1、集團性的績效考核體系設計伴隨著世界科技、 經濟的不斷變化發展，企業面臨著更為巨大的競爭壓力，如何提高企業核心競爭力， 全面提高公司業績， 已經成為越來越多的公司的重要課題。而建立科學的績效考核體系則成為許多公司的當務之急。建立什么樣的考核體系， 如何進行考核， 使用多樣的考核方法， 對各類員工進行全方位的考核。究竟企業應當建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應當考評哪些人員，應當怎樣進行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內容與權重又是怎樣分配呢？事實上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優劣之分，每個企業的特點不同，各種考核方法和內容也都不盡相同。最重要的是要適合企業的需求，即：適合

2、的才是最好的！引言：企業將面臨更大的挑戰伴隨著世界科技不斷變化發展，企業面臨經濟全球化、貿易自由化以及信息網絡化的知識經濟時代和后工業社會的來臨，顧客需求瞬息萬變、 技術創新不斷加速、 產品生命周期不斷縮短、 市場競爭日趨劇烈，企業管理在面臨著越來越多的挑戰與沖擊。一個市場上的領先者有可能很快就如曇花般敗落。建立科學的績效考核體系企業體的整體營運績效，固然與公司戰略策略之規劃、目標之設定不可分， 但更具體的表現卻是與員工個人的工作績效息息相關。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋， 企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效率的

3、工作團隊。績效考核（PerformanceAppraisal ）理應成為現代企業的一種高效管理工具，因此，建立一套科學的績效考核體系，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，成為公司高層管理者的重要工作目標，甚至已經成為許多企業的戰略性發展計劃之一。完整的績效考評體系應當包括的內容：一、績效考評目的（ 1） 作為晉升、 解雇和調整崗位依據。 著重在能力和能力發揮、 工作表現上進行考核。（ 2） 作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。（ 3） 作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。（ 4） 作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。（ 5） 考

4、核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。二、績效考評原則（ 1） 對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。（ 2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。（ 3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。（ 4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（ 5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。（ 5） 大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。三、績效考評對

5、象考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務指標和非財務性指標，具體的考核方法將使用目標管理，所有的指標必須非常的量化，可以用數字進行表示，并用分數的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結合年終考核。個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術開發人員、公司財務人員、公司一般營銷人員、公司生產人員等，所有的考核將分為月度考核和年度考核，考核貫穿全年，考核將根據員工個人工作目標、工作業績等進行考核。四、績效考評周期（ 1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（ 2） 基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考

6、核周期可長些，甚至34 年。一般而言， 基層生產或銷售人員必須進行月度考核、季度考核 （季度考核將通過綜合該季度每月員工考核成績產生）以及年度考核。中層管理人員則實行季度考核結合年終考核，高層管理人員將實行年終考核。五、績效考核的步驟1. 設定工作的標準；2. 根據工作標準對員工的工作表現的進行評價；3. 給予員工反饋，促使員工改善工作表現或者是達到更高的標準。具體可以分解為以下幾步：（ 1）明確界定員工的工作；（ 2）界定績效考核的考核指標；（ 3）選擇和創建績效考核的方法；（ 4）將考核方法介紹給管理者和員工，聽取他們的意見；（ 5）實施績效考核；（ 6）績效考核的面談，管理者和員工交流考

7、核的結果和看法。六、績效考評的內容1、選取考評內容的原則考評內容主要是以崗位的工作職責為基礎來確定的，但要注意遵循下述三個原則：（ 1）與企業文化和管理理念相一致考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考評內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業在鼓勵什么，并且在反對什么，給員工以正確的指引。（ 2）要有側重考評內容不可能包含該崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考評內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考評，不要面面俱到。這些主要內容實際上已經占據了員工80%的工作精力和時

8、間。另外，對難于考核的內容也要謹慎處理，認真的分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。（ 3）不考評無關內容一定要切記， 績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內容都不宜作為考評內容出現，如果這些內容妨礙到工作，其結果自然會影響到相關工作的考評成績。2、對考評內容進行分類為了使績效考評更具有可靠性和可操作性， 應該在對崗位的工作內容分析的基礎上，據企業的管理特點和實際情況， 對考評內容進行分類。 比如將考評內容劃分為重要任務考評日常工作考評和工作態度考評三個方面。根重要任務 " 是指在考評期內被考評人的關鍵

