1、麥芽公司績效與薪酬管理手冊目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 項目簡介6一、 項目單位6二、 項目建設地點6三、 建設規模6四、 項目建設進度6五、 建設投資估算6六、 項目主要技術經濟指標7第三章 績效管理系統9一、 一般理論基礎9二、 績效管理系統的作用11第四章 績效的內涵16一、 績效的分類及性質16二、 績效的含義22第五章 績效計劃概述25一、 績效計劃的內容25二、 績效計劃的作用26第六章 績效評價周期的確定29一、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定29二、 影響績效評價周期的因素31第七章 薪酬理論34一、 早期的工資理論34二、 工資決定理

2、論35三、 薪酬運用理論42第八章 薪酬的內涵及其功能46一、 報酬的概念46二、 報酬與薪酬的關系47第九章 薪酬戰略的演進與發展49一、 全面薪酬戰略49二、 全面報酬戰略58第十章 戰略性薪酬管理70一、 戰略性薪酬管理的基本步驟70二、 戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別71第十一章 薪酬水平決策的影響因素76一、 勞動力市場因素76二、 產品市場因素82三、 企業特征要素84第十二章 薪酬水平及其外部競爭性91一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義91二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇94第十三章 員工福利概述99一、 員工福利的作用99二、 員工福利的特點101第十四章 員工福利設

3、計與管理103一、 非法定福利103二、 員工福利管理104第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：胡xx3、注冊資本：1380萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-5-227、營業期限：2013-5-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思

4、想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。第二章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx投資管理公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx園區，占地面積約86.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積57333.00（折合約86.00畝），預計場區規劃總建筑面積9

5、8902.02。其中：主體工程58889.02，倉儲工程22941.23，行政辦公及生活服務設施8339.72，公共工程8732.05。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資41257.10萬元，其中：建設投資31123.93萬元，占項目總投資的75.44%；建設期利息366.42萬元，占項目總投資的0.89%；流動資

6、金9766.75萬元，占項目總投資的23.67%。（二）建設投資構成本期項目建設投資31123.93萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用27038.98萬元，工程建設其他費用3282.36萬元，預備費802.59萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入85900.00萬元，綜合總成本費用71241.32萬元，納稅總額7304.66萬元，凈利潤10693.46萬元，財務內部收益率17.93%，財務凈現值4747.37萬元，全部投資回收期6.07年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積5

7、7333.00約86.00畝1.1總建筑面積98902.02容積率1.731.2基底面積32679.81建筑系數57.00%1.3投資強度萬元/畝350.532總投資萬元41257.102.1建設投資萬元31123.932.1.1工程費用萬元27038.982.1.2工程建設其他費用萬元3282.362.1.3預備費萬元802.592.2建設期利息萬元366.422.3流動資金萬元9766.753資金籌措萬元41257.103.1自籌資金萬元26301.253.2銀行貸款萬元14955.854營業收入萬元85900.00正常運營年份5總成本費用萬元71241.326利潤總額萬元14257.95

8、7凈利潤萬元10693.468所得稅萬元3564.499增值稅萬元3339.4410稅金及附加萬元400.7311納稅總額萬元7304.6612工業增加值萬元24745.5213盈虧平衡點萬元37759.65產值14回收期年6.07含建設期12個月15財務內部收益率17.93%所得稅后16財務凈現值萬元4747.37所得稅后第三章 績效管理系統一、 一般理論基礎（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術，包含了調節、操縱、管理、指揮、監督等多層含義?？刂普撌茄芯扛黝愊到y的調節和控制規律的科學，美國數學家、控制論的創始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設有兩個狀態變量，其中一

9、個是能由我們進行調節的，而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據那個不可控制變量從過去到現在的信息來適當地確定可以調節的變量的最優值，以實現對于我們最為合適、最有利的狀態?！笨刂普摰难芯勘砻?，無論自動機器，還是神經系統、生命系統，以至經濟系統、社會系統.都可以看作是一個自動控制系統。整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現控制。反饋對系統的控制和穩定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。管理系統是一種典型的控制系統，管理系統中的控制過程在本質上與工程的、生物的牙統是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標準之間的差，并采取糾正措施，使系統穩定在預定的目

