廣義與狹義論的區別主要為：廣義與狹義論的區別主要為：w 1戰略概念的廣度。戰略概念的廣度。w 2戰略的構成要素戰略的構成要素 廣義論者認為戰略本身不廣義論者認為戰略本身不存在任何構成要素，而狹義論者認為戰略由一存在任何構成要素，而狹義論者認為戰略由一定素構成。斯坦納認為，企業戰略管理是確定定素構成。斯坦納認為，企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業目標，保證目標的正確落實，并使企設定企業目標，保證目標的正確落實，并使企業使命最終實現的一個動態過程。業使命最終實現的一個動態過程。

12、w 前述把戰略定義為對全局的籌劃與謀略，實際前述把戰略定義為對全局的籌劃與謀略，實際上反映了對重大問題的決策結果以及組織將要上反映了對重大問題的決策結果以及組織將要采取的重要行動方案。戰略管理包含三個關鍵采取的重要行動方案。戰略管理包含三個關鍵要素：要素：w 戰略分析戰略分析w 環境的變化（宏觀、行業結構）及給組織的影環境的變化（宏觀、行業結構）及給組織的影響；響；w 組織的地位、資源及戰略能力；組織的地位、資源及戰略能力；w 與組織有關的個人和團體的價值觀和期望、愿與組織有關的個人和團體的價值觀和期望、愿望、要求、反應及其影響、制約。望、要求、反應及其影響、制約。w 戰略選擇戰略選擇w 是一

13、個復雜的決策過程，涉及產品和服務的開是一個復雜的決策過程，涉及產品和服務的開發方向，進入的市場類型，進入的方式。是內發方向，進入的市場類型，進入的方式。是內部開發還是外部收購。部開發還是外部收購。w 形成多種戰略，根據一定標準進行評估（適用形成多種戰略，根據一定標準進行評估（適用性、可行性、可接受性），從中選一種或幾種，性、可行性、可接受性），從中選一種或幾種，排出優先級。它是一個管理評測問題，不是一排出優先級。它是一個管理評測問題，不是一個完全理性的過程和純邏輯的行為。個完全理性的過程和純邏輯的行為。w 戰略實施戰略實施w 是將戰略轉化為行動。是將戰略轉化為行動。w 主要涉及：如何在企業內部

14、各部門、各層次間主要涉及：如何在企業內部各部門、各層次間分配、使用現有的資源；分配、使用現有的資源；w 如何使用外部資源；如何使用外部資源；w 調整組織機構，影響，組織（管理組織）變革調整組織機構，影響，組織（管理組織）變革的技術、方法。的技術、方法。w 戰略管理過程，是一個科學的邏輯過程，主要戰略管理過程，是一個科學的邏輯過程，主要包括：戰略分析、戰略選擇、戰略實施。包括：戰略分析、戰略選擇、戰略實施。 戰略分析確定企業使命戰略選擇戰略實施 美美彼得彼得德魯克德魯克“戰略管理不是一個魔術盒，也不是一組技術戰略管理不是一個魔術盒，也不是一組技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。戰略管

15、理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數字。戰略管理中最重要的問。計劃不只是一堆數字。戰略管理中最重要的問題往往是不能被數量化的題往往是不能被數量化的”。 戰略戰略分析分析戰略戰略實施實施戰略戰略選擇選擇文化和文化和利益相利益相關者的關者的期望期望環境環境資源和資源和戰略能戰略能力力鑒別各鑒別各種戰略種戰略方案方案評估評估各種各種方案方案選擇選擇戰略戰略管理管理戰略戰略變革變革組織結組織結構和設構和設計計計劃和計劃和分配資分配資源源w 戰略管理與業務管理（一般管理）的關系：戰略管理與業務管理（一般管理）的關系：w 戰略管理戰略管理 業務管理業務管理w 復雜性復雜性 日常性日常性w

16、非日常性非日常性w 整個組織范圍整個組織范圍 專業操作和經營專業操作和經營w 重要事情重要事情w 重大變革重大變革 小范圍變革小范圍變革w 以環境和期望為動力以環境和期望為動力 以資源為動力以資源為動力w 戰略管理與長期計劃的區別：戰略管理與長期計劃的區別：w 兩者都涉及企業的長期發展問題，都要為企業兩者都涉及企業的長期發展問題，都要為企業確定總體目標。但有明顯差異：確定總體目標。但有明顯差異：w 1長期計劃的依據是現在或過去的計劃，即與長期計劃的依據是現在或過去的計劃，即與現在或過去的狀態有關；現在或過去的狀態有關；w 戰略管理基于對將來趨勢、數據、變化的預測，戰略管理基于對將來趨勢、數據、

