1、.ERP：立體培訓模型by AMT 彭一 張蓬 2002-8-11關于紛紛擾擾的ERP，首先想問一個問題：企業付出巨大的人力物力實施ERP以后，到底得到了什么？這個問題很的確很現實。從很多企業已經走過的ERP之路來看，最后的所得介于一個區間的范圍之內，下限是一套軟件光盤，上限是至今對其真義仍存在爭論的“ERP的成功”。比較常見的所得是什么呢？一套可以使用的軟件系統，至于使用前、使用后究竟有多少定量的、不可替代的好處，就往往語焉不詳了。同時，我們還不得不看到，企業得到這個“可以使用的軟件系統”還很可能是一個沒有能力不斷改進的系統，因為，ERP產品公司和實施咨詢公司遲早要離開，如果沒有穩

2、扎穩打的知識轉移過程，那么，企業在他們走以前，再摸黑走一段長路往往是必然的。這里提到了知識轉移，其實就是培訓嗎？我們在實施ERP的時候，已經培訓過很多了。問題也許就在這里。我們已經看過了太多這樣的案例, 幾乎每個案例中都會提到培訓的重要性。“什么都可以精簡，決不能精簡培訓”，“實施一套系統，帶出一去隊伍”，“ERP的實施過程就是學習的過程”，“ERP實施的核心問題是人的問題”，“培訓、培訓、再培訓”等等，這些說法的確膾炙人口，而事實上，名義上我們非常重視的工作，卻往往正是我們沒有做好、或者說還可以進一步做好的工作。比如，ERP中高度重視的“一把手工程”，就是一個典型的例子。意思是說，“一把手工

3、程”其實是名存實亡了？談到“一把手工程”，往往不難達成共識，企業實施ERP從業務流程優化到軟件實施，對企業組織結構、業務流程、基礎數據、工作方式等眾多方面將產生深遠影響，這種變革沒有一把手支持要肯定很難取得成功。但關鍵問題是，怎樣才能使一把手真正有效的支持ERP？而不是一把手的“死把工程、亂把工程、只有形式無實質的把而不把工程？”設身處地地來考慮一下，不難發現，沒有真正理解就沒有真正的推動力。當我們要求一把手給予支持時，首先要讓一把手理解ERP的價值。這也許需要用三分鐘把“ERP與財務”溝通清楚，用1個小時說明ERP的基本原理， 用1個上午全局把握ERP中核心功能，繼而探討企業自己的應用模式。

4、然而，誰會有積極性來腳踏實地完成這種工作呢？是不進入實施階段的銷售人員、是往往埋頭琢磨軟件功能的咨詢顧問、還是已經被項目計劃追得團團轉的項目經理？還不僅如此，“一把手”往往不是企業一把手他一個人，落實到部門的時候，就是部門的“一把手”，在ERP引發一系列變革當中，他們的意見和態度有著重要的作用。常見的情況是，企業的業務流程調整與改進困難重重，不難問個問題，為什么困難重重？從表面來看，ERP在這些“一把手”中間不該遇到阻力：ERP系統包括的管理思想和管理手段是多少年來企業管理不斷總結的經驗；IT與管理結合的價值難以通過手工達到；福特公司應付款的案例和MRP計劃的原理這些是強有力的證據；等等。但任

5、何一個項目實施過程中總是有反對的一方和贊同的一方，反對一方中有堅決反對和不堅決反對之分，堅決反對中還分昨天反對和今天反對的區別。如何轉化這些矛盾？這需要營造一種足夠強大的推動力，這種強大的推動力不可能來自流于表面的培訓，而是要結合這些“一把手”的實際，坐下來一起綜合深入探討業務流程的理念與方法、MRP的基本原理、ERP的集成應用的價值、項目管理等等。有話說“慢工出細活”，一定意義上，只有把這些坐下來探討的時間“坐”夠了，才有可能成功實現變革過程“知識結構”的轉變以及相應問題的解決。前面談了，需要讓“企業一把手”和“部門一把手”坐下來溝通ERP的價值，這樣就能改變“ERP成功率為0”了嗎？先不去

6、爭論ERP成功率到底是多少，我們認為，要提高ERP成功率，除了“企業一把手”、“部門一把手”這兩個層次以外，還需要關注第三個層次，那就是：ERP的終端用戶（End user），我們形象地稱他們是“崗位一把手”。就拿計劃員崗位上的用戶來說，有些企業的計劃員的最大困惑在于，他不相信ERP運算的結果。細細想來，其實這種心理是很正常的，試想，即便計劃員相信按BOM和提前期分解的計劃展算過程是可靠的，但如果講不明白MRP排出的計劃給出的各種例外信息， 比如插單的問題，比如計劃穩定性的問題， 比如計劃沒有可操作性的問題， 比如預測與實際訂單的關系問題，計劃員他怎會相信這個計算機給出的計劃？事實往往是，這個