9、工作，往往列舉1 至 3 項最關鍵的即可，如對于開發人員可以是考評期的開發任務，銷售人員可以是考評期的銷售業績。重要任務考核具有目標管理考核的性質。對于沒有關鍵工作的員工（如清潔工） 則重要不進行重要任務的考評。日常工作的考核條款一般以崗位職責的內容為準，如果崗位職責內容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質。工作態度的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、 工作熱情、 禮貌程度等等， 對于不同崗位的考評有不同的側重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入工作態度的考評內容

10、。不同的考核對象將會有不同分類的考評內容，其具體的考評方法也不同。七、績效考核的方法根據考評內容的不同， 考評方法也可以采用多種形式。 采用多種方式進行考評， 可以有效的減少考評誤差， 提高考評的準確度。 當今世界上比較常用和先進的幾考核方法主要有以下幾種：1、 360 度考核（全視角考核法）我們傳統的績效考核方法僅僅從一個角度對我們各級員工進行考核，這就導致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。如傳統的上級評價，它的缺點有：（ 1）由于只反映了上級一個人的意見，員工可能認為考核的結果不公平；（ 2）單一的上級評價過于主觀，預測效度不理想，因為一旦上

11、級對員工形成某種固定的印象，這個印象會左右其對員工行為的歸因和評價；（ 3）考核過程往往導致抗拒，不能激勵員工，考核的雙方都不愿意進行考核。但是如果由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多維度的評價，則可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價。這就是 360 度的反饋體系。這個體系除了傳統的上級評價以外，還包括以下幾方面：（一）自評通常的員工自評是讓員工在正式的上級評價之前對自己的工作進行回顧，以使員工對考核的面談有所準備。讓員工和上級完成同樣的考核量表，在考核面談時對其進行討論，得出一個包含雙方差異的考核結果。適合自評的條件有：（ 1）上級缺乏對員工的足夠的觀

12、察，無法對員工作出全面的評價；（ 2）自評的結果要和上級評價等其它來源的評價相結合；（ 3）自評的基準點是和自己的標準而不是和其他人的標準進行比較。考慮自評的特性，將其作為員工培訓和發展的依據比作為評價和比較的依據更為有效。（二）同事評價上級只能觀察到員工的一小部分工作表現，而大部分員工的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級或顧客知道。 當作出評價的同事和被評價的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評價法比較有效。而且如果同事參與評價，員工在工作中會注重與同事的合作，而不是只關注自己的業績。有研究表明同事評價法可以較好地預測員工是否會被提升，對員工提升后的績效也有良好的預測性，而且和上級的評價

13、有較高的相關性。（三）評價委員會委員會由員工的直接上級和3 至 4 名其他上級組成。 多名評價者共同評價比單個上級的評價更為可靠、公平和有效。 多名評價者可以平衡單個上級評價可能帶來的分布錯誤。而且評價產生分歧通常是不同級別的上級看中員工表現的不同方面，而這正是考核應該反映的內容。比較普遍的是上級對員工進行完評價后，由該上級的直接上級對評價結果進行復審。（四）客戶和下級評定該方法常用于收集客戶的抱怨或下級的批評意見。 對于服務行業， 如餐飲業、 旅游業等，客戶的評價非常重要， 有些公司雇傭專門的調查公司收集客戶的意見， 并將其作為員工薪金設定的重要依據。如果下級參與對上級的評定，則上級會在工作

14、中會更加注意下級的意見，而不會對下級的要求和抱怨置之不理。360 度的反饋體系的優點有：（ 1）公司中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，個體更多地服從領導小組的管理， 而不是單個領導的管理。這樣員工的工作表現就不應只由一名上級來評價，凡是有機會較好地了解員工的工作表現的領導都應參與員工的績效考核。（ 2）360 度反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動。（ 3） 360 度反饋更為全面、客觀地反映了員工的貢獻、長處和發展的需要。（ 4） 采用 360 度反饋體系可以表明公司對員工的考核非常重視。360 度的反饋體系的注意事項有：（ 1）上級擔心員工利用 360

15、度的反饋體系發泄對其的不滿，而下級則擔心如實反映情況會被上級報復，因此 360 度反饋體系最關鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任。而且要做好考核結果的保密。（ 2）樣本的大小。為了保證考核的全面性，而且為了保證無法判定考核結果來源于哪個個體，考核最少需要4至 5名下級。（ 3）上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準確的觀察，所以不同評價者的評價量表是不同的，而且在統合各方面的評價時要特別注意事實依據。360 度考核示意圖如下所示：2、目標管理目標管理（ Management By Objective ,MBO）通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將