17、變化的預測，著眼于未來，更具前瞻性。著眼于未來，更具前瞻性。w 2制定過程不同。一般說，長期計劃自下而制定過程不同。一般說，長期計劃自下而上，戰略管理則自上而下，由最高層來做。上，戰略管理則自上而下，由最高層來做。w 3心理狀態不完全相同，制定長期計劃，有心理狀態不完全相同，制定長期計劃，有一種危險的樂觀情緒，容易多考慮有利因素，一種危險的樂觀情緒，容易多考慮有利因素，少考慮不利因素。戰略管理既評價最好的情況，少考慮不利因素。戰略管理既評價最好的情況，也估計最壞結果發生的可能性，比較現實，視也估計最壞結果發生的可能性，比較現實，視管理人員的不同情況，心理狀態也會不同。管理人員的不同情況，心理狀

18、態也會不同。w 4從反映的內容看，兩者構成形式不同。長從反映的內容看，兩者構成形式不同。長期計劃往往是組織計劃的合并或折衷。戰略是期計劃往往是組織計劃的合并或折衷。戰略是為整個組織提供一個清晰和嚴謹的發展方向，為整個組織提供一個清晰和嚴謹的發展方向，保證組織整體效益的最大化。保證組織整體效益的最大化。w 5推動力不同，長期計劃以數據和指標為基推動力不同，長期計劃以數據和指標為基礎，強調投入與產出。制定戰略主要強調經營礎，強調投入與產出。制定戰略主要強調經營理念和戰略意向。理念和戰略意向。1.2 實施戰略管理的必要性實施戰略管理的必要性w 一、戰略管理的作用一、戰略管理的作用w 1戰略對成功的影

19、響戰略對成功的影響w 幸運的確可能在關鍵時候提供重要的機會，但幸運的確可能在關鍵時候提供重要的機會，但不可能總是降臨。所以更重要的是要有認識機不可能總是降臨。所以更重要的是要有認識機會的能力、清楚的目標和必要的靈活性，以便會的能力、清楚的目標和必要的靈活性，以便充分利用機會。充分利用機會。w 2戰略的多重作用戰略的多重作用w （1）對決策的支持作用）對決策的支持作用 戰略是關鍵的成功要戰略是關鍵的成功要素素w 一個企業，每天有上百個決策，不可能都是最一個企業，每天有上百個決策，不可能都是最優化。戰略可限制其范圍及簡化決策。優化。戰略可限制其范圍及簡化決策。 w （2）作為合作和交流的工具）作為

20、合作和交流的工具 為整個組織確定為整個組織確定一個共同的方向一個共同的方向w （3）增強組織的適應性、靈活性）增強組織的適應性、靈活性 密切關注外密切關注外部環境的變化，預防某些不利事件發生。部環境的變化，預防某些不利事件發生。w （4）作為目標，或通向目標的橋梁）作為目標，或通向目標的橋梁 體現了企體現了企業的價值觀和員工的精神追求。業的價值觀和員工的精神追求。w 二、無論東西方，戰略來源于軍事，其中很多二、無論東西方，戰略來源于軍事，其中很多原理已用于商業競爭。如進攻與防御戰略的相原理已用于商業競爭。如進攻與防御戰略的相對優勢原理，側翼進攻帶來優勢原理，欺騙、對優勢原理，側翼進攻帶來優勢原

21、理，欺騙、包圍的應用等。包圍的應用等。w 三、中國企業戰略分析的發展三、中國企業戰略分析的發展w 1軍事戰略的發展軍事戰略的發展w 世界戰略思想的起源、公元前世界戰略思想的起源、公元前360年的年的孫子兵孫子兵法法（孫武），譽為（孫武），譽為“兵學圣典兵學圣典”，唐朝以后，唐朝以后列為武經七書之首，將帥必讀的列為武經七書之首，將帥必讀的“武經武經”，在，在軍事以外的諸多領域也有廣泛應用。軍事以外的諸多領域也有廣泛應用。戰國策戰國策呂氏春秋呂氏春秋韓非子韓非子黃帝內經黃帝內經中都曾中都曾有引用。有引用。 w 2在外交領域中的應用在外交領域中的應用w 外交是國與國之間必不可少的交往和聯系手段，外交

22、是國與國之間必不可少的交往和聯系手段，有時是軍事行動的重要補充。一個高超的外交有時是軍事行動的重要補充。一個高超的外交家也是一個戰略家。家也是一個戰略家。w 3在宏觀經濟決策方面的應用在宏觀經濟決策方面的應用w 4發展和現狀發展和現狀1.3 戰略管理的發展戰略管理的發展w 一、在西方的發展一、在西方的發展w （一）（一）60年代年代戰略管理的興起戰略管理的興起w 小阿爾福萊德小阿爾福萊德D錢德勒錢德勒 Alfred D.Chandler Jr.w 詳細、全面地分析了環境、戰略和組織結構之詳細、全面地分析了環境、戰略和組織結構之間的互動關聯。結論：企業戰略應當適應環境間的互動關聯。結論：企業戰略