10、標狀態上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個控制系統，這一控制系統首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環節對后一環節的控制，績效計劃的制定屬于前饋控制，績效執行屬于過程控制，而績效評價與績效改進則屬于反饋控制。（二）系統論系統是指為實現共同目標而存在的，由若干要素以一定結構形式聯結構成的相互聯系又相互制約的有機整體。系統論的核心思想是系統的整體觀念，認為世界萬物都是大小各異的系統，大系統都是由許多小系統構成，而每個小系統則由更小的子系統構成，這些眾多的子系統構成一個具有特定功能的整體或組織。系統論的基本思想方法，就是把研究和處理的對象當作一個系統，分析系統的結構和功能，研究系統、要素

11、、環境三者的相互關系和變動的規律性。系統論為績效管理系統的建立提供了一種理念上的指導，使人們從系統和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關問題，幫助人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之間的關系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領域，其績效既相對獨立，又相互聯系。顯然，績效管理系統作為組織管理系統的子系統，必然與其他子系統及母系統之間存在著互動與適配關系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發展的，物質的運動主要是靠內部矛盾運動所產生的能量，事物之間的普遍聯系則靠的是信息。信息是關于事物的運動狀態和規律，而信息論的產生與發展過程，就是立足于這個基本性質。信息論是一

12、門用數理統計方法來研究信息的度量、傳遞和變換規律地科學，它主要是研究通信和控制系統中普遍存在著信息傳遞的共同規律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎理論。信息論的核心問題是信息傳輸的有效性和可靠性以及兩者間的關系。隨著信息科學的研究和發展，信息觀念被引入組織管理系統，逐漸形成管理信息系統的基本觀念?？冃Ч芾韺嵸|上就是對績效信息的管理，信息論的原理對績效管理系統的形成績效評價指標的確定與獲取、績效管理系統的有效運行等方面都具有重要的指導作用，而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優勢，從而更好地實現績效管理的目的。二、 績效管理系統的作用績效管理系統

13、在組織系統中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統搭建了一個管理平臺，是各種管理系統的紐帶，通過它來驗證各個管理系統的運作效果。績效管理系統在組織中的重要作用主要表現在以下幾個方面。（1）績效管理系統是組織價值分配與人力資源管理決策的基礎。績效管理系統不僅決定了組織創造什么樣的價值，也決定了組織價值如何分配。通過績效管理，對員工的產出實施考評，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉崗、薪酬等提供必要的依據，同時也解決了員工的培訓與開發、職業生涯規劃等問題，有助于員工個人的職業生涯發展，更好地促進組織和部門的人力資源開發，這也是績效管理成為人力資源管理各個環節中最核心環節的原因。（

14、2）績效管理系統可以促進全面質量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM），因為，績效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分?！笔聦嵣希O計一個科學有效的績效管理系統的過程本身就是一個追求“質量”的過程，一個只重視數量而忽視質量的績效管理系統是很難有效地實現組織戰略目標的。（3）績效管理系統有助于適應組織結構調整和變化，有效推進戰略實施和組織變革。多數組織的結構調整都是對組織環境變化的一種反映，其表現形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規模、適應性、團隊工作、高績效工作系統、戰略性業務

15、組織、授權等。組織結構調整后，管理思想和風格也要相應地改變，例如給員工更多的自主權，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統才能得以實現。績效管理也是推進組織實現戰略目標重要而有效的工.具，績效目標是最好的指揮棒，設定什么樣的目標就會把組織引導到相應的方向。因此，組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導向作用。（4）績效管理系統能夠促進有效的溝通、輔導和授權，避免組織沖突?？冃Ч芾硐到y在某種意義上就是一個績效信息溝通系統，其溝通方式改變了以

16、往自上而下發布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通，被管理者主動報告自己的工作，管理者對被管理者工作進行評價、反饋、輔導，管理者要對被管理者實現目標的能力進行培訓開發，對其職業發展進行輔導與激勵。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監督和授權得以平衡，使授權成為可能。績效管理不是討論績效高下的問題，而是討論員工.的工作成就、成功和進步，這是員工和管理層的共同愿望。當員工認識到績效管理系統是一種幫助員工改進績效而不是考核懲罰員工的系統時，員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的