16、目標分解到組織的各個單位。 組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標；從年度目標到季度目標，最后分解到月度目標。目標管理通過每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確， 如果所有的人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，同樣，如果各部門目標都能得以實現，那么組織整體目標的實現也將成為現實。因此，公司不但要對所有員工進行個人業績的考核， 同時也要對公司的各級組織和部門進行各種考核，對團隊和部門的考核將主要以目標管理為主，具體步驟如下：1、制定組織的整體目標和戰略；2、在經營單位和部門之間分解主要的目標；3、各單位的管理者和

17、他們的上級一起設定本部門的具體目標；4、部門的所有成員參與設定自已的具體目標；5、管理者與下級共同商定如何實現目標和行動計劃；6、實施行動計劃；7、定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋；8、基于績效的獎勵將促進目標的成功實現。公司年度總目標在被逐級分解到各部門， 各部門根據自己的年度目標進一步分解到各季度、各月，公司人力資源部將會同公司其他兩個部門每月對各部門的月度目標完成情況進行考核，各部門每月共 100 分，分配到各項目標中，以部門完成目標情況進行考核，如目標無法完成，將扣去相應的考核分數。為保證目標管理的成功，目標管理應該做到：確立目標的程序必須準確嚴格，以達成目標管理項目

18、的成功推行和完成；目標管理還應當與部門的年度和月度預算計劃、工資等財務性指標相結合，部門每月所用費用和每月預算的差距不得大于 10%，同時還將對各個部門的非財務性指標進行嚴格的考核。3、關鍵績效指標（Key Performance Indicator,KCI ）關鍵績效指標（KCI ）考核是通過對員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵績效指標，并以此為基礎進行績效考核的模式，關鍵績效指標（ KCI ）必須是能夠衡量企業戰略實施效果的關鍵指標， 其目的是建立一種機制， 將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業核心競爭力和持續的提高企業的經濟效益。技術開發人員由于其崗位的

19、特殊性比較難以考核， 用其它方法都顯得不夠合理， 而采用關鍵績效指標（ KCI ）對技術開發人員進行考核，重結果、輕行為，重視技術開發人員科技成果的具體價值貢獻。八、不同人員的考核方法（一）一般營銷人員的考核1、年度和月度業績的考核此項考核將主要依據營銷部和財務部聯合統計的各類營銷人員的月度和年度銷售業績。包括各類財務指標：銷售額、利潤率、回款率、回款日期等。2、服務能力的考核當今世界各企業間銷售的競爭從某中意義上說是公司服務的競爭，包括售前、 售中和售后的服務。因此，所有的營銷人員都必須做好對顧客的服務工作，無論銷售是否完成，員工服務能力的考核取決于顧客當月和全年投訴率。所有員工的投訴率不應

20、高于5%。員工的服務不僅在顧客投訴率上得到反映，還應在為其它部門提供的服務上得到反映。此項考核由各部門分別完成。3、能力考核通過員工的工作行為，觀察、分析、評價其所具備的工作能力。此項考核可結合員工職業生涯規劃和當月工作計劃， 從其工作的計劃性以及目標完成情況，考核員工的工作效率和工作質量。溝通能力，作為營銷人員，員工將經常與顧客進行溝通和交流，可以說，員工的交流和溝通能力在一定程度上將決定員工的銷售業績。創新能力，員工是否經常努力的自我啟發、革新，對自己的銷售方法、工作方式進行創新。信息力， 作為營銷人員， 必須具備極強的信息收集和利用能力，對顧客的相關情況都應有所了解和掌握，如員工的生日等

21、。工作態度考核， 通過員工日常工作的工作表現，考核員工的個人品格，此項考核由周圍的同事、上級領導進行考核。4、工作的安全性和規范性不按照安全工作制度工作的員工可能會損壞機器設備或者受到身體上的傷害，操作儀器不當，從而使公司遭受不必要的損失。或是由于5、工作的紀律性：（一）出勤率，出勤率可以分解為以下幾個方面：（ 1）工作時間的長短；（ 2）即招聘的新員工會在公司中工作多長的期限。這個標準主要是用于研究招聘方法的有效性，在實際工作中很少采用。（二）曠工率，指員工不來上班的次數與要求的上班次數之比。（三）遲到率，指員工上班遲到的次數與要求的上班次數之比。（四）其它工作紀律的遵守情況（五）團隊協作能