23、應當適應環境變化（滿足市場需求），而組織結構又必須適變化（滿足市場需求），而組織結構又必須適應企業戰略的要求。研究環境應企業戰略的要求。研究環境戰略戰略結構之結構之間的相互關系。間的相互關系。w 形成了戰略構造中的基本學派形成了戰略構造中的基本學派設計學派設計學派 Design School，代表人物哈佛商學院安德魯斯。，代表人物哈佛商學院安德魯斯。將戰略構造區分為兩大部分：制訂與實施。制將戰略構造區分為兩大部分：制訂與實施。制訂過程采用訂過程采用SWOT分析法。通過一種模式，將分析法。通過一種模式，將企業的目標、方針政策、經營活動和不確定的企業的目標、方針政策、經營活動和不確定的環境結合起來

24、。環境結合起來。w 同時產生計劃學派同時產生計劃學派 Planning School代表人物安代表人物安索夫。將戰略區分為企業總體戰略和經營戰略索夫。將戰略區分為企業總體戰略和經營戰略兩大類。兩大類。w （二）（二）70年代年代戰略管理的熱潮戰略管理的熱潮w 1971 Kenneth R.Andrews公司戰略思想公司戰略思想，首次提出公司戰略思想問題。制訂實施的分析首次提出公司戰略思想問題。制訂實施的分析方法，高層管理者是制訂戰略的設計師、指導方法，高層管理者是制訂戰略的設計師、指導者并督促實施。者并督促實施。w 1972年安索夫年安索夫“戰略管理思想戰略管理思想”一文，正式提出一文，正式提

25、出“戰略戰略管理管理”的概念。的概念。1979年出版年出版戰略管理戰略管理，系統地提出，系統地提出了戰略管理模式。提出了八大要素：外部環境、戰略預了戰略管理模式。提出了八大要素：外部環境、戰略預算、戰略動力、管理能力、權力、權力結構、戰略領導、算、戰略動力、管理能力、權力、權力結構、戰略領導、戰略行為。戰略行為。 w （三）（三）80年代年代戰略管理的回落戰略管理的回落w 其原因是：其原因是：w （1）企業管理的）企業管理的“軟化軟化”w 80年代是年代是“熱帶叢林熱帶叢林”，81年威廉年威廉大內的大內的Z理論理論，在美國掀起了，在美國掀起了“向日本學習向日本學習”的狂潮。的狂潮。把把“戰略戰

26、略”“”“制度制度”“”“組織組織”等都作為等都作為“硬性硬性”因素，把其他因素稱作因素，把其他因素稱作“軟性軟性”因素。認為傳因素。認為傳統的管理強調統的管理強調“硬性硬性”，應提倡軟化成份。，應提倡軟化成份。 w （2）各種戰略分析方法的應用易使企業走向以）各種戰略分析方法的應用易使企業走向以財務分析預測為主導的盲區。財務分析預測為主導的盲區。w 往往只關注自我可見的財務指標，而不是從環往往只關注自我可見的財務指標，而不是從環境與企業的相互作用中去發掘新的戰略機會，境與企業的相互作用中去發掘新的戰略機會，拾一漏萬。如美國通用電氣公司拾一漏萬。如美國通用電氣公司GE為了財務指為了財務指標的健

27、全性，根據標的健全性，根據PPM分析，從計算機和半導分析，從計算機和半導體事業中撤退，雖然保證了財務利潤，但喪失體事業中撤退，雖然保證了財務利潤，但喪失了技術領域中的機會。了技術領域中的機會。w （3）實際應用戰略管理不當，使聲譽日衰。）實際應用戰略管理不當，使聲譽日衰。w 例如采用不恰當的多角化經營戰略例如采用不恰當的多角化經營戰略w （四）（四）90年代年代戰略管理的重振戰略管理的重振w 科技使大家生活在科技使大家生活在“地球村地球村”，環境更加多變、，環境更加多變、復雜，企業如何在國際市場上揚長避短、制定復雜，企業如何在國際市場上揚長避短、制定有效的競爭方略？如何搶先設計新產品、投產、有

28、效的競爭方略？如何搶先設計新產品、投產、搶占市場、轉移市場？如何充分了解、掌握需搶占市場、轉移市場？如何充分了解、掌握需求變化，及時調整經營方向、競爭策略、靈活求變化，及時調整經營方向、競爭策略、靈活主動？戰略管理以預測和分析未來環境為基石，主動？戰略管理以預測和分析未來環境為基石，以尋求長期競爭優勢為目標，是企業成功的寶以尋求長期競爭優勢為目標，是企業成功的寶典 。 企 業 再 造 工 程典 。 企 業 再 造 工 程 R e e n g i n e e r i n g t h e Corporation “十年計劃十年計劃”“”“百年戰略計劃百年戰略計劃”屢屢見不鮮。見不鮮。1.4 企業戰