17、一種合作過程，將會減少沖突，增強合作。員工將會因為對工作及工作職責有更好地理解而受益。（5）績效管理系統是一個很好的預警系統?？冃Ч芾硗ㄟ^自下而上、周期性地提交績效報告，通過各級管理者的定期評價，清楚地反映了整個組織重要的經營管理活動，實現組織對績效目標的監控實施。一旦發現問題就可以及時發出信號，避免問題嚴重化。管理者可以更好地控制預期發展，因為他們提前獲得了重要的信息。所以說績效管理系統也是一個很好的預警系統。（6）績效管理系統有助于塑造契約化管理的高績效企業文化?？冃Ч芾硎且环N契約管理，績效計劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務、工作目標和工作標準協商簽訂有關契約的過程。通過制定公開的

18、績效評價制度，明確由誰、通過什么標準、按照什么樣的目標順序、采取什么樣的評價方式來對工作進行評價，這使員工可以明晰組織的游戲規則。通過明確的績效標準對員工的業績進行對照考評，可以形成公正評價的組織氛圍，通過建立在業績基礎上的分配機制促進分配的公平性：這些都構成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價值觀。這種價值觀不僅有助于績效契約的執行和落實，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設定績效目標過程中，由于員工參與設定自己的業績目標，客觀上起到了自我激勵、自我約束、提高自我實現感的作用。而績效管理系統在提倡結果導向的情況下，也同樣關注績效結果形成的過程。這包括在

19、達成目標的過程中要遵循組織規定的行為方式，對員工價值觀和行為表現方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。第四章 績效的內涵一、 績效的分類及性質（一）績效的分類在一個組織當中，績效是分層次的。通常從組織架構層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內涵的理解經歷了一個內容不斷豐富的演進過程。早期對企業組織的績效，往往是單純從財務角度進行界定。從20世紀80年代開始，在以財務指標為主的前提下，開始把非財務指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年，美國

20、哈佛大學教授卡普蘭和復興全球戰略集團總裁諾頓在哈佛商業評論上發表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內容拓展為財務性指標、顧客指標、內部流程指標和學習與發展指標等四個層面，這一全新框架把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標有機結合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊

21、績效既包括部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現。因此，對群體績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數量、質量、時限和費用等方面進行衡量：另一方面也需要引入內部客戶的概念，從內部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態度的總和，即員工個人的工作表現和成績，如個人的生產率、生產質量、工作效率和服務質量等。員工個人績效既包括任務績效，即正式規定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規定的工作職責的過程中所表現出的超職責行為。因此

22、，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數情況下員工個人和崗位具有對應關系，所以，在實踐當中，我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基礎之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整

23、合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現，組織及其部門在其運行過程中，其系統結構以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發揮。所以，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質。1、多因性所謂多因性指的是績效的優劣不是由單一因素決定的，而是由組織內外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環境、經濟環境、國家法規政策以及同行業其他組織的發展情況等。內部因素主要包括組織戰略、組

24、織文化、組織結構、技術水平以及領導風格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學者們最初將員工績效等同于任務績效（視為單維度），認為績效就是員工工作行為及其結果的效能與價值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關系績效任務績效”二維模型。任務績效與被考核人員（部門）的工作目標、職責（職能）、工作結果直接相聯系，主要包括工作數量、工作質量、時效和成本等方面的

25、內容。關系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關，是組織中員工自身的隨機行為所產生的績效，這些行為雖然與組織的技術核心的維護和服務沒有直接的聯系，但是從更廣泛的組織運轉環境與組織長期戰略目標來看，這種行為非常重要。通常情況下，當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關系或通過額外的努力準時完成某項任務時，他們的表現即為關系績效。關系績效主要包括工作主動性、服務意識、溝通與協調、紀律性、個人發展等內容。任務績效與關系績效之間的區別任務績效各職位間不同很可能是角色事先規定的達成的前提：能力和技能任務績效與關系績效的主要區別關系績

26、效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規定的達成的前提：個性對于管理崗位，在任務績效和關系績效的基礎上又增加了管理績效。從行為科學角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權與協調等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰性的工作目標，工作過程中要及時跟蹤檢查、監督與指導，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結果的反饋信息，充分發揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現構成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認為組織績效應當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預期

