1、魚粉公司人力資源分析報告目錄第一章 項目背景分析3第二章 公司基本情況5一、 公司簡介5二、 核心人員介紹5第三章 員工職業生涯規劃信息采集7一、 職業生涯規劃的內涵與特征7第四章 企業員工培訓與開發課程9一、 培訓教學設計程序與形成方案9第五章 績效考評方法14一、 行為導向型客觀考評方法14第六章 績效考評指標與設計20一、 績效目標設置的原則20二、 績效考評指標的類型22第七章 專項薪酬管理制度的起草26一、 獎金制度的制定26二、 起草單項薪酬制度文本的程序30第八章 薪酬體系設計的前期準備32一、 薪酬管理的基本概念32二、 薪酬體系43第九章 工傷管理48一、 工傷認定48第十章

2、 集體合同管理分析50一、 集體合同的形式和期限50二、 集體合同的內容51第一章 項目背景分析魚粉是優質的蛋白質原料，廣泛應用于水產養殖和高檔動物飼料。一般是以鳀魚為原料，經過蒸煮、壓榨、脫脂、脫水、烘干等工序加工后得到的。具有高蛋白、富含各種必須氨基及鈣、磷、鋅、硒等微量元素，含有未知促生長因子，是重要的動物性蛋白飼料，因其獨特的營養價值，在水產、高檔豬飼料上的應用具有不可替代的作用。根據美國農業部數據：2012-2020年全球魚粉產量維持在440-490萬噸之間，2020年產量為480萬噸，消費主要集中在中國、歐盟地區，中國為全球最大的魚粉消費市場。根據漁業年鑒數據：2020年中國魚粉產

3、量為70.8萬噸，占全球總產量的14.7%，較2019年的69.9萬噸同比增長1.2%。中國是全球魚粉消耗大國，每年的需求量約為170萬噸，國產魚粉的生產總量遠不能滿足實際需要，主要依賴進口。福建省為中國最大的飼料用魚粉進口地，2021年1-11月累計進口飼料用魚粉71.78萬噸，占總進口量的41.5%；進口金額達11.03億美元，占總進口金額的42.6%；其次北京市進口飼料用魚粉26.82萬噸，進口金額為3.97億美元。2019年，堅持穩中求進工作總基調，深入貫徹新發展理念，落實高質量發展要求，深化供給側結構性改革，統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定，全力建設“高質量產業

4、之區、高品質宜居之城”，經濟高質量發展動能持續增強，社會大局保持和諧穩定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經濟格局復雜多變，但中國穩中向好、長期向好的基本態勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發展，努力推動經濟社會各項事業再上臺階。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 公司注重發揮員工民

5、主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。二、 核心人員介紹1、孟xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。2、方xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主

6、任，2017年8月至今任公司監事。3、錢xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。4、鄒xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。5、韓xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至200

7、2年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。第三章 員工職業生涯規劃信息采集一、 職業生涯規劃的內涵與特征一般來講，職業生涯規劃是個人發展與組織發展相結合，對決定一個入職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，確定一個人的事業奮斗目標，并選擇實現這一事業目標的職業，確定相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向作出合理安排。職業生涯規劃有以下特征。1、個性化。個性化是職業生涯規劃最重要的特征。每個人在人生發展過程中所處的環境都不盡相同，因此個人的個性、價值觀、思維方式及行為模式也都是千差萬別的。2、開放

8、性。職業生涯規劃的開放性特征主要表現在：充分協商。企業在制定職業生涯規劃時應綜合多方面的意見，包括企業人力資源管理部門、直接上級、職業生涯發展顧問、企業中其他與自己相關的管理人員、家庭中的主要成員、企業外部的顧問。借助測評工具。除參加評價中心的正式測評外，還可以借助一些調查表了解員工的職業價值觀、工作動機和發展愿望。適時調整。制定員工的職業生涯規劃并不是只需做一次就可以一勞永逸，而是需要定期檢查職業生涯目標是否與個人因素以及外部客觀環境（市場、技術發展、企業方向等）變化相適應，并根據檢查結果適時調整。3、預期性。職業生涯規劃體現著個人對未來職業發展的一種心理預期。根據員工個人和企業的發展變化，