29、略的構成要素與層次企業戰略的構成要素與層次w 一、企業戰略的構成要素一、企業戰略的構成要素w 狹義戰略論者對此有不同的認識，一般說，由狹義戰略論者對此有不同的認識，一般說，由四個要素組成：四個要素組成：w （一）經營范圍（一）經營范圍w 經營范圍是企業從事生產經營活動的領域，又經營范圍是企業從事生產經營活動的領域，又稱為企業的定域。它反映出企業目前與其外部稱為企業的定域。它反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。與外部環境發生作用的要求。w （二）資源配置（企業的特殊能力）（二）資源配置（企業的特殊能力）w

30、 資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。企業資源是企業生產經營活動的水平和模式。企業資源是企業生產經營活動的支持點。企業只有以其他企業不能模仿的方的支持點。企業只有以其他企業不能模仿的方式，取得并運用適當的資源，形成自己的獨特式，取得并運用適當的資源，形成自己的獨特技能，才能很好地開展生產經營活動，如果企技能，才能很好地開展生產經營活動，如果企業資源貧乏或處于不利境況時，經營范圍便會業資源貧乏或處于不利境況時，經營范圍便會受到限制。受到限制。w （三）競爭優勢（三）競爭優勢w 競爭優勢是企業通過其資源配置模式與經營范競爭優勢是企業通過其資

31、源配置模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。同的競爭地位。 w （四）協同作用（四）協同作用w 協同作用是企業從資源配置和經營范圍決策中協同作用是企業從資源配置和經營范圍決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力之和大于各分子簡單相加的結果。協作作用可之和大于各分子簡單相加的結果。協作作用可以分為四類：以分為四類：w 1投資協同作用投資協同作用w 企業內各經營單位聯合利用企業的設備、共同企業內各經營單位聯合利用企業的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發的新產品，分享的原材料儲備、共同

32、研究開發的新產品，分享企業專用的工具和專有的技術。企業專用的工具和專有的技術。w 2作業協同作用作業協同作用w 充分利用已有的人員和設備，共享由經驗曲線充分利用已有的人員和設備，共享由經驗曲線造成的優勢等。造成的優勢等。w 3銷售協同作用銷售協同作用w 企業產品使用共同的銷售渠道、機構和手段。企業產品使用共同的銷售渠道、機構和手段。w 以上三種協同作用，實際上是發生在生產經營以上三種協同作用，實際上是發生在生產經營活動過程的三個階段上。活動過程的三個階段上。w 還有一種是從質方面把握的，即管理協同作用。還有一種是從質方面把握的，即管理協同作用。w 4管理協同作用管理協同作用w 是相當重要的，不

33、能簡單定量表示，不同的經是相當重要的，不能簡單定量表示，不同的經營單位可以分享以往的管理經驗。營單位可以分享以往的管理經驗。w 實踐表明，協同作用可以正，也可以負。實踐表明，協同作用可以正，也可以負。 w 二、企業戰略的層次二、企業戰略的層次w 正如企業目標是多層次的，有總體目標，各層正如企業目標是多層次的，有總體目標，各層次目標，各經營項目目標，組成完整的目標體次目標，各經營項目目標，組成完整的目標體系。企業戰略，不僅要說明企業整體目標及實系。企業戰略，不僅要說明企業整體目標及實現這些目標的方法，而且要說明企業內每一層現這些目標的方法，而且要說明企業內每一層次、每一類業務、每一部分的目標及其

34、實現方次、每一類業務、每一部分的目標及其實現方法。因此，企業的總部制定總體戰略、分公司法。因此，企業的總部制定總體戰略、分公司制定經營單位戰略、部門制定職能性戰略。制定經營單位戰略、部門制定職能性戰略。w 大型企業有三種層次，中、小型企業因其內部大型企業有三種層次，中、小型企業因其內部沒有相對獨立的經營單位，便不必硬要分為三沒有相對獨立的經營單位，便不必硬要分為三個層次。個層次。w 1總體戰略（公司戰略）總體戰略（公司戰略）w 大中型企業，特別是多種經營企業中，它是最大中型企業，特別是多種經營企業中，它是最高層次的戰略。內容：從公司的經營發展方向高層次的戰略。內容：從公司的經營發展方向公司各種

35、經營單位之間的協調，從有形資源公司各種經營單位之間的協調，從有形資源的利用的利用整個公司價值觀念、文化環境的建立。整個公司價值觀念、文化環境的建立。w 2經營單位戰略（經營戰略）經營單位戰略（經營戰略） w 經營單位戰略，是在企業總體戰略的制約下，經營單位戰略，是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為整指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為整體目標服務。經營單位戰略，主要是針對不斷體目標服務。經營單位戰略，主要是針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域里有效競變化的外部環境，在各自的經營領域里有效競爭。要有效地控制資源的分配和使用；協調各爭。要有效地控制資源的分配和使用

36、；協調各職能層的戰略。職能層的戰略。w 3職能部門戰略（職能層戰略）職能部門戰略（職能層戰略）w 是企業內主要職能部門的短期戰略計劃，使職是企業內主要職能部門的短期戰略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求，能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求，有效地運用研究開發、營銷、生產、財務、人有效地運用研究開發、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現企業目標。力資源等方面的經營職能，保證實現企業目標。1.5 戰略管理的原則和框架戰略管理的原則和框架w 一、戰略管理的基本思路一、戰略管理的基本思路w