22、力和敬業精神由該團隊的所有員工和上級領導、相關顧客進行考核。考核方式：實行職能部門經理評分和考核小組確認的兩級考核方式。考核方法上實行 270 度考核法，由員工的上級、同事、顧客（或參考顧客投訴率）進行考核，考核結果直接與工資掛鉤，同時結合員工自評。考核時間，實行全年考核（年度和月度考核）與年終考核相結合的考核模式。考核工作貫穿員工工作的全年， 對員工的表現給予及時的反饋， 在員工表現好時給予一定的獎勵， 如員工表現不好，則加強與員工的溝通和交流，進行績效面談，制定績效改進計劃，并監督員工實施，同時此計劃將列入下月考核項目。（二）中層管理人員的考核中層管理人員的考核內容主要是：1、專業知識和技

23、能的考核，不同的中層管理人員有不同的管理方向，也要求其本身必須具備一些基本的素質和技能， 這些能力對他的管理能力起著非常重要的作用， 考核時根據中層管理人員的不同管理內容設計考核項目。2、工作經驗，中層管理人員不僅需要有相應的專業知識和技能，在許多時候，他們的工作經驗在工作中將發揮更為重要的內容。3、管理能力，中層管理人員的工作已經在一定程度上脫離了基層的工作，因此，中層干部的管理能力在一定程度上就顯得非常的重要。4、指導能力，中層管理者還應當對自己的下級進行工作上的指導，幫助員工更好的完成工作。5、溝通和協調能力，工作中不可避免的會發生這樣那樣的矛盾，作為中層管理人員，他們的溝通和協調能力將

24、是解決員工間的矛盾的關鍵因素之一。同時，各部門之間也會經常發生一些矛盾，這些矛盾如果不能盡快加以解決，將會影響到部門間的工作，甚至會影響公司內部的團結，能否很好的解決這些矛盾，很大程度上將取決于管理者的溝通和協調能力。6、創新能力，管理者是否可以經常在工作中對自己的工作方式方法加以改善。7、業績指標，無論是什么層次的工作者，他的業績指標一定是被列為考核中的關鍵指標之一。8、工作紀律，包括責任感、工作態度、考勤情況等。中層管理人員的考核將使用360 度考核法， 由中層管理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。 中層管理人員的考核將每季度進行一次， 但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統計，作

25、為考核成績保留。（三）高層管理人員的考核高層管理人員的考核，將考核以下內容：1、領導能力，作為高層管理人員，其必定管理公司的某個一級組織，因此，其必須具備一定的領導能力。a、什么是領導？領導是做正確的事，領導必須追求效力；b、領導必須以身作則、以誠相待，追求公平合理；c、領導是否能夠經常給予員工必要的幫助，是否足夠了解自己的下屬。2、計劃性，作為高層管理人員，其工作中的決策往往是戰略性的，因此，在實施之前必須要有周密的計劃。3、預見性，在工作中，計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力，高層管理者在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮，甚至應該進行“沙盤模擬”。4、危機處理能力，當今世界，企業發展的最

26、大敵人可能要算企業的危機了。曾經，“三株”創造了中國保健品銷售的神話，但卻很快走向滅亡，其深層次的原因我們不再探討，但其直接原因就是因為沒有處理好企業的危機。5、管理能力，高層管理者的工作就將以對組織和企業的管理為主，無論是人力資源管理、還是財務管理等， 都在一定程度上依賴于高層管理者的管理能力， 要努力控制企業高級人才的流失率。6、創新能力，企業或組織在考核中會不斷遇到各種各樣的問題，作為高層管理者，必須要有很強的創新能力，不斷尋求更好、 更新的方法去解決這些問題，突破企業發展的瓶頸。7、溝通和協調能力，高層管理者由于職位的緣故，將會非常多的接觸到一些部門與部門、員工與員工之間的矛盾； 由于

27、工作中的阻力， 一些員工也會尋求與高層管理者進行溝通交流， 解決自己的實際問題； 另外，高層管理者與企業決策者的溝通對于自己部門或組織的發展也有著重要的意義。8、人才培養能力，人才是一個企業或組織長盛不衰的最重要因素，作為企業高層管理者，在平時的工作中應當注重培養更多的人才，這些人才將是企業未來的希望所在。9、年度業績考核，考核小組統計高層管理人員所領導部門的月度目標實現情況，并最終匯總出年終業績指標。高層管理人員的考核將使用 360 度考核法， 由高層管理人員的上下級、 同事、以及客戶進行考評。 高層管理人員的考核將每年年終進行一次， 但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統計，作為考核成