9、定期對這種心理預期進行分析、修正，可以將心理預期作為一種積極的配合方式加以利用，從而使個人愿望在時間和環境的變化中與企業的愿望相互適應。第四章 企業員工培訓與開發課程一、 培訓教學設計程序與形成方案（一）培訓教學設計程序由于培訓對象和培訓任務的不同，培訓教學設計的程序也各不相同，下面介紹幾種常見的培訓教學設計模式。1、肯普（J.E.Kemp）的培訓教學設計程序。肯普的培訓教學設計程序是早期教學設計模型中步驟最明確的一個，其具體步驟如下。（1）寫出課題，確定每一課題的教學目的。（2）分析學員特點。（3）分析可能取顯學習成果的學習目標。（4）列出每一個學習目標的學科內容和大綱。（5）設計預測題。（

10、6）選擇教與學的活動和教學資源。（7）協調所提供的輔助服務（如技術人員、經費、設備、儀器和進度表等）。（8）實施教學。（9）根據學員完成學習目標的情況來評價教學活動，以便進行反饋和再修正。2、迪克和凱里的教學設計程序。這是迪克（W.Dick）和凱里（L.Carey）在美國佛羅里達州立大學所提出的教學設計程序，是一個偏重于行為主義的模型，強調對學習內容的分析和鑒別，強調從學生的角度收集數據以修改教學內容。（1）確定教學目標。該模型的第一步是確定學習者通過學習后能做什么。教學目標的來源雖然是多樣化的，但在這里，課程設計者所關心的僅僅是教學目標的明確化。（2）開展教學分析。即在培訓教學目標確定以后，

11、剖析達到該教學目標所需要的知識和技能。（3）分析教學對象。即分析教學對象的心理、生理和社會特點，測定他們原有的知識和技能儲備，以便確定培訓教學內容的起點。教學對象分析和教學分析同步進行，密不可分。（4）制定具體的行為目標。即根據教學分析和教學對象分析結果，制定出最終達到教學目的所要求的具體的、精確的行為目標。行為目標是對總的教學目標的分解。（5）設計標準參照測試。即以具體行為目標為依據，設計測試工具，被測試行為必須與行為目標所描述的行為相一致。（6）開發教學策略。即根據教學對象的特點、行為目標要求等，設計相應的教學形式，選擇合適的教學手段與有效的教學方法。（7）開發和選擇教材。即在確定教學策略

12、以后，設計與制作教學組件，主要由學生用書、測試題、教師用書等幾部分組成。教學設計者要根據已有教學資源情況，或選擇教材，或開發新的教材。（8）設計和開展形成性評價。當教學組件原型制作完畢以后，需要有個試用與修改的過程。形成性評價可分為個別評價、小組評價和實地評價。要從各個不同的方面與角度評價學習與教學系統的效果，以達到進一步修改教學組件的目的。（9）修改教學內容。通過形成性評價發現問題、分析原因后，對教學內容、教學方法、教學媒體等作相應修改，以逐漸實現教學活動最優化。3、現代常用的教學設計程序。在中國的培訓教學中，流行一種比較簡單適用的教學設計程序。該程序既適用于一個教學單元的教學設計程序，又適

13、用于一節課堂的教學設計，其主要步驟如下。（1）確定教學目的。（2）闡明教學目標。（3）分析教學對象的特征。（4）選擇教學策略。（5）選擇教學媒體。（6）實施具體的教學計劃。（7）評價學生的學習情況，進行反饋修正。（二）形成培訓教學方案教學設計的目的和結果是形成具體的教學方案。教學方案的形成一般要按照以下程序來進行。1、確定教學目的。確定教學整體的評價和重要性，明確制定教學中心和教學目的。2、確定教學名稱。題目最好能清楚明白并具有彈性。3、檢查培訓內容。要能包含培訓的全部內容，并將重點項目列出來。內容要以學習者能夠接受的程度為準，稍微簡單一些比較好。4、確定教學方法。確定具體采用哪種教學方法，可