37、 企業高層管理人員要根據企業的使命和目標，企業高層管理人員要根據企業的使命和目標，分析企業經營的外部環境，確定存在的經營機分析企業經營的外部環境，確定存在的經營機會和威脅；評估自身的內部條件，認清企業經會和威脅；評估自身的內部條件，認清企業經營的優勢和劣勢。營的優勢和劣勢。w 在此基礎上，企業要制定用以完成使命、達到在此基礎上，企業要制定用以完成使命、達到目標的戰略計劃。目標的戰略計劃。 w 在執行戰略的過程中，企管人員還要以戰略實在執行戰略的過程中，企管人員還要以戰略實施成果和效益進行評價，同時，將戰略實施中施成果和效益進行評價，同時，將戰略實施中的各種信息及時反饋到戰略管理系統中，確保的各

38、種信息及時反饋到戰略管理系統中，確保對企業經營活動的有效控制。并根據變化的情對企業經營活動的有效控制。并根據變化的情況修訂原有戰略或制定新戰略，開始新的戰略況修訂原有戰略或制定新戰略，開始新的戰略管理。管理。w 根據戰略計劃的要求，管理人員應配置企業資根據戰略計劃的要求，管理人員應配置企業資源，調整企業結構和分配管理工作，并通過計源，調整企業結構和分配管理工作，并通過計劃、預算和進程等形成實施既定的戰略。劃、預算和進程等形成實施既定的戰略。w 戰略管理是一種循環復始、不斷發展的全過程戰略管理是一種循環復始、不斷發展的全過程總體性管理。總體性管理。w 二、戰略管理的過程二、戰略管理的過程w 一般

39、情況下分為七個步驟：一般情況下分為七個步驟： 戰略實施戰略實施與計劃與計劃企業價值觀和期望企業價值觀和期望目的目的目標目標企業使命企業使命戰略制定戰略制定戰略態戰略態勢分析勢分析戰略評價戰略評價與選擇與選擇戰略控制戰略控制w 三、戰略問題的管理三、戰略問題的管理w 戰略問題管理過程一般分六個階段：戰略問題管理過程一般分六個階段：w 1判定問題判定問題w 三種信息來源：三種信息來源： 企業外部環境變化趨勢；企業外部環境變化趨勢；w 企業內部演變趨勢；企業內部演變趨勢； w 企業效益發展趨勢；企業效益發展趨勢；w 可以從相互依存和影響的環境因素與企業各職可以從相互依存和影響的環境因素與企業各職能領

40、域之間的變化上找出問題，判定影響。能領域之間的變化上找出問題，判定影響。w 2評估問題的重要性，進行排序。評估問題的重要性，進行排序。w 3分析問題分析問題 w 分析方法有：戰略問題壽命周期分析分析方法有：戰略問題壽命周期分析 適用于適用于全面綜合較大問題全面綜合較大問題w 戰略問題分解戰略問題分解 逐層分解逐層分解w 假設分析假設分析 正反兩方面假設正反兩方面假設w 4提出與戰略問題相關的戰略。提出與戰略問題相關的戰略。w 5戰略的實施戰略的實施w 6衡量與反饋衡量與反饋w 四、戰略管理應遵循的原則四、戰略管理應遵循的原則w 根據加拿大不列顛哥倫比亞大學學者斯蒂格利根據加拿大不列顛哥倫比亞大

41、學學者斯蒂格利茨（茨（Stieglitz）的研究應有：）的研究應有：w 1因應環境原則因應環境原則w 2全過程管理原則全過程管理原則w 3整體最優原則整體最優原則 w 4全員參與原則全員參與原則 w 5反饋修正原則反饋修正原則 w 企業戰略的企業戰略的“四要四要”：w 要看將來，不要留戀過去；要看將來，不要留戀過去；w 要抓機會，不會擺困難；要抓機會，不會擺困難；w 要把握好自己的前進方向，不要總是跟在別人要把握好自己的前進方向，不要總是跟在別人后面跑；后面跑；w 要有崇高的目標，不要任其自然。要有崇高的目標，不要任其自然。w 理想化的邏輯程序，可具體化為以下步驟：理想化的邏輯程序，可具體化為

42、以下步驟：w Step 1 確定企業使命和目標確定企業使命和目標w 2 偵測環境偵測環境w 3 發現機會和威脅發現機會和威脅w 4 分析企業的資源分析企業的資源w 5 識別優勢和劣勢識別優勢和劣勢w 6 重新評價企業的使命和目標重新評價企業的使命和目標 w 7 選擇和制定戰略選擇和制定戰略w 8 實施戰略實施戰略w 9 評價結果評價結果w 戰略管理過程，也是一個創造性思維的過程。戰略管理過程，也是一個創造性思維的過程。“兵無常勢，水無常態兵無常勢，水無常態”，企業的一項戰略決，企業的一項戰略決策，往往不能單靠定量分析和固定模式來制定，策，往往不能單靠定量分析和固定模式來制定，許多情況下，戰略管