28、績保留。在對高層管理人員進行360 度績效考核的同時， 我們還將組織專門的考核小組對高層管理人員進行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘專家。考核小組大約有10 人左右， 考核結果將由其他人員進行統計匯總，以保證考核工作的公平、公正。高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。（四）財務人員的考核1、財務人員基本技能的考核，作為財務人員，必須具備財務方面過硬的技能。2、財務工作差錯率的考核，財務是一項非常細致的工作，帳目的管理必須非常清楚明了。3、各種財務報表的建立和管理，財務人員必須根據公司的要求建立各種相應的報表和臺帳，相關部門將對壞帳率進行考核

29、。4、公司各項資金的管理。5、員工工資發放時間的考核，財務人員應在規定時間內完成工資的結算，并按照制度要求準時發放工資。6、公司各種固定資產的統計。7、工作紀律，由于財務工作的特殊性，因此對所有財務工作者的工作紀律將會有比較高的要求。目標管理， 對財務人員的考核， 必須將財務和非財務性指標充分的量化，制度，每月考核財務人員的目標完成情況和差錯率等財務人員的專業能力與素質。實行月度考核我們還將組織專門的考核小組對財務人員進行專業的年終考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘財務專家。考核小組大約有10 人左右，將對財務人員的個人能力和專業素質進行全面的考核，對財務人員的工作完

30、成情況進行更加全面的評估，考核結果將由其他人員進行統計匯總，以保證考核工作的公平、公正。財務人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。（五）技術研發人員的考核考核研發人員非常重要，但也要遵循一般管理體系的設計原理。考核研發人員應重結果輕行為，重外評輕內評，重價值評估輕產出評估。中國的許多企業在技術創新方面還遠遠落后于一些跨國企業，雖然一些企業現在在研發投入方面加大了力度，但是往往達不到預期的效果。其中， 一個非常關鍵的原因在于缺乏對研發進行業績管理的經驗。在主觀性評價占主要地位的情況下，許多人開始懷疑對研發業績進行評估的價值，甚至有人主張不要搞什么考核，認為考核會限制人發揮創造力。對一

31、個企業而言， 很難想象沒有業績管理系統的研發工作會是什么樣子，其結果顯而易見：開發周期加長、產品質量不穩定、質量雖好但成本過高、技術先進但無人喝彩首先需要弄清所在企業研發的定位是什么。研發這個概念很籠統，包括研究和開發兩個層面，應該說，研究的層面更基礎一些，開發則直接面對市場所需要的產品。由于這種功能上的不同，研究與開發應該有不同的關鍵業績指標（KPI ）。當然，在研發體系比較完善的企業，從純粹研發這條線來看，企業的研發也可以劃分為三個層次，對每個層次的研發業績的評估方法都應該有所區別。第一個層次是基礎研究，主要是從宏觀上領導企業的技術發展，同時進行一些關鍵的技術創新工作。這個層次的研發對企業

32、來說具有戰略意義，是企業確保長期競爭優勢的基礎，但不直接面向產品。因此，對這個層面的業績評價主要是看能否推動和企業戰略業務領域相關的方向性變化。第二個層次是應用研究。應用研究是為產品提供局部的功能設計，解決技術難題， 是處在產品開發和基礎研究之間的層次，同時， 它又比較接近了市場。對這個層面的研發業績考核主要是看能否創造出新的、實用性的功能，通過技術性能測試的手段來衡量其工作成績。第三個層次是產品開發，即應用成熟技術開發出新產品。對這個層面的研發考核相對來說更容易做到客觀和公正一些。在弄清研發的定位之后再來設計考核體系就容易多了。實際上， 研發業績管理和一般的業績管理體系設計原理沒有太大的差別

33、，都應該從最基本的原理來進行設計。對研發部門的業績評估和研發小組、研發個人的評估重點是不同的，在設計考核體系時，一方面要注意三者之間的連帶關系，另一方面也要重視各自的考核重點。在設計研發業績管理體系時要注意以下七點要求：業績目標不要太多，最多6 8 個。過多的業績目標和沒有目標的效果差不多，研究目標管理的專家指出，如果目標超過68 個，我們只會關心自己認為最重要的2 3 個目標。許多企業擔心目標體系太簡單、不夠全面， 沒有涵蓋所有的業績要求，就設計了一大堆目標，實際上效果很差。業績目標設定要符合SMART原則。和一般的業績目標要求一樣，研發目標也要符合SMART 原則目標要具體、可以測量、跳一