27、目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產出狀況，而變革性則指組織應付將來變革的準備程度。這三個方面相互結合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務，而當今層級更少、更加以服務為導向的組織對其員工有更多的要求。研究者現在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構成了工作績效。3、任務績效（taskperformance）：是指履行有助于生產某種產品或服務，或者有助于管理活動的任務和職責。包括傳統的工作說明書中的大部分工作任務。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重

28、同事、提出建設性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態性動態性是指員工的績效會隨著時間的推移而發生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發生動態變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進行績效評價時，應該根據員工在本考評周期內的實際工作結果和工作表現進行客觀地評價，而不

29、能受其先前績效的影響。此外，在不同的環境下，組織對績效不同內容的關注程度也是不同的，有時側重于效率，有時側重于效果，有時則統籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統和發展的眼光來認識和理解績效。二、 績效的含義績效（performance）在組織管理中是一個非常重要的概念，也是一個含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應當說，要給績效下一個明確的定義是非常困難的。牛津現代高級英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執行、履行、表現、成績”，這個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業績與效率；業績一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內部運營水平。業績與

30、效率是互為補充的，如果缺乏內部效率，可能導致組織喪失外部效率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內部效率的高水平。但是并不是在每個時期外部效率高都代表著合適的內部效率，也不是合適的內部效率都反映計外部效率的競爭力。另外，研究的學科視角不同，人們對績效內涵的認識也是不同的。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人上，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現了

31、。但是，組織戰略的失誤可能會造成個人績效目標實現而組織失敗的后果。從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現其對員工的承諾。這種對等承諾關系的本質體現了等價交換的原則，而等價交換的原則是市場的基本運行規則。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔自己的那一份職責。自己的生存權利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權利。因此，出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成

32、員的義務，我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經過評判者的主觀評價，形成績效信息，才能對管理決策產生影響。因此，績效應該是指組織期望的、為實現其目標而展現在不同層面上的經過評價的工作行為、方式及其結果，它反映了組織和員工在一定時間內以某種方式實現某種結果的過程?？冃Р粌H要關注結果，也要關注實現結果的過程對于績效結果，不僅要關注實際收益，還應關注預期收益；對于績效過程，不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態度。對員工個人而言，反映一個人工作績效的工作能力、工作態度與工作結果的關系?？冃Чぷ髂芰Γㄋ剑┕ぷ鹘Y果（成果）工作態度

33、（努力）反映績效的工作能力、工作態度與工作結果的關系。第五章 績效計劃概述一、 績效計劃的內容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經過討論，就員工在新的績效周期內要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應何時做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應該包括以下內容本次績效周期內所要達到的工作目標和任務；本崗位在本次績效周期內的工作要項；衡量工作要項的關鍵績效指標；關鍵績效指標的權重；工作結果的預期目標；工作結果的測量方法；關鍵績效指標的計算公式；關鍵績效指標的計分方法；關鍵績效指標統計的信息來源；關鍵績效指標的考評周期；在達

34、成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內容，一般都是本崗位職責范圍內的重點工作。根據工作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設性重點工作和階段性重點工作。常設性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。二、 績效計劃的作用（1）績效計劃是績效管理系統最為重要的環節。績效計劃作為績效管理流程的第一個環節，是績效管理實施的關鍵和基礎所在?？冃в媱澲?/p>

35、訂的科學與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。績效計劃的內容是建立在管理者和員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監督員工工作的依據。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統最為重要的環節。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段。績效管理系統本質上是一種動態的管理控制系統，如果把管理控制系統和績效管理系統進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統中的績效計劃環節對應于管理控制系統中的前饋控制環節?？冃в媱澃呀M織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問

36、題和遇到的困難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發揮取決于三個關系：努力與績效的關系（成功的可能性）；績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現有的條件下，員工經過努力能夠實現的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分

37、溝通，根據員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰性的工作目標，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業生涯發展。職業生涯是一個人在其工作生活中經歷的一系列職位、工作或職業以及與之相關的價值觀、工作態度、工作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工個人的職業生涯發展。制定績效計劃首先要對組織內的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰略目標的框架下，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡

38、其才，獲得個人職業生涯的成功與發展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業生涯規劃結合起來，對沒有職業生涯規劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規劃與組織計劃目標結合起來，對員工的職業生涯規劃和組織績效計劃進行完善和修訂。第六章 績效評價周期的確定一、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進行討論，以便為組織和企業確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或

39、部門的經營與管理狀況進行全面評價的過程，這種戰略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價周期應適當放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應逐漸延長。另外，對于大型企業的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業的高層管理者無論是制定戰略還是實施戰略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。（2）營銷或業務人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環節，因為其評價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經營運作所關注的重要指標，作為組織

40、管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調整或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據實際情況應該盡可能縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。（3）生產系統的員工。對于生產系統的員工，出于對質量和交貨期的強調，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當然，對于生產周期比較長的生產制造系統員工，如大型設備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性問題，可以適當延長評價周期，按照生產批次周期來進行評價，年底時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結束的時候進行評價，年底算總賬。（4）售后服務人員或技術服務人員。

41、售后服務人員的績效與銷售業績有著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業務人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術服務人員的評價周期也要與生產系統人員的評價周期掛鉤。（5）研發人員。組織的研發部門普遍存在評價周期與指標周期不匹配的現象，而對研發人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發指標周期的做法，即以研發的各個關鍵節點（如概念階段、立項階段、開發設計階段、小批試生產階段、定型生產階段等）作為績效評價的周期，年底再根據各個關鍵節點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發工作不能急功近利，組織應當給研發人員盡量創造寬松、穩定的研發環境，而不應增加太多的管制，如

42、果采用常規的績效評價周期進行考核，有可能造成研發人員的逆反心理，這樣不但分散了研發人員的精力，影響研發進度，還有可能使研發人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發工作的各個關鍵節點作為評價周期對研發人員進行評價，既有利于讓研發人員集中精力于研發工作中，又能公平地評價研發人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標和評價標準不像業務人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程而非工作的結果，因此評價周期應該適當縮短，并采用隨時監控的方式，記錄業績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期都是以

43、月度評價為主。二、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業務特點組織的性質和所從事的業務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業而言，業務特點在很大程度上取決于企業所處的行業，不同的行業生產周期不同，這種生產周期會導致企業和員工的績效隨之呈現周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結合組織行業特征和業務特點。比如，生產和銷售日常消費品的企業業務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業務周期更短的企業（如計件生產企業），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產大型設備的企業或提供項目服務的企業，績效改進很難在短期內見成效，因

44、此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發現問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質穩定的績效評價指標

45、，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態度相對要穩定一些，因此能力指標的評價周期相對于態度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說，評價周期內的時間應當能夠保證員工經過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的

46、。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統的完善不能一蹴而就，需要經過幾個績效周期的經驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統成熟后可以逐漸延長績效評價周期。第七章 薪酬理論一、 早期的工資理論（一）生存工資理論生存工資理論是18世紀末19世紀初由亞當斯密（AdamSmith）和大衛李嘉圖（DavidRicardo）提出并全面論述的理論。其理論的基本

47、思想是：勞動者的工資應當等同于或者略高于能夠維持其生存的水平，工資是“勞動的自然價格”，這種“自然價格”除包括工人本身能夠維持生存部分的生活費外，還包括能夠在工人人數總體上不增不減地延續后代所需要的生活費。生存工資理論更多地揭示了資本主義原始積累時期的一個現實從長遠看，在工業化社會中，工人的工資等于它的最低生活費用，即工資只能保持在維持其生存、使其勉強糊口的水平上。生存工資理論是政府進行工資調節的主要理論依據，基于此理論，世界上很多國家都制定有統一的最低工資標準。（二）工資基金理論工資基金理論的代表人物是英國古典經濟學家約翰穆勒（JohnS.Mill），該理論認為，工資取決于雇主為支付工資而留

48、出的固定數量的資本和工人人數。一個國家在一定時期內的資本額是一個固定的量，其中用來支付工資的部分即工資基金，是固定的。工人的工資總額受工資基金的限制。由于這種理論的基礎是一定數量的工人的工資基金是預先確定而不可變動的，因此，從長遠看，工人的總人數越多，每一個工人所得到的工資額就越少；只有減少人口才是大幅度提高最低工資水平的有效方法，工資水平的高低取決于工資基金數量與人口數量之間的比例。由此可見，工資基金論實際上是以馬爾薩斯的人口論為基礎，是最低工資論的翻版。他認為，工資應該是所生產的產品和服務中分給工人的那一部分。工資基金的數量取決于兩個因素：一個是工人直接或間接生產產品和服務的生產效率；另一