43、理者的經驗、直覺、創造許多情況下，戰略管理者的經驗、直覺、創造力和價值觀等因素都會對戰略產生影響。在現力和價值觀等因素都會對戰略產生影響。在現代，創造性思維在決策制定中的作用越來越重代，創造性思維在決策制定中的作用越來越重要。要。第二章第二章 企業戰略環境分析企業戰略環境分析w 現代企業經營的實質，是解決企業外部環境、現代企業經營的實質，是解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題，內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題，應依次研討。應依次研討。2.1 外部環境與企業戰略外部環境與企業戰略w 一、松下總裁松下幸之助回答經營秘訣時說：一、松下總裁松下幸之助回答經營秘訣時說：“沒

44、有別的，看到下雨了，就要打傘沒有別的，看到下雨了，就要打傘”，言簡，言簡意賅，要順應天地自然的規律去工作。意賅，要順應天地自然的規律去工作。w 環境是企業的生存空間，對環境的偵察是制定環境是企業的生存空間，對環境的偵察是制定企業戰略的關鍵一步。偵測環境的目的是企業戰略的關鍵一步。偵測環境的目的是“知知彼彼”，即商機、需求在哪里？威脅問題有哪些？，即商機、需求在哪里？威脅問題有哪些？這樣才能這樣才能“成竹成竹”在胸，在胸，“勝券勝券”在握。在握。w 環境是企業生存發展的土壤和條件。環境是企業生存發展的土壤和條件。w 從系統論角度看，企業作為一個開放系統，是從系統論角度看，企業作為一個開放系統，是

45、從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統的子系統。影響和制約企業生產經營活動的外的子系統。影響和制約企業生產經營活動的外部諸種因素的集合為環境。部諸種因素的集合為環境。w 戰略環境的特點是：戰略環境的特點是：w 1對企業的影響是全局性的而非局部性的。對企業的影響是全局性的而非局部性的。w 2對企業的影響是長遠的、現在和未來的，對企業的影響是長遠的、現在和未來的，而不是過去的。而不是過去的。 w 3是動態的而不是靜止的。是動態的而不是靜止的。 w 二、企業面臨的環境分為三個層次：宏觀環境、二、企業面臨的環境分為三個層次：宏觀環境、行業環境和競爭環境。行業環

46、境和競爭環境。w 宏觀環境因素可以概括為以下四類，即宏觀環境因素可以概括為以下四類，即PESTw （Political，Economic，Social，Technological） 政治與法律環境政治與法律環境壟斷法律壟斷法律;環境保護法；環境保護法；稅法；外貿法規；政府稅法；外貿法規；政府穩定性；穩定性；對外來企業態度等。對外來企業態度等。經濟環境經濟環境GNP趨勢；利率；貨幣供給；趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹通貨膨脹;失業率失業率;可支配收入；可支配收入；能源供應；成本水平等。能源供應；成本水平等。社會文化環境社會文化環境人口統計；收入分配；人口統計；收入分配；生活方式演變；生活方式演變

47、；人們工作期望水平；教人們工作期望水平；教育水平；育水平；消費者習俗等。消費者習俗等。技術環境技術環境政府對研發投入；政府和行業政府對研發投入；政府和行業對技術的重視；對技術的重視；新技術開發；知識產權保護；新技術開發；知識產權保護；折舊和報廢速度等。折舊和報廢速度等。w 環境的變化可以沿兩個方向來考察：環境的變化可以沿兩個方向來考察：w 1復雜性復雜性 組織所面臨的環境影響因素的多少，組織所面臨的環境影響因素的多少，它們之間的相互關聯性以及處理這些環境影響它們之間的相互關聯性以及處理這些環境影響所需要的知識的復雜性；所需要的知識的復雜性；w 2動態程度動態程度 環境影響因素隨時間的變化趨勢。

48、環境影響因素隨時間的變化趨勢。如果不隨時間變化或其變化幅度不足以影響企如果不隨時間變化或其變化幅度不足以影響企業的經營，則可以認為環境是靜態的，反之，業的經營，則可以認為環境是靜態的，反之，是動態的。是動態的。不不確確定定性性復復雜雜性性高高復雜復雜/靜態靜態復雜復雜/動態動態低低簡單簡單/靜態靜態簡單簡單/動態動態 低低 高高動態程度動態程度 不確定性不確定性w 三、環境分析三、環境分析w 環境分析的目的，不僅是為了了解環境的性質環境分析的目的，不僅是為了了解環境的性質和一般變化趨勢，更重要的是要明確它們對企和一般變化趨勢，更重要的是要明確它們對企業可能的影響，從而幫助管理人員制定正確的業可