34、跳能夠實現、和整體目標相一致、有時間限定。重結果，輕行為。對于研發人員來說，應該特別強調這一點。在你的考核指標體系中如果過于強調對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導向。員工可以做正確的事，但不一定會產生有利于組織目標的結果。如果過于強調行為，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。在現實中，我們經常見到這種情況，一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關系的研發人員卻能夠為公司設計新的工藝，為公司節省巨額資金、取得數項專利、 在很有聲望的雜志上發表論文、被特邀做學術報告等等。而另一個研發人員在行為上跟他相反，行為上規規矩矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實際的貢獻。假如過于重視行為評價，后

35、者的得分會高于前者，你覺得合理嗎？當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對于研發實驗室的整體業績來說就不那么重要了。結果應該用四個維度來測量：質量、數量、時間和成本，強調投資回報。重外評，輕內評。內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的， 因為內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價作為公司內部的質量控制工具是很重要的。但是，評價的目的，應該強調外評。外評非常重要，作用比較大。比方說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發的效果。重價值評估， 輕產出評估。 只對研發產出進行評估是不夠的，必須對研發為企業帶來的價值進行評估， 即研發效果的評價。 贏利性是企業的本質特

36、征，企業不會容許研發經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了多少專利、完成了多少項目研發的效果更重要地體現在新產品的開發、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場占有率等方面。評價系統要盡量客觀。在評價研發業績時，數量是非常客觀的指標，但是，質量和成本數據往往是十分主觀的。 盡管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法便是盡可能地用外在的數據來評價研發業績的質量。考核指標和企業戰略要結合起來。在設計考核指標時， 重點在于設計首要指標和次要指標。在企業的特定階段，先

37、于競爭對手推出該新產品是最重要的，就可以把上市時間（timeto market ）或產品開發周期作為首要的考核指標。有的企業的競爭策略在于低成本，就可以把產品成本作為首要要素。第一要素和第二要素確定之后，再分別賦予不同的權重，從而體現和企業戰略的結合。對技術研發人員的考核，將在每年年終時進行，主要通過營銷部和財務部對技術研發人員的產品或技術在市場所創造價值的大小進行考核。將外聘專家估計產品改進的價值，也可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發部門經理來估計他們成績的價值，從而保證考核的公正、公平。（六）對人力資源部的考核人力資源部將對企業所有部門和人員進行相關的考核，那么誰來對人力資源部進行考

38、核呢？人力資源部的考核內容；1、招聘完成率的考核，要求人力資源部的招聘必須按計劃進行，并能夠達到預期的效果。2、招聘人員合格率的考核，人力資源部所招人員的能力必須符合需求，用人單位滿意率達到 90%。3、人員流失率的控制，不同層級的員工流失率必須控制在相應的范圍內。4、各類人員報表的建立和管理。5、員工績效考核的完成情況。6、員工職業生涯規劃的指定和監督執行情況。7、員工績效考核反饋、面談和績效管理完成情況。8、與相應員工制定績效改進計劃書，并監督執行。9、員工滿意度的調查。10、培訓的組織實施和效果的評估。人力資源部的考核將以目標管理為主，由各部門每月輪流對人力資源部加以考核，人力資源部的工

39、作目標完成情況。并由各部門給出考核成績，由專門人員進行統計匯總，出最后的考核得分。考核得決策層還將組織專門的考核小組對人力資源部進行專業的年終考核，考核小組將由其它部門精英組成，同時外聘專家。考核小組大約有10 人左右，將對人力資源部中的個人能力和專業素質進行全面的考核，對人力資源部的工作完成情況進行更加全面的評估，考核結果將由其他人員進行統計匯總，以保證考核工作的公平、公正。九、淘汰機制人力資源部的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。公司不但要建立一套完整的績效考核體系，還應該建立一套有效的淘汰機制，考核的最終目的是要讓員工提高工作績效，沒有一套完善的獎懲措施和淘汰機制，是無法達到我

40、們的預期目的的， 那么績效考核體系也就失去了其原有的意義。績效考核應當與員工的薪酬掛鉤，同時還應建立一套科學的淘汰機制，如末位淘汰制末位淘汰制有其可行性建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。企業建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，從員工管理的角度講，是一種強勢管理。這種強勢管理其實更是一種績效管理，而所有績效管理都不可能是完美的。企業對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種