49、個是生產這些商品過程中直接或間接雇用的勞動力數量。19世紀后半葉，人們普遍認識到工資不僅可以從某一基金中支付，而且還可以從現實生產中支付。20世紀初期，邊際生產力工資理論逐漸取代了工資基金理論。二、 工資決定理論（一）邊際生產力工資理論19世紀后期，美國經濟學家約翰貝茨克拉克（JohnBatesClark）在其著作財富的分配中提出了邊際生產力工資理論。邊際生產力指的是在其他條件不變前提下，每增加一個單位要素投入所增加的產量，即邊際物質產品，克拉克認為，工資決定于勞動的邊際生產力，即廠商雇用的最后一個工人所增加的產量勞動的邊際產品。在假定其他生產要素的投入不變的條件下，當勞動的投入增加時，其所增

50、加的產量開始以遞增速度增加，到一定量后，由于每一單位勞動所分攤的機器設備、原料等逐漸減少，會出現技術供應不足。因此，如果繼續增加勞動投入，每增加一個單位的勞動所生產出來的產品必然少于前一單位勞動所生產的產品。這就是邊際生產力遞減規律。他就是用邊際生產力概念來解釋工資水平的?？死苏J為工人的工資水平是由最后追加的工人所生產的產量來決定。如果工人所增加的產出小于付給他的工資，雇主就不會雇用他；反之，如果工人所增加的產出大于所付給他的工資，雇主就會增加雇工人。只有在工人所增加的產出等于付給他的工資時，雇主才既不增雇也不減少所使用的工人邊際生產力工資理論可以說是現代工資理論的先驅，它解釋了工資的長期水

51、平，也適用于短期工資水平的確定。但這一理論是以勞動力市場完全競爭和勞動力自由流動為前提假設的，這與現實情況并不完全一致，再加上企業中各種復雜的因素，使得工人的邊際勞動生產力難以計算。事實上，工資并不是簡單地決定于勞動者的邊際生產力，而是在一個較長的時間內，圍繞著邊際生產力擺動。但該理論建立起工資和生產力之間的本質聯系，開創了工資問題研究的新時代。（二）供求均衡工資理論英國劍橋學派的著名領袖、新古典經濟學派的代表人物阿爾弗雷德馬歇爾（AlfredMarshall）在其名著經濟學原理中以供求均衡價格理論為基礎，提出了供求均衡工資理論，從生產要素的需求和供給兩方面來說明工資的市場決定機制。馬歇爾認為

52、，工資是由勞234基礎1動力的供給價格和需求價格相均衡時的價格決定的。勞動力的供給價格取決于勞動者的生活費用，即維持勞動者自身及其家庭生活所需的最低費用；勞動力的需求價格取決于勞動的邊際生產力，即取決于邊際勞動者生產的產品。他還提出了勞動的需求替代和供給彈性理論，所謂需求替代，是指生產的兩個最基本的要素勞動和資本之間存在著一種可以相互替代的關系。供給彈性是用來描述由于價格變動而引起物品供給量變動幅度的一個概念。馬歇爾提出的供求均衡工資理論是一種微觀就業理論，是當時各種新舊分配理論的大綜合，他既吸收了古典學派的有關分配理論的思想，也汲取了邊際學派的邊際革命的精髓。該理論將注意力從分配份額的大小轉

53、向稀缺性資源的配置，并把要素投入報酬與要素生產貢獻聯系起來，這在經濟學上是一大貢獻，其后的許多研究是在他所奠定的市場工資決定機制的基礎上展開的。（三）集體談判工資理論從18世紀以來，包括亞當斯密在內的一些早期經濟學家就一直很關注集體談判在工資決定上的影響，之后，克拉克、庇古等知名經濟學家還對此有過研究。但是由于當時工會的規模和影響都比較小，人們對之并沒有給予更多的重視。第二次世界大戰前后，工會勢力在美國等發達資本主義國家迅速增長，工會會員人數達到產業工人總數的四分之一左右，再加上許多未參加工會的工人的收入實際上也受到工會活動的影響，因此，工會在工資決定中的作用引起了高度關注，集體談判工資理論也