49、能的影響，從而幫助管理人員制定正確的戰略。戰略。w （一）環境變化對行業邊界的影響（一）環境變化對行業邊界的影響w 客觀環境的變化可能使行業的邊界發生移動。客觀環境的變化可能使行業的邊界發生移動。也即，行業的范圍會隨著環境的變化而變化。也即，行業的范圍會隨著環境的變化而變化。如美國法律的變化已經改變了財務服務、電信如美國法律的變化已經改變了財務服務、電信和航空等行業的范圍。現在要說明服務或電信和航空等行業的范圍。現在要說明服務或電信行業的概念已很困難，因為這些行業所提供的行業的概念已很困難，因為這些行業所提供的產品和服務的范圍正在迅速變化。產品和服務的范圍正在迅速變化。w （二）環境變化對顧客

50、行為的影響（二）環境變化對顧客行為的影響w 環境變化也能顯著影響企業消費者的多少、特環境變化也能顯著影響企業消費者的多少、特性和行為。例如，在長時期內，人口及其購買性和行為。例如，在長時期內，人口及其購買力幾乎影響所有市場的大小和潛力。再如人口力幾乎影響所有市場的大小和潛力。再如人口老齡化，老年人用品市場、養老服務市場正在老齡化，老年人用品市場、養老服務市場正在形成和擴大。形成和擴大。w （三）環境變化對供應商的影響（三）環境變化對供應商的影響w 環境變化直接影響供應商的數量、類型及其產環境變化直接影響供應商的數量、類型及其產品和供貨成本。例如，政治、法律環境變化影品和供貨成本。例如，政治、法

51、律環境變化影響供應商行業的結構和競爭動態，而稅收政策、響供應商行業的結構和競爭動態，而稅收政策、直接補貼和進出口限額可能幫助或限制供應商直接補貼和進出口限額可能幫助或限制供應商的有關經營行為及其競爭強度。的有關經營行為及其競爭強度。w （四）環境變化對產品替代的影響（四）環境變化對產品替代的影響w 環境變化會導致產品替代，如晶體管取代電子環境變化會導致產品替代，如晶體管取代電子管、彩顯管取代黑白管、石英表和電子表取代管、彩顯管取代黑白管、石英表和電子表取代機械表等，還有從農村移居城市、雙職工家庭機械表等，還有從農村移居城市、雙職工家庭及晚婚等生活、工作方式的變化，已對建筑業、及晚婚等生活、工作

52、方式的變化，已對建筑業、娛樂業產生重要影響。娛樂業產生重要影響。w 社會價值觀的變化也能引起產品替代。例如我社會價值觀的變化也能引起產品替代。例如我國越來越多關注自身生存環境和健康，人們優國越來越多關注自身生存環境和健康，人們優先選擇營養食品、飲料、花錢購買各種健身器先選擇營養食品、飲料、花錢購買各種健身器材，注意美化居住環境。材，注意美化居住環境。w （五）環境變化對關鍵成功要素的影響（五）環境變化對關鍵成功要素的影響w 通常，開發技術能創造新的成功因素。例如，通常，開發技術能創造新的成功因素。例如，電子企業進入手表行業，從機械表制造商手中電子企業進入手表行業，從機械表制造商手中奪取了大量的

53、市場份額。奪取了大量的市場份額。2.2 行業結構的戰略分析行業結構的戰略分析 w 行業環境是根據企業所處的行業來思考的環境。行業環境是根據企業所處的行業來思考的環境。行業泛指由于產品類似而相互競爭、滿足同類行業泛指由于產品類似而相互競爭、滿足同類的購買需求的一組企業。行業環境分析的任務的購買需求的一組企業。行業環境分析的任務是：探究某行業長期利潤潛力的來源及其狀況，是：探究某行業長期利潤潛力的來源及其狀況，發現影響該行業吸引力的相關因素，以確定企發現影響該行業吸引力的相關因素，以確定企業進行行業選擇的范圍和風險。業進行行業選擇的范圍和風險。 w 五種力分析法五種力分析法w 一個行業中的競爭遠不

54、止在現有競爭對手中進一個行業中的競爭遠不止在現有競爭對手中進行，而是存在著五種基本競爭力量的較量。它行，而是存在著五種基本競爭力量的較量。它們是：潛在的加入者；們是：潛在的加入者；w 代用品的威脅；代用品的威脅；w 購買者的討價還價的能力；購買者的討價還價的能力；w 供應者的討價還價的能力；供應者的討價還價的能力；w 現有競爭者之間的抗衡。現有競爭者之間的抗衡。 新入者新入者 產 業 內 的產 業 內 的競競爭者競者強度爭者競者強度替代替代買方買方供應供應商商新入者新入者的威脅的威脅買方的買方的議價能力議價能力供應商的供應商的議價能力議價能力替代替代威脅威脅w 對行業的分析需要建立兩個重要概念