41、階段是最原始的。第二階段， 人力資源階段。 企業逐漸認識到員工自覺干和被動干所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業認識到要把人當做資產，實現資產增值。這時員工的革新能力和創造能力是最重要的。有些企業正是有了人力資本，在缺乏資金的條件下，可以從很小的規模起步，經過十幾年的努力成為世界上優秀的企業。現在許多企業正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以， 對于一些企業來講，實行嚴格的員工管理，如實行末位淘汰制還是有必要的。末位淘汰制是把“雙刃劍”企業不能不考慮自己的實際情況，一味對員

42、工實行寬松式的管理，當然過分強調嚴格管理也是有弊病的。末位淘汰制已經逐漸被國外知名企業所淘汰，因為這么做會使員工感到有壓力，而且心情不暢。對于員工素質較高，能自覺自愿完成工作的企業不宜采用這種辦法，而代之以人性化的管理方式。末位淘汰制確實會給員工一定的壓力，有壓力就會有動力，一定程度上可以使公司人員實現優勝劣汰，一般市場人員考核指標很多，如果一個員工在考核期表現不太好的話，公司也不能馬上辭退該員工，而必須具體分析原因: 是員工個人不努力，還是外部市場環境不景氣。公司每個部門都有自己的考核辦法，分量化和不可量化的部分，這些指標都具有可操作性和可衡量性。 每次績效考核完后都有一個評分，這個結果是為

43、了找出員工在工作中的偏差，及時糾正。這是考核的最終目的。強勢管理，其實強調的是一種短期利益。企業應該認識到，推行強勢管理，不是給員工以無情的壓力，而是通過一套體系，形成企業內部的文化，目的是要幫助員工提高績效。企業和員工之間應該是幫助和被幫助的關系。如果這套考核辦法出來后，員工們感到人人自危，就失去了意義。實行末位淘汰制應注意些什么？末位淘汰制這種強勢管理方式雖然有不足之處， 但對市場競爭日趨激勵的今天， 對管理水平還不高的企業而言，有其可行性。強勢管理對一些企業可能有效，如企業規模較大，管理層次較多，員工有人浮于事的現象，通過強勢管理強行淘汰一些落后的員工。當然，不管什么業績管理，目的不是讓

44、員工流失，而是在組織的幫助下，每個員工都能完成業績。 其實每個員工的潛力是很大的，關鍵是怎么管理和開發。國內一些公司實行末位淘汰制，但只針對業務人員，被淘汰人數只有3 5 人，淘汰下來的也不是讓其回家，而是給換一個適合的崗位。這個企業這么做的效果是不錯的，既調動了員工的積極性，又不會給整個企業形象造成什么負面影響。實行這種辦法關鍵要建立一套非常科學的考評制度，每次考評的標準一定要一致。另外，新來的員工要有一個熟悉和學習的過程，對他們的考評標準不能和老員工一樣。末位淘汰制要跟目標管理連在一起，目標一定要合理。首先目標要明確，并且這個目標應該是員工通過努力可以達到的，如果你定的目標讓員工感到絕無可

45、能，就不叫目標了。 目標定得過高，員工可能會感到，“你這是讓我走人” ，馬上產生消極情緒，會做出對企業不利的事情。其次，目標應是可行、具體和清晰的。在目標已定的情況下，企業管理者一定要經常幫助員工，如提供一些資源和條件，組織培訓。如果最后由于員工自身的原因做不好，員工自己就會萌生退意，自然實現了優勝劣汰。員工由于自己原因而業績不好被淘汰，大家都會理解和接受，不會產生什么負面影響。對于末位淘汰制的淘汰比例，1% 2%就可以在企業內部起到有效激勵的作用。如果定的比例過高，如20%，企業在員工管理上會出現各種問題，在人才市場的形象肯定會受到負面影響。一個企業確實不能是一潭死水，必須有一個流動率，比較

46、理想的流動率是5%。特別要注意，這 5%里面核心員工的流動率是多少，核心員工就是給企業帶來80%效益的那 20% 的員工，就是企業不可缺少的員工。這20%的員工不走，下面的員工流動率大一點也沒有關系，但核心員工的流動率超過5%，就應當引起企業的重視，一定要弄清核心員工流動的原因是什么？企業發展到一定階段，還是應提倡彈性化和人性化的管理，就是尊敬員工式的管理。當然前提之一是在招聘時就選擇那些認同企業文化和價值觀的員工，這樣來的人， 企業應允許他們有一個相對較長的發展時間。如今，越是大型的國際化企業（當然也有例外），越是傾向于把員工保留的時間長一些，因為一個真正有價值的員工給企業帶來的回報是長期的