14、以選擇的教學方法很多，如小組討論法、案例教學法、講授法、角色扮演法等。5、選定教學工具。教學工具有傳統和現代之分，傳統教學工具如粉筆黑板、掛圖等，現代教學工具如投影、幻燈、錄像、電影、計算機等。6、設計教學方式。這是整個教學方案的重心，包括教學一般技巧的使用、教學方法的采用及教學工具的具體使用等內容。實際上是將各種教學資源如何整合與利用的技巧與方法。這個環節很重要，也很復雜，需要花費較多的時間和精力來考慮。7、分配教學時間。完成所有程序之后，還需要做的就是計算和分配時間。時間的分配要既能按時完成培訓的內容，又要保證各部分內容是有序而按主次進行的。這對達到培訓目標也很重要。在教學方案的每個項目都

15、確定之后，把每個項目添入教學計劃書中，可以將計劃書看成教學筆記。其書寫通常有如下一些規律：項目欄里寫上項目名稱、培訓對象等；時間欄里寫上所需要的時間；形式欄里寫上培訓的具體方法和形式；強調欄里寫上需要強調的內容；將培訓內容分類寫在相應的欄目里，并將各個部分內容所需花費的時間也寫上；在要強調的地方畫線；每個項目的事例寫在空欄里，講課時間多出來時可以利用這些事例來控制時間。第五章 績效考評方法一、 行為導向型客觀考評方法在績效管理的實踐活動中，人們設計出一些偏重考評員工行為的方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進行界定。其主要內容是：首先利用各種技術對員工的工作行為加以界定，然后根據員工在多

16、大程度上顯示出這些行為作出評價。常用的考評方法有五種。（一）關鍵事件法關鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致了失敗。重要事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的工作行為發生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據。考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。例

17、如，一名保險公司的推銷員，有利的關鍵事件的記錄是“以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿”，而不利的關鍵事件的記錄是“當獲得保險訂單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為”。關鍵事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強調的是選擇具有代表最好或最差行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標準。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。采用本方法具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制訂與貫徹實施密切結合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考，其主要特點是：為考評者提

18、供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內的整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。（二）行為錯定等級評價法1、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效結合在一起，通過一張行為等級評價表（、7）可以發現，在同一個績效維度中存在一

19、系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化可以使考評結果更有效、更公平。其具體的工作步驟如下。2、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確管潔的描述。3、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。4、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。5、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差、從高到低進行排列。6、建立行為錨定等級評價法的考評體系。行為錨定等級評價法設計和實施的費用高，比許

20、多考評方法費時費力，但是它的優點還是比較鮮明的，主要有五點。對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業技術性強，所以精確度更高。績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度與行為表現勺具體文字描述一一對應，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性。考評的維度清晰。各績效要素的相對獨立性強有利于綜合評價判斷。（三）行為觀察法行為觀察法也稱行為觀察評價法、

21、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發生頻率或次數多少對被評定者打分，如從不（1分）、偶爾（2分）、有時（3分）、經常（4分）、總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經加權后再相加得到總分。總分可以作為不同員工之間進行比較的依據。發生頻率過高或過低的工作行為不能被選取作為評定項目。行為觀察法克服了關鍵事件法不能量化

22、、不可比以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。（四）加權選擇量表法本方法的具體形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工各種具體的工作行為和表現，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目就做上記號。加權選擇量表法的具體設計方法如下。1、通過工作崗位調查和分析，收集涉及本崗位人員有效或無效行為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述。2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9個等級）評判，合并同類項目，刪去缺乏一

23、致性和代表性的事項。3、求出各個保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。4、加權選擇量表法具有打分容易、核算簡單、便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍較小。采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。（五）強迫選擇法強迫選擇法也稱強制選擇業績法，它是一種行為導向型客觀考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時選兩項）內容作為單項考評結果。考評者可能會發現所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工行為表現的項目。和一般的評級量表的方式不同，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現

24、，由于謹慎地使用了中性的描述語句，使考評者對該工作表現是積極還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結果是高或低，還是一般。采用強迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現，也可用于企業對更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。第六章 績效考評指標與設計一、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確保績效目標切實有效，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Speci

25、fic）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化。績效目標對員工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發員工實現這一目標，并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能夠根據計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋。可衡量，就是可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標的可衡量特征與績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可

26、衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（Acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發員工更好地

27、實現管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰性但是通過努力可以實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實

28、現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。二、 績效考評指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統中的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指標納入績效考評系統中。（一）績效可以分為能力指標、態度指標和業績指