7、計劃員的實踐經驗越豐富，他越理解計劃的復雜性和動態性，他越不敢輕易對ERP跑出的結果下結論。這時，我們不能簡單歸咎說：他的思想跟不上ERP，他的傳統習慣阻礙了他接受新鮮事務。相反的，我們應該反問：如果這些“崗位一把手”真正通徹理解了ERP的功能與原來手工處理的區別，反對的理由還會像以前哪樣大嗎？他們曾經有過獲得這種通徹理解的機會嗎？結合以上分析，反觀ERP的實踐，我們不得不說，ERP的實施，往往對“企業一把手”、“部門一把手”、“崗位一把手”還關注不夠、溝通不夠、真正讓他們收益的培訓還不夠。ERP實施中的培訓不到位，往往是ERP實施的“軟肋”。如果說培訓確實是個 “軟肋”，那么怎么解決這個問題

8、呢？這需要我們從以下三個方面來分析一下。第一方面，ERP實施階段與培訓的重點。如下圖所示，ERP項目的階段特點是培訓細分的一種依據。圖1 ERP項目的階段特點是培訓細分的依據在ERP項目的各個階段，培訓的對象、培訓內容和培訓形式等都有著顯著區別。概念形成階段，企業想了解ERP的主要功能、實施過程、軟件產品和咨詢公司，主要是企業IT部門或是企管部不斷考查和學習的過程。企業在這一階段，會比較感興趣去參加大型的ERP原理、實施與應用等類似主題的研討會。掌握初步情況以后，企業會希望參加一些關于ERP理念和原理的高質量的深入培訓，能夠清晰了解財務、分銷、制造、技術等多個方面的原理，知其然而且知其所以然。

9、軟件選型階段主要學習軟件選型的基本方法、企業實施ERP的可行性分析及ERP軟件產品綜合評價體系等，還需要收集已經實施ERP企業的案例、軟件公司咨詢公司的情況等等。通過這些信息的了解，希望能達成企業和軟件產品的成功“握手”，如圖2所示。圖2企業和軟件產品的“握手”模型在業務流程重組/優化階段和ERP實施階段的培訓則顯得更加深入。我們將在下文做更進一步的說明。以上談到根據階段來劃分，是否還與培訓對象有關？好比剛才的三種“一把手”，他們的需求都是不一樣的。是的，這就是我們談到的第二方面：培訓對象與培訓內容的匹配關系。圖3 ERP培訓對象與培訓內容的匹配關系一般地，培訓對象直接決定了培訓的內容。如圖3

10、所示，對高層領導做的ERP培訓和對中層干部、業務骨干做的ERP培訓無論從內容還是角度上講，有很大差異。面向企業中高層領導干部、業務骨干：可以在項目啟動后一周內舉行ERP理念培訓，根據企業規模的不同，參加人數少則30人，多則可能達到200余人。這個培訓主要為就三個思想與認識的問題達成共識，即“為什么企業要實施ERP？”“實施ERP有哪些主要工作要開展？”“ERP實施中各項工作的關聯關系和相互影響如何？”這個培訓宜采用比較生動的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。面向企業中層干部、業務骨干、項目核心小組、職能小組、IT組成員：可以在項目大多已經啟動了23個月后進行模塊培訓，根據培訓模塊數目的多

11、少，這個培訓需要1030天。重在傳播“ERP的思想在各個模塊中的實現思路如何？”“ERP各個模塊能做什么事情、不能做什么事情？”面向業務骨干和操作人員：在ERP詳細解決方案確認之后進行，緊密結合企業實際，面向企業各個應用節點的操作人員，即ERP的用戶進行長期的基本操作培訓。由于ERP的操作涉及方方面面，所以往往分部門、分崗位地進行有針對性的培訓，如“成本會計”這個崗位的學習重點就是掌握ERP成本管理方面的操作。這個培訓要結合上機操作，詳細地介紹相關窗口、功能按鈕、字段含義、報表內容等等。所以，相對來說，ERP模塊培訓是軟件思想層次的，是“形而上”的；ERP操作培訓是軟件操作層次的，是“形而下”