54、就應運而生。對該理論有重要貢獻的經濟學家主要有英國經濟學家莫里斯多布（M.H.Dobb）、美國經濟學家鄧洛普（J.T.Dunlop）張伯倫（N.W.Chamberlain）、厄爾曼（L.Ulman）和李斯（AlbertRees）等。集體談判也稱集體交涉，它是指以工會為代表的工人集團為一方，與以雇主或雇主集團為另一方進行的勞資談判。集體談判工資理論是工會發展的產物。該理論認為，短期工資水平決定于勞動力市場上勞資雙方的力量對比。而集體談判的過程是一系列建議和反建議對峙的過程。在工業化發展的初期，工資談判是在企業主和勞動者個人之間個別進行的由于工人無法遏制自己相互之間的競爭，因而無法抵抗工資下降的趨

55、勢。工人只能組織起來，通過工會代表自己的更高利益與雇主和雇主集團做斗爭。與此同時，雇主方面通過資本積聚和集中，不斷形成大型企業和企業集團，從而遏制了雇主之間的競爭。勞資雙方的談判采取了規模日益擴大的集團化方式。集體談判的主要特點是工會通過有效地遏制工人之間的競爭使自己成為市場勞動力供給的壟斷者，并力圖使勞動力市場成為賣方壟斷的市場。典型的集體談判過程是最初由工會方面提出高于期望值的工資要求，而雇主方面則提出低于期望值的工資承諾。在以后的談判中，工會不斷降低要求，而雇主則提高承諾。集體談判也可能破裂，工會的最后武器是罷工，而雇主的最后武器是關廠，這兩者都將導致企業停產。在西方國家里，70%80%

56、的罷工起因于工資問題。由于集體談判破裂而造成的企業停產是比較常見的現象。集體談判工資論雖然帶有濃厚的實用主義色彩，仍不失為一種應用廣泛的有效理論，當前經濟生活中很多重要的工資率確實是由集體談判達成的。但是，經濟因素仍然在后面起作用。即使是在某種程度上談判力量似乎超過了經濟力量，工會的勝利最終還是短命的。因為一時較高的工資必然引起較高的價格，從而降低了產品的市場需求。這反過來又會減少雇主對勞動力的需求，使工資最終跟勞動的邊際生產力恢復一致。（四）效率工資理論效率工資理論是一種有關失業的勞動理論，它探究的是工資率水平跟生產效率之間的關系，是主流宏觀理論為了解釋工資剛性而提出的理論（工資剛性是指工資

57、確定之后不易變動的特性，尤其是不易下降的特性，即工資的彈性不足），定性地講，效率工資指的是企業支付給員工比市場保留工資（保留工資是工資構成中的固定部分，即國家規定的各項工資、增資和補貼）高得多的工資，促使員工努力工作的一種激勵與薪酬制度。定量地講，廠商在利潤最大化水平上確定雇傭工人的工資，當工資對效率的彈性為1時，稱它為效率工資。此時工資增加1%，勞動效率也提高1%，在這個水平上，產品的勞動成本最低，即效率工資是單位效率上總勞動成本最小處的工資水平，它保證了總勞動成本最低。效率工資理論的核心概念是員工的生產力與其所獲得的報酬呈正向關系。該理論認為，工資與生產率之間是相互依賴的，企業中每個工人的生產率（產出或利潤等）a是企業支付的薪酬率w、其他企業支付的薪酬率w，以及失業率的函數，=x（W，Wi，）。高工資的效率首先來源于刺激效應，即高工資會改進勞動者的勞動刺激，改善勞動者的營養和健康，從而提高生產率；其次是逆向選擇效應，即工資可以對求職者的潛在生產率進行推測，從而獲取有效信息；再次是勞動力流動效應，即提高工資可以降低辭職率；最后是社會倫理效應，即廠商提高相對工資，便能通過勞動者感受到的公平觀念和回報觀念來提高努力程度從而提高勞動生產率。效率薪酬理論比以完全信息和同質