29、標績效內容可以劃分為工作能力、工作態度以及工作業績幾個維度，與此相對應，績效指標也可據此分為能力指標、態度指標和業績指標。具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，如溝通協調能力、組織領導能力、執行能力等，往往采用定性的方式進行考評；態度指標主要針對那些對實現工作目標具有重要影響的態度進行考評，常見的態度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態度指標反映了工作的過程，而業績指標則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成本、產出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式進行考評。（二）績效的重要程度根據績效的重要程度，可以分為關

30、鍵績效指標、一般績效指標和否決指標關鍵績效指標是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，是企業戰略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系，體現了對組織戰略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等，它們的績效指標很少源于組織的戰略，更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為一般績效指標。一般績效指標是指影響企業基礎管理的指標，體現對企業各層次履行規定與職責的基礎管理要求，它來源于部門或個人的職責，是關鍵績效指標得以實現的保障

31、。此外，還有一類指標被稱為否決指標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業帶來直接且嚴重的后果。如生產制造型企業，雖然這類企業的營業宗旨是創造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦出現安全問題，將會給員工的人身安全、企業的財產安全甚至企業的外部形象帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產制造型企業就可以將安全工作作為否決指標，即如果企業或某部門在安全工作上出現問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導入的考評成績為零，本部門的績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思義，定量指標是指可以通過數據計算分析形

32、成考評結果的指標，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產品數量等，其考評以數據結果為基礎。一般而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標進行考評，但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量，我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數據計算分析考評內容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結果，常見的定性指標主要是能力類或態度類的指標。為了使定性指標的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉換，具體方式是將定性指標設定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為考評主體在考評該指標時提供有效參考。（四）考評的屬性根據被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考

33、評指標主觀判斷指標是指需要由考評主體根據自身的認知和感受對被考評者績效進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀的數據予以支撐。一般而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量指標，但它仍需要經過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判斷結果量化計分得出結果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標，對科學選擇考評主體具有積極指導意義。第七章 專項薪酬管理制度的起草一、 獎金制度的制定（一）獎金制度的制定程序

34、1、按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額。2、根據企業戰略、企業文化等確定獎金分配原則。3、確定獎金發放對象及范圍。4、確定個人獎金計算辦法。（二）獎金設計方法獎金設計方法在薪酬設計中占有重要地位，獎金最能體現員工價值和起到激勵員工的作用。以下為一些常見的獎金項目設計要點。1、傭金的設計。從嚴格意義上講，傭金并不是獎金，是指由于員工完成某項任務而獲得的一定比例的金錢。但傭金與獎金有相似之處，因此可以作為獎金的一種特殊類型。傭金用得較多的崗位是銷售人員，根據銷售人員在一定時間內的銷量提取一定比例的金額作為獎勵。在設計傭金時要注意以下事項。（1）比例要適當。比例太低，員工沒有積極性；比例太高

35、，企業承受不起。（2）不要輕易改變比例。在決定比例時要很慎重，要進行調查研究，除非有重大原因，否則不要改變傭金比例，切忌看到員工傭金拿得多就想把比例降下來。（3）兌付要及時。可以每個月結一次賬，也可以規定完成任務后兩周內兌付，一定要及時發放，否則不利于調動員工積極性。2、超時獎。超時獎是指由于員工在規定時間之外工作，企業為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金。在節假日加班的加班費也屬于超時獎的一種，一般以固定工資為主要收人的第一線員工有超時獎，以計時工資或計件工資為主要收入的員工以及管理人員往往都沒有超時獎。在設計超時獎要注意以下事項。（1）盡量鼓勵員工在規定時間內完成任務。（2）明確規定何時算超時

36、，何時不算超時。（3）明確規定哪一類崗位有超時獎，哪一類崗位沒有超時獎。（4）允許在某一段時間內由于完成特殊任務而支付超時獎。如果員工勞動一直超時，應考慮增加員工數量。3、績效獎。績效獎是指由于員工達到某一績效，企業為了激勵員工這種行為而支付的獎金。在設計績效獎時要注意以下事項。（1）績效標準要明確、合理。（2）達到某一績效標準后的獎金要一致，即任何人達到這一績效標準后均應該獲得相同的獎金（3）以遞增方法設立獎金，鼓勵員工不斷提高績效。例如，完成績效120%，績效獎金為多余部分（20%）的1%；完成績效150%，績效獎金為多余部分（50%）的2%。4、建議獎。建議獎是指由于員工提了建議，企業為