47、和巨大的。在企業中實行末位淘汰制，首先就要對各級員工根據考核成績進行強行排序，如下表所示：所有排名在前的員工將獲得公司安排的培訓獎勵一次，所有排名在后的員工將與人力資源部相關人員進行績效面談，了解自己的缺陷所在，并列出績效改進計劃書，盡快加以改進，同時人力資源部在下次考核中將結合績效改進計劃進行考核。主管員工的一線經理平時會跟員工有許多次溝通，掌握員工的日常表現，年底根據員工能力的提高來決定員工的業績考核指標。十、制定考評制度人力資源部門在完成考評內容選取、考評題目編寫、 考評方法選擇及其它一些相關工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業的"績效考評制度" ，該

48、制度是企業人力資源管理關于績效考評的政策文件。有了 "績效考評制度" ，就代表著企業的績效考評體系已經建立。 績效考評制度應該包括考評地目的和用途、考評的原則、 考評的一般程序等方面內容。十一、績效考評部門對普通員工的績效考核， 將由人力資源部牽頭進行考核， 每月按時將相關考核項目發放到相關人員手中，并對考核結果進行匯總統計。針對部門的考核將由人力資源部會同公司其它部門進行目標完成情況的考核， 從而保證考核的公平、公正和透明度。十二、績效反饋（ 1）考核結果的反饋考核的反饋應做到以下幾點： 員工對該反饋能夠充分理解； 員工接受該反饋； 該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。為

49、了達到上述目標，考核時應注意以下幾點：1、試探性的：上級可以提出意見，但最好不要是指令性的。2、樂于傾聽：下級對自己的工作最有經驗，對于自己能力和工作表現方面的不足也最清楚， 所以最好讓下級自己發表意見。 而且下級自己提出的建議最能夠被自己接受和執行。 下級在工作中可能會有一些意見和抱怨， 最好能讓下級表達出來， 否則帶著情緒很難完全投入工作。3、具體化：提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。4、尊重下級：盡量對下級表現出理解和接受，不要輕易否定下級的人格和價值。5、全面地反饋：明確下級的優點和缺點，而不要只強調一方面。6、建設性的：提供解決問題的建議比批評和指責有效得多。7、不要過多地強調

50、員工的缺點：過多地強調員工的缺點會導致員工的抵觸情緒，使員工處于一種自我保護的狀態，而不愿表達自己的觀點。（ 2） 考績應與本人見面，具體方法有：1、通知和說服法主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人， 并用實例說明考績的正確性， 最后鼓勵其發揚優點、改進缺點、再創佳績。2、通知和傾聽法主管如實將考核結果（優缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。3、解決問題法主管一般不將考核結果告訴被評人， 而是幫助其自我評價， 重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。十三、績效面談管理（一）績效考核面談的準備1、研究員工的工作說明，將員工的工作表現與工作要求相比較，并回

51、顧員工以前的考核結果。2、通知員工，進行準備。至少提前一個星期讓員工閱讀工作說明，對自己的工作進行回顧，找出工作中的難題和自己需要改進的方面。3、安排合適的時間和地點對與員工進行面談。普通員工的會談可以為一小時左右，而管理者的面談應為兩至三小時左右。 選擇的時間和地點應保證會談不會受到干擾。 會談應選擇一個比較自然的地點， 創造一個比較自然的氣氛。 會談至少應六個月進行一次， 對于新員工要更加頻繁。會談應選擇管理者和員工都不太繁忙的時間進行。（二）績效考核面談的步驟1、績效考核面談最好從讓員工發表對自己工作的評價和對考核結果的看法開始。2、管理者交流自己的評價和評價的原因。管理者應當只談員工的工作表現，而不要對員工的本人作出評論。 負性的評價不可避免， 但為了讓員工保持正性的自我印象， 可以先說好的評價。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應先認清差異的所在。3、尋求解決問題的方法是面談最難的一步。雙方應討論管理者能做什么，員工能做什么，組織能做什么，而不是把工作表現不好的責任完全推給員工。4、在面談的結尾，應當為員工以后的工作制訂一個目標。管理者和員工都應明