55、；對行業的分析需要建立兩個重要概念；w 進入壁壘；進入壁壘；w 退出壁壘；退出壁壘；w 把這兩個因素進行不同的組合，會形成不同的把這兩個因素進行不同的組合，會形成不同的優勢行業或劣勢行業。優勢行業或劣勢行業。 退出障礙退出障礙 低低 高高入入障障礙礙低低穩定低收益穩定低收益穩定高收益穩定高收益高高風險低收益風險低收益風險高收益風險高收益進進入入障障礙礙 低低 高高 w 從行業獲得的角度看，進入壁壘高而退出壁壘從行業獲得的角度看，進入壁壘高而退出壁壘低的行業應是企業較好定位目標。低的行業應是企業較好定位目標。w 進入壁壘和退出壁壘的高與低是相對的，無嚴進入壁壘和退出壁壘的高與低是相對的，無嚴格的

56、數量界限。格的數量界限。 w 供應商與購買者的議價是供應商與購買者的議價是“縱向縱向”競爭，另外競爭，另外三種是三種是“橫向橫向”競爭。競爭。w 潛在的進入者分析潛在的進入者分析w 當某一行業，尤其是某一新興行業獲得高額利當某一行業，尤其是某一新興行業獲得高額利潤時，會刺激行業內現有企業潤時，會刺激行業內現有企業投資，投資，生產能生產能力，會吸引行業外企業的進入。這樣，可能會力，會吸引行業外企業的進入。這樣，可能會價格，價格，行業的利潤率。從行業現有企業角度，行業的利潤率。從行業現有企業角度，總希望少一些新的進入者。它們來自哪里？以總希望少一些新的進入者。它們來自哪里？以哪些方式進入？哪些方式

57、進入？w 1行業掃描圈行業掃描圈某外國公司產品行業內現有產品顧客群 市場 行業的潛在顧客，相當于不同的細分市場w 2可能的進入者和進入方式可能的進入者和進入方式w 行業內的競爭者，可以是生產完全相同產品的行業內的競爭者，可以是生產完全相同產品的企業，也可以是生產其他產品系列的企業。企業，也可以是生產其他產品系列的企業。w 行業外一些企業，可以是與行業有技術、市場行業外一些企業，可以是與行業有技術、市場關聯的，也可以是完全沒有聯系的企業。關聯的，也可以是完全沒有聯系的企業。 w 3進入障礙進入障礙w 進入障礙是指影響新進入者進入現有行業的因進入障礙是指影響新進入者進入現有行業的因素。是新進入者必

58、須克服的障礙。其主要來源素。是新進入者必須克服的障礙。其主要來源如下：如下：w （1）規模經濟）規模經濟w 如果一個企業的單位產品成本隨著生產規模和如果一個企業的單位產品成本隨著生產規模和產量的增加而下降，就說該項產品或企業存在產量的增加而下降，就說該項產品或企業存在規模經濟效益；規模經濟效益； MES 產出Q*Cw （2）差異化）差異化w 存在差品差異的行業，現有企業可能因第一個存在差品差異的行業，現有企業可能因第一個進入或廣告、良好服務贏得商譽、用戶的忠誠，進入或廣告、良好服務贏得商譽、用戶的忠誠，而具有超過新進入者的優勢。而具有超過新進入者的優勢。w （3）資金需求）資金需求w 資金需求

59、是一種進入障礙。不同行業的資金密資金需求是一種進入障礙。不同行業的資金密度不同，為實現規模經濟生產所需的資金量也度不同，為實現規模經濟生產所需的資金量也就不同。有些行業不可能也沒有必要實現規模就不同。有些行業不可能也沒有必要實現規模生產，但卻投資巨大，如通訊衛星行業等。生產，但卻投資巨大，如通訊衛星行業等。 w （4）絕對成本優勢）絕對成本優勢w 現有企業可能比新進入者有成本優勢，原因是現有企業可能比新進入者有成本優勢，原因是領先一步的戰略。獲得便宜的原材料，從經驗領先一步的戰略。獲得便宜的原材料，從經驗和學習中獲益。和學習中獲益。w 5獲得分銷渠道獲得分銷渠道w 對多數消費品生產廠家來說，最

60、大的進入障礙，對多數消費品生產廠家來說，最大的進入障礙，可能是分銷商對現有產品的偏好。可能是分銷商對現有產品的偏好。w 6轉換成本轉換成本w 轉換成本是購買者將一個供應者的產品轉換成轉換成本是購買者將一個供應者的產品轉換成使用另一個供應商的產品所支付的一次性成本。使用另一個供應商的產品所支付的一次性成本。包括雇員再培訓成本、購置新的輔助設備成本、包括雇員再培訓成本、購置新的輔助設備成本、檢測費用及產品再設計費用，甚至包括中斷關檢測費用及產品再設計費用，甚至包括中斷關系的心理成本。系的心理成本。w 7政府的有關法律和政策限制政府的有關法律和政策限制w 這是一種最直接的進入障礙。這是一種最直接的進