37、了鼓勵員工多提建議而支付的獎金。在設計建議獎時要注意以下事項。（1）只要是出于達到組織目標的動機，均應該獲獎。（2）獎金的金額應該較低，而獲獎的面要較寬。（3）如果建議重復，原則上只獎勵第一個提此建議者。（4）如果建議被采納，除建議獎勵外，還可以給予其他獎金。5、特殊貢獻獎。特殊貢獻獎是指由于員工為企業做出了特殊貢獻，企業為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金。特殊貢獻獎的獎金金額一般較高。特殊貢獻有許多種，例如，提了一項合理化建議，為企業節省了大量成本；提供了某一信息或某一銷售渠道，為企業增加了許多銷量；設計了一項重大的技術革新項目，為企業減少了許多設備投資等。在設計特殊貢獻獎時要注意以下事項。（

38、1）制定標準時要有可操作性，即可以測量的內容。例如，增加利潤多少，增加銷量多少，降低成本多少，挽回損失多少。（2）為企業增加的金額（或減少損失的金額）要大。例如，100萬500萬元為一檔，500萬1000萬元為一檔，1000萬元以上為一檔。（3）要明確規定只有在他人或平時無法完成的情況下，而該員工卻完成時才能獲獎。（4）受獎人數較少，金額較大。（5）頒獎時要大力宣傳，使受獎人和其他人均受到鼓勵。6、節約獎。節約獎又稱降低成本獎。如果降低成本的金額很大時，可以獲特殊貢獻獎；如果降低成本的金額較小時，可以獲節約獎。節約獎是指由于員工降低了成本，企業為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金。一般以第一線的操

39、作員工為獎勵的主要對象。在設計節約獎時要注意以下事項。（1）要獎勵真節約，而非假節約，兩者的區別在于是否保證質量，即在保證產品質量的前提下的節約是真節約，反之則是假節約。假節約不但無獎反而要受罰。（2）明確規定指標來確定是否降低了成本。7、超利潤獎。超利潤獎是指員工全面超額完成利潤指標后，企業給有關員工的獎金，有時又稱紅利。在設計超利潤獎時要注意以下事項。（1）只獎勵與超額完成利潤指標有關的人員。（2）根據每個員工對超額完成利潤指標的貢獻大小發放獎金，切忌平均主義。（3）明確規定超出部分多少百分比作為獎金，一旦決定后不要輕易改變，否則易挫傷員工的積極性。二、 起草單項薪酬制度文本的程序薪酬管理

40、制度文本是企業為了落實薪酬策略、實施薪酬管理而制定的在企業內部具有法規性與約束力的文件，對企業薪酬管理具有指導和約束作用，是企業實施薪酬管理活動、員工領取所得薪酬的準則和依據。薪酬管理制度文本的結構由標題、正文、發布（或落款）以及附件組成。1、標題，基本是由企業名稱、薪酬制度內容和制度稱謂組成。2、正文，可根據實際情況或繁或簡。內容較繁的薪酬制度，可分總則、分則、附則。每一部分均可按內容的多少分列若干章或若干條。總則可用概述或條文的形式來表明訂立這一制度的目的、要求、原則和適用范圍。分則是正文的主要部分，應分條具體地寫明其有關內容及項目。附則，說明制定權、修訂權或解釋權，以及適用對象和生效日期

41、等。內容比較簡單的薪酬制度，正文可以采用前言加主體的方式起草，前言說明制定這項制度的目的意義，然后分條寫出具體內容。有些制度不必寫前言、結語，只寫若干條規定性文字即可。3、發布或落款，可以在標題下注明制定或發布的單位、時間，也可以在正文結尾處注明訂立制度的單位及發布日期。起草薪酬制度的語言要嚴謹、周密，條文要具體、切實、簡明。起草薪酬制度要明確制定的權限，不能越權隨意制定。薪酬制度的內容不能同國家法律法規、政策等相抵觸，也不能與企業總體經營管理理念、戰略規劃內容和企業人力資源管理制度的精神和規定相抵觸。薪酬制度的起草部門可以是企業人力資源管理部門，也可以是企業薪酬管理委員會，制度起草完成后還需