12、的。以上的三種“面向”的培訓，彼此之間是什么關系呢？可以用圖4來示意。這是一個培訓不斷深化的過程，典型的表現出如下五個方面的特點：培訓人數不斷增加。從高層領導到最終用戶，ERP要達到90%以上的培訓履蓋率。培訓內容不斷深化。從理念到功能再到具體操作，層層深化。一個階段的培訓走向下一個階段的培訓，隨著階段的推移，培訓量也越來越大。由于受ERP系統復雜性的影響，任何指望在短期內取得效果的相法都會顯得過于樂觀。個體培訓面變窄。越是最終用戶，受ERP復雜性的影響，學習的內容越窄。培訓的組織難度加大，這種難度來源于人數的增加，內容的加深，也來源于培訓之外的因素，項目進入緊張的上線階段、要核對大量的基礎數

13、據等等。圖4 ERP項目培訓深化的過程及特點要克服這些深化過程中的難度，能否借助于高質量的培訓資料？培訓資料確實是一個要素，這就是我們要分析的第三個方面：培訓的資料體系構成。如果在項目開始的時候，沒有做好培訓資料；或者仍有大量的資料是英文的，那么，項目實施過程中由于受到項目進度的壓力，往往將再沒有精力去把這項工作補做好。細致來說，ERP培訓資料從內容上可以分為如下8個部分：1_理念培訓2_ERP選型3_項目管理4_功能培訓5_詳細培訓6_持續改進7_應用擴展8_前沿熱點按照培訓資料格式和用途不同，則可以分為：PPT課件練習資料（上機演練的輔導資料也包括在內，相應需要有上機演示的環境）考試部分課

14、堂伴隨參考資料（參考閱讀的書籍、推薦閱讀的資料、相關資源機構介紹等都包括在內）語音/圖像。按培訓獲得方式，則可以分為：企業內訓公開培訓網上培訓電話咨詢這些培訓資料，有些可以從企業聘請的咨詢公司獲得。同時，由于受一種ERP中博弈關系的影響（一定意義上，一些咨詢公司缺乏激勵來幫助企業解決“信息不對稱”的問題，培訓的內容越多，可能導致需要實施的內容越多，項目范圍的控制難度加大，這有可能導致一些咨詢公司對培訓內容進行單方面的取舍），因此，一部分的ERP實施過程和實施后的培訓，可以從軟件公司或是第三方培訓機構獲得。剛才把ERP培訓資料體系的內容分成8類，從理念培訓到前沿熱點，為什么要這樣劃分呢？培訓內容

15、體系和ERP實施過程的“幸福曲線”是有對應關系的，如圖5所示。圖5 ERP實施的“幸福曲線”與培訓內容體系的關系ERP實施的過程中，無論是企業還是企業中的個體，從中高層管理者到項目小組、關鍵用戶，基本上都要經歷一個心理起伏的歷程，我們形象地稱之為“幸福曲線”。曲線橫軸是項目人員所投入的項目階段，縱軸是項目人員的的幸福程度，整個歷程可以劃分為熱情、磨合、混亂、懷凝、滿意、穩定和持繼改進等多個階段。從中可見，在整個變革過程中，從不知情的盲目樂觀到知情后的悲觀，最后過渡到知情后的努力工作，直到對實施效果的滿意，這的確需要一個漫長的過程。與之相匹配，“培訓”在當中扮演著啟動一個階段，并帶領人們走出這個

16、階段、走向下一個階段的角色。有句話叫做：“革命不是請客吃飯”，ERP培訓也同樣不是請客吃飯，培訓對象通過ERP培訓進行學習其實也是一項艱苦的工作。比如說，詳細的功能模塊培訓不可能完全像理念培訓中看漫畫的環節那樣有趣，現在需要倉庫管理的人員來清楚掌握ERP軟件庫存模塊當中“庫存組織的多層次結構”、“物料屬性的維護”、“批號與序列號的跟蹤控制”、“雜項接收與發料”、“循環盤點的實現”等一大堆相對抽象的概念，這是非得打起精神、拿出一點兒學習的勁頭不可的。綜合上面談到的ERP培訓分析的三個方面，涉及了ERP實施階段、培訓對象、培訓資料，如果把這三個方面分別做為三個維度的話，我們將看到ERP項目的立體培訓模型，如圖6所示，同時，在實踐中，這個模型需要結合上面談到的人員心理變化“幸福曲線”等各種因素。圖6 ERP項目的立體培訓模型如果這樣細分來看培訓的話，培訓方面的工作就有很多，那么，是不是需要制定ERP實施中的培訓計劃呢？的確是這樣，沒有良好準備和計劃、跟著感覺走的培訓方式，不但使得培訓過程是混亂的，最后培訓的效果也自然大大折扣。結合上面的立體培訓模型，我們說，ERP實施中的培訓，是ERP培訓內容體系在多個層次、多個階段、多種形式的不斷強化，一次培訓就解決所有培訓問題是不可能的。因此，在開展ERP培訓前，需要細致考慮項目實施的階段、培訓對象、培訓形式，然后，系統制定出培