1、1國美與蘇寧的經營模式國美與蘇寧的經營模式2 國美電器成立于1987年元旦，今后20多年中由一家100平方米小門店發展成一個資金雄厚，管理體制完善，產品種類齊全的全國大型家電連鎖企業。國美電器在全國240多個城市擁有直營門店將近1000家，年銷售總額達800億元以上。2007年1月，國美電器合并了中國第三大電器零售企業永樂電器， 同年12月國美電器以36.5億元，高于蘇寧出價的20%并購大中，成為具有強大競爭力的民族連鎖零售企業。“薄利多銷，服務當先，商者無域，相融共生。”一直是國美電器所堅持的經營發展理念。 國美電器非常注重員工的職業生涯規劃和培訓，例如“蓄水池人才培養工程”的建設使得80新

2、進公司的大學生成為公司骨干。在招聘員工時本著先挑老實人，再挑聰明人的原則。員工上崗后，企業為他們開設了提高執行力，塑造競爭力的培訓課程，并自2001年至今連續開展了四期的“標桿店長培訓”，還主張把辦公室與教室聯系在一起，鼓勵員工隨時隨地的學習。公司還為員工提供了舒適的休息環境，如員工俱樂部，員工沙龍。3但是一些連鎖店面對這些理念的實施還不徹底，一個員工坦誠的告訴我們：“國美對新招員工只進行一到三個月的培訓，企業文化并不濃，導致了一系列的跳槽事件。” 鑒于近年來銷售利潤的下滑，國美開始把目光轉向了賣場的購物環境上。位于北大街的東方旗艦店在裝修后呈現給顧客一副嶄新的面貌。此外國美也致力于與供銷商建

3、立良好的合作伙伴關系。國美與海爾簽訂了戰略協議國美將不再向海爾收取合同外的費用和進場費。但是，國美并不是與所有的供應商的關系都很好。在他與格力發生矛盾后蘇寧立即展開空調促銷。與蘇寧相比國美在對待供應商的態度方面有些強硬。不允許廠商懸掛自己的橫幅，促銷員說歡迎詞時不允許帶自己廠商的名字。強控賣場使得雙方關系緊張。進入蘇寧，廠商在此受到的限制就比較少了，大大小小的廠家橫幅滿目皆是。 那么在國內一直與國美并駕齊驅的蘇寧又是怎樣的具體境況呢？比國美小四歲的蘇寧在剛成立的時候也只是一家南京專營空調的小公司。其服務理念是“至真至誠，陽光服務”。蘇寧人始終認為服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧的最終目標。

4、4 在西安蘇寧總店的辦公樓走廊的墻壁上，你可以看見類似“蘇寧人才觀：人品優先，能力適中，敬業為本，團隊第一。”蘇寧經營理念：“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠。”的標語。蘇寧推出“3C”模型，主動與廠商共同研發個性化產品，提供整個供應鏈的經營品質。而且還與一些廠商之間實現了從訂單、發貨、入庫和銷售匯總等數據的及時傳遞與交流。 為樹立品牌形象，蘇寧參加了許多公益性事業。其一年內捐贈善款1000萬元。此外蘇寧有一支強大的物流售后服務大軍。他們中的大多數都是農民。蘇寧還不斷的吸收安置下崗工人，還因此被評為“06年度全國就業與社會保障先進民營企業”。 接著，蘇寧向公司骨干和特別貢獻員工推

5、出15億元股票期權激勵計劃。然而，蘇寧給員工都規定了最低的銷售額，員工為了完成任務往往不得不超時工作。5 蘇寧與國美有著類似的組織結構和相似的擴張模式，都采用快速鋪網戰略。 以下是相關的結構模型和BCG矩陣6 銷售比例銷售比例明星小家電數碼電子產品幼童大型家電金牛音像制品瘦狗過時的家電產品預預期期增增長長率率高 高 低低 國美相關產品的預期銷售比例國美相關產品的預期銷售比例BCG矩陣矩陣7 高 低明星小家電數碼電子產品幼童其他家電金牛空調瘦狗 過時家電預預期期增增長長率率蘇寧相關產品的預期銷售比例蘇寧相關產品的預期銷售比例BCG矩陣矩陣 高低 銷售比例銷售比例8分析國美與蘇寧在組織文化上的異同

6、分析國美與蘇寧在組織文化上的異同 我們用七個維度來準確的表述組織文化：我們用七個維度來準確的表述組織文化： 1 1、組織結構、組織結構對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 2 2、經營戰略、經營戰略用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。 3 3、工作人員、工作人員管理決策的結果對組織成員影響的程度。 4 4、共同價值、共同價值圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度。 5 5、技術能力、技術能力雇員富有進取性和競爭性而不是合作型的程度。 6 6、管理風格、管理風格授權給員工以達到最佳工作效果。 7 7、工作