42、報相關主管部門核準備案。第八章 薪酬體系設計的前期準備一、 薪酬管理的基本概念（一）薪酬的概念薪酬（Compensation）是指用人單位以現金或現金等價物的任何方式支付給員工的報酬，包括員工從事勞動所得的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來表示。學術界和企業界所運用的薪酬詞匯大致經歷了從工資（Wage）到薪水（Salary）再到薪酬（Compensation）最后演變出總報酬（TotalReward）的過程。其中，工資的概念主要在20世紀20年代以前被企業廣泛應用，它是指根據工作量（如工作時間長短）而給付的報酬，當時其主要

43、支付對象是從事體力勞動的藍領工人，且主要部分是基本工資，而福利只占很小的一部分或者沒有。隨著社會經濟水平的發展以及社會勞動分工的進一步加劇，進入20世紀20年代后，企業管理界出現了薪水的概念，特指腦力勞動者即白領階層的收入，薪水不是根據每天工作時間進行相應報酬支付的方式，而是企業在每一階段單位時間（如一個月）后，一次性支付給雇員一個相對固定的報酬數額。這是薪水和工資的最大區別。薪水的組成中還是基本工資比重較大，福利所占比例較小。從20世紀80年代起，薪酬（Compensation）的概念開始為大多數人所接受，特指補償、回報，暗含支付方與被支付方之間的一種等價“交換”關系，即勞動者為企業付出勞動

44、，企業支付給他們報酬。從這個意義上講，員工拿自己的“績效”去換企業支付的“薪酬”。同時，薪酬的構成也豐富起來，除基本工資外，還包括獎金、福利等，以充分體現公平性與激勵性。1、近年來，由于企業報酬支付形式的多樣化，各種顯性和隱性的報酬形式層出不窮，“全報酬”或“總體薪酬”的概念應運而生。2000年，美國薪酬協會（WAW）提出了總報酬的概念和模型將其作為吸納、保留和激勵員工的各種手段的整合。總報酬將任何員工認為具有價值的內容作為組成部分，具體包括六方面內容，即薪酬、福利、工作與生活平衡、價值認可、績效管理、人才發展。正因為薪酬的概念經歷了上述演變迭代過程，當前關于薪酬的概念存在三種不同范圍的界定：

45、一是窄口徑的界定，即員工因雇傭關系而從企業獲得的各種形式的貨幣報酬，可分為基本薪酬（或固定薪酬）和可變薪酬（或浮動薪酬）并不包含福利；二是中口徑的界定，即員工因雇傭關系從企業獲得的各種形式的經濟報酬、有形服務和福利，可分為直接薪酬和間接薪酬即福利）；三是寬口徑的界定，即員工因完成工作而獲得的全部勞動報酬的總和，等同于報酬的概念，不僅包括貨幣薪酬，即窄口徑和中口徑的薪酬和福利，還包括非貨幣薪酬，即一些心理上的收益，如企業組織中的地位參與決策、良好的工作環境、獲得尊重、個人能力提升、職業成就感等。（二）薪酬的主要組成部分按照定義，薪酬可分為貨幣薪酬（或稱經濟薪酬、外在薪酬）和非貨幣薪酬（或稱非經濟

46、薪酬、內在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或貨幣化的服務衡量的勞動報酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬。其中，直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼與補貼等，它們一般以現金形式支付；而間接薪酬則包括員工福利、社會保險、股票期權等，一般以非現金形式支付或延期支付。而非貨幣薪酬則是指由工作本身、工作環境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一種心理效用。非貨幣薪酬主要可分成兩部分：一是與職業發展有關，主要是個人能力的提高和事業的發展，包括晉升機會、職業保障、自我發展、彈性工時、決策參與、工作挑戰性、自我成就感等，可以稱為職業性肯定；二是與工作環境有關，主要是指和諧、優越的工作環境和人際環境帶來的身心愉悅

47、，包括組織聲譽、和諧的同事關系、優越的辦公條件、喜歡的任務等，可以稱為社會性肯定。薪酬的組成及基本形式。薪酬各組成部分內容不同，功能也存在較大差異。主要體現企業對一些艱苦勞動的提倡；獎金則主要是激勵員工更加努力工作；員工福利主要起輔助作用，充分發揮“感情色彩”作用；社會保險幫助員工應對生活中的突發危機；股票期權主要起長期激勵作用，確保人力資源能夠參與企業“剩余價值”的分配。（三）薪酬的實質首先，薪酬關系是勞動者與用人單位之間雙方勞動關系的基本構成部分，是以雇傭為前提條件的。沒有雇傭關系，也就不存在薪酬關系。例如，實習行為就不具有雇傭性質，因而實習單位給予實習人員的一些補助就不屬于薪酬范疇；其他

48、像酒店服務生的小費、舊社會的一些學徒從師傅那里得到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。其次，薪酬關系是一種交換關系。關系雙方用來交換的，一方是薪酬，另一方是勞動。所以，薪酬是勞動報酬，而非其他的報酬；薪酬所指向的對象是勞動行為，而不只是勞動的結果。因此，如果某種報酬指向的對象不包括勞動行為，那么這種報酬就不屬于薪酬范疇。例如，自由職業者取得的一些收入就不屬于薪酬范疇，因為他們用以交換的不是勞動行為本身，而是勞動行為的結果，是自由職業者通過勞動形成的某種方案、設計、程序或者報告等。再次，既然薪酬關系是以雇傭關系為前提的，而雇傭關系又是一種約定關系，所以，薪酬關系是勞動者與用人單位之間就勞動報酬達成約定

49、的產物。但在雙方約定薪酬時，勞動過程還沒有發生，雙方所約定的勞動報酬-薪酬所指向的對象，就不可能是已經發生或者已經實現的勞動，而只能是預期在未來發生的勞動行為。換言之，薪酬的對象是預期的勞動，而非現實的勞動。此外，勞動過程本身同時也是勞動者的生命存在過程，而勞動者所選擇的任何一種生命存在方式都需要衣、食、住、行等物質資料加以保證。所以，對勞動者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞動者生活的物質保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了得到勞動者未來的勞動而對勞動者作出的物質承諾，也可以看作是對勞動者因為為本單位工作而損失的其他機會成本（為其他單位勞動或者自己經營等）所作的補償。補償的最低限度

50、是勞動者維持生活的最低標準。所以，各國政府規定最低工資標準符合薪酬的內在邏輯。最后，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態（包括貨幣形態）的，也可以是非實物形態的，但貨幣形態是其基本形態。從邏輯上講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬。例如，住房、食品或者帶薪假期，為員工自主選擇的外部培訓項目提供學費資助，甚至某些體面的職務頭銜等。但除貨幣形態外，其他任何實物的或非實物的薪酬形態都不可能滿足所有人的需要；只有貨幣是人都需要的東西。所以，貨幣形態是薪酬的基本形態。需要注意的是，在一個組織內并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以看作是薪酬項目，如集體性的培訓活動、優良的辦公條件、在著名企

51、業工作的優越感等。盡管這些項目確實可以滿足一部分員工的需要，但它們并非是勞動的報酬，只能看作是員工得到的薪酬約定之外的額外“收益”。（四）薪酬水平及其主要影響因素薪酬水平是指企業支付給員工的平均薪酬。企業薪酬水平是相對于其他競爭對手的薪酬支付實力，薪酬水平高低無疑會直接影響企業在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，它對員工的吸引力和企業的薪酬競爭力有著直接的影響，薪酬水平=薪酬總額/在職員工人數。在社會主義市場經濟條件下，企業必須根據勞動力市場的供求變化支付薪酬。從某種意義上講，勞動力市場是指雇主和雇員之間以薪酬和其他工作獎勵交換組織所需要的技能與行為的場所，其具體影響的因素包括勞動力市場的地理

52、區域、勞動力供求、失業率以及政府與工會等因素。勞動力市場的狀況直接影響企業勞動力的雇傭數量和雇傭價格（即薪酬水平）。同時，產品市場及其生產要素市場在很大程度上決定了企業薪酬的支付能力。在同行業內或者行業之間，影響企業支付能力進而影響薪酬水平策略的因素很多，主要包括產品的需求彈性、品牌的需求彈性、勞動力成本占總成本的比例以及其他生產要素的可替代性等。此外，從本質上說，企業的性質和特征及其經營狀況，直接決定了企業薪酬的支付能力，進而影響薪酬水平，這些特征因素一般包括企業的經濟效益、管理取向、員工規模與配置效率等。影響企業員工薪酬水平的因素，除了上述種種客觀因素外，勞動者自身的工作崗位與工作環境，個