7、程序、工作程序9經營戰略上看經營戰略上看，國美與蘇寧在這方面的重視程度從從都是很高的。國美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“國美模式”即：專業連鎖，五個統一，低價取勝，專業連鎖就是大量發展連鎖店，以量取勝；五個統一，即統一品牌和形象標識，統一采購，統一配送，統一管理，統一資金結算；蘇寧除了借鑒“國美模式”的三個共同點之外,蘇寧的成功同時還取決于它的一些獨到之處,即所謂的“蘇寧模式”。蘇寧的特別模式主要體現于三個方面，一是它的明確的商品側重-空調，二是它與上游供貨商建立起來的友好穩定的合作關系，三是其“一條龍”的顧客服務。10從員工導向上看從員工導向上看，國美與蘇寧還處于低級階段。管理者在

8、決策時考慮的還是自身利益。如國美對新進員工的培訓計劃，他只考慮到了培養新的人才卻在培養老員工這方面做的有些欠缺。而蘇寧在制定組織目標的時候沒有充分的考慮到員工，所以導致員工為了實現定量的銷售額而超時工作。在團隊共同價值方面在團隊共同價值方面，蘇寧就略勝一籌了。蘇寧電器的人才觀中明確指出“團隊第一”。在管理風格和技術能力上在管理風格和技術能力上，國美蘇寧在管理風格和技術能力都屬中等程度。他們一方面為員工培訓，意在調動起大家的競爭意識和進取心。而另一方面，他們又強調員工間的合作。但是如果在這兩個方面都要堅固的話，那么管理風格和技術能力就只能處于中間水平。 11從創新與風險承受力上來說從創新與風險承

9、受力上來說，國美與蘇寧兩家公司員工的創新能力還比較差。也許是因為兩家公司并不是制造企業，他們不涉及新產品的研發與新技術的開發。他們更注重的是用有一套持久的服務理念吸引更多顧客。在風險承受力上，由于國美的發展穩定性性差，這就需要員工有一定的風險承受力。12對蘇寧國美的環境分析。費，說明國美是很看重合作并且希望與之有良好的合作關系。國美在對待供應商的態度有些強硬，不許廠商懸掛自己國美與海爾簽訂協議：國美不向海爾收取合同外的費用和進場的橫幅，強控賣場使得雙方關系緊張。國美這些舉措是在采用更直接的利益相關者管理。相比之下蘇寧在對待廠商及股東的態度上明顯更善于“處世”，廠商在蘇寧賣場受到的限制少，可以懸

10、掛自己的橫幅。蘇寧的這種溫和對待供應商的態度更像是采用利益相關者伙伴關系，賣場與供應商之間為達到共同盈利而相互合作保持良好關系。具體環境顧客、供應商、競爭者和壓力集團；一般環境經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、 人口條件、技術和全球條件。 13國美蘇寧所采取的組織戰略 兩家在擴張的時候都采用快速鋪展戰略，不斷的增開新店，通過內部擴張來提高銷售額，屬于增長型的直接擴張。但國美的擴張速度要比蘇寧的快，而且國美的門面店要比蘇寧的多。蘇寧是穩步的發展，而國美則是急速的前進。 由此可以看出，蘇寧戰略是穩定型戰略和增長型戰略的結合。而國美戰略更多的傾向于增長型戰略。 國美蘇寧都堅持薄利多銷，更具低成

11、本和高質量的競爭優勢。蘇寧一方面采取低成本戰略，一方面采用差異化戰略。如蘇寧主動與廠商共同研發個性產品，以此來創造價格升值，創造新的在位優勢。14151.二者的組織文化、經營理念、服務理念、用人觀都及其相似。區別在與國美的高層管理者是風險型而蘇寧是穩定型。2.財務風險是兩家企業共同面臨的最大問題。規模如此龐大的零售企業必須要有堅實的金錢后盾。因此蘇寧國美要抓緊尋求和建立穩定和長期的融資關系，以確保發展無后顧之憂。3.品牌形象值得思考。很多人在沒有來得及比較兩家的價格之前，選擇的依據是感覺。就是品牌在公眾心目中的形象。4.國美低價戰略不是一個長久之計。他們的低價是強迫供應商壓低價格，這會使雙方關系更加緊張。如果像蘇寧壟斷空調這樣類似的事情再發生，那么國美再憑“地盤大”也難有什么勝算了。165 5.蘇寧所作的公益事業是一件不小的法寶。程度上就幫助解