53、人的年齡、工齡，綜合素質與職業技能水平，以及實際的工作績效等，也會直接影響其薪酬水平的高低（五）薪酬管理薪酬管理是指在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。1、薪酬管理的目標。薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業發展戰略。總體而言，企業薪酬管理要達到以下目標。（1）保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優秀人才。（2）對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應回報。（3）合理控制企業人工成本，提高勞動生產效率，增強企業產品的競爭力。（4）通過薪酬激勵機制的確立，將企業與員工長期、中

54、短期經濟利益有機結合在一起，促進企業與員工結成利益關系的共同體，謀求員工與企業的共同發展。2、薪酬管理的基本原則。薪酬管理原則是一個企業給員工傳遞信息的渠道，也是企業價值觀的體現，它告訴員工：企業為什么提供薪酬，員工的什么行為或結果是企業非常關注的，員工的薪酬構成是為了對員工的什么行為或結果產生影響，員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。目前企業普遍認為有效的薪酬管理應遵循以下原則：對外具有競爭性原則，對內具有公平性原則，對員工具有激勵性原則，對成本具有控制性原則，對企業在設計薪酬制度之前，為保證內部公平，需要應用現代企業工作崗位研究的技術和方法，科學劃分崗位等級，即對企業的各類崗位進行

55、系統調查和崗位分析，寫出崗位工作說明書，并依據一套評價標準，對崗位進行全面評價，將這些崗位評價數據進行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確定與之對應的薪酬等級。可見，崗位分析與評價是企業薪酬制度設計的基本依據和前提。同時，為了保證企業薪酬管理制度對外的競爭性，要進行薪酬調查，根據可比性數據，對崗位評價結果的合理性進行驗證。崗位評價、薪酬調查、績效考評與薪酬管理的關系。企業為了實現對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學的績效管理體系，真正將員工的薪酬與生產經營目標的完成程度、員工所在小組或部門的考評結果以及個人的考評結果直接掛鉤，以最大限度地激勵員工的積極性、主動性和創造性。薪酬設計的經濟性

56、原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義：從短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后，要能夠支付企業所有員工的薪酬；從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。隨著我國勞動法律體系的逐步健全和完善，企業薪酬政策的制定越來越離不開法律依據。在法律規定的框架之內，企業可以自由決定企業薪酬政策。這些自由包括：企業可以根據生產經營和勞動特點，自主確定基本工資支付制度，可自主選擇實行崗位工資、技能、結構工資等工資制度；企業可以自主確定適合自身特點的具體分配形式和辦法

57、，可以自主確定和處理對職工的考核和工資分配事宜；企業可以按照國家有關政策自主確定和處理本企業各類人員的工資關系；企業可以根據經濟效益和勞動生產率情況以及工資總額的支付能力，自主調整職工工資水平，可以自主決定給職工升級或調整工資標準；在不違反國家有關法律和規定的前提下，企業有權自主決定企業工資水平。但一旦違反了法律，企業也會受到法律的懲罰。所以，了解我國的勞動法律體系，避免由于勞動糾紛給企業帶來損失，就成為企業人力資源主管和薪酬管理專業人員必須掌握的技能3、薪酬管理的內容。概括來說，薪酬管理包括薪酬制度設計、薪酬日常管理兩個方面。（1）薪酬制度設計。薪酬制度設計主要是指薪酬策略設計、薪酬體系設計

58、、薪酬水平設計、薪酬結構設計等。薪酬制度設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬制度方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。企業薪酬制度設計是企業薪酬管理的一項重要任務，包括薪酬結構設計，即確定并調整不同員工薪酬項目的構成以及各薪酬項目所占的比例，還包括薪酬等級標準設計和薪酬支付形式設計，即確定薪酬計算的基礎。不同的企業薪酬制度有不同的適用對象和范圍，關鍵是要選擇與企業總體發展戰略以及實際情況相適應的薪酬制度。（2）薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱為薪酬成本管理循環。薪酬制度建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整企業薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構、薪酬體系以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證企業發展戰略的實現。企業薪酬水平有宏觀和微觀兩個層次。企業宏觀薪酬水平即企業工資總額的概念，它反映了企業總體的人工