1、文化、價值理念和運營實踐【美】小阿瑟-A托馬森(Arthur , Jr.),阿拉巴馬大學約翰E 甘博(John E. Gamble ),南阿拉巴馬大學300 萬到 800在 2001 年 9 月 11 日恐怖主義襲擊引起該年第 4 個季度航空運輸量減少了近 20 個百分 點之后，美國的商業航空陷入一片危機很多公司開始借錢以彌補其每天 萬美元的現金日消耗， 他們開始減少航班， 解雇員工，推遲或取消了已訂購的新飛機的交付， 思考需要減少多少票價才能吸引乘客以及航空業會陷入這種蕭條局面多久， 他們在考慮采取 什么樣的措施才能避免破產，并爭相建構新的安全措施。在該行業的 50 萬條航線中，約有1 0萬

2、條的員工被解雇。甚至在聯邦政府通過了 10億多美元的緊急現金授予后，美國幾大航空公司在 2001年一共損失了 78億美元，其中 33 億美元發生在第四季度。在西南航空， 對危機的處理方式相當不同不減少航班， 不解散員工。 因為在過去的 二十年間，睿智的管理層將西南航空管理得很好，以至公司和員工都相信能成功渡過難關， 在事故之后整個航空業受到打擊之際， 西南航空仍占有強勢地位。 它是美國航線中運營成本 最低的一家公司，擁有 10 億美元的現金，而且擁有最強的資產負債表和信用等級(使得管 理層能迅速借到額外的 11 億美元，使公司得以緩沖支付所有的賬單并解決現金消耗問題) 盡管實施新的安全措施和乘

3、客量的減少都帶來了成本，西南公司在 2001 年的第 4 個季度仍 匯報了 6350 萬美元的利潤，全年利潤達億美元它是美國唯一一家在任何時期都營業的 航線。而且與其對手不同，盡管全國的乘客量一直維持在低于之前的水平，西南公司在整個2002年度仍然繼續盈利。在 2002年期間，西南公司日航班繼續增加了幾近 40 架次，并在 市場份額上提高了 2個百分點。西南公司在 2002 年有利可圖。然而，其最大的八家競爭對 手在 2002年的損失額都超過了 110億美元，其中美國航空和聯合航空都在申請破產。公司背景1966年末，Rollin King,德克薩斯西雅圖一位擁有一家小型計算機航空服務公司的企業

4、家，帶著一份計劃書走進了 Herb Kelleher 的法律事務所， 這份計劃書的內容是擬定要啟 動一條低成本 / 低票價往返于圣地亞哥、達拉斯和休斯頓之間的航線。這些年來， King 聽到過很多德克薩斯的商務人員抱怨說開車輾轉于這三個城市太花時間了，如果有航班就好了。Kelleher他對這條航線的業務概念很簡單： 通過便利的飛行計劃吸引乘客， 使乘客能得以準時到達目的地，并確保他們旅途愉快，而且索取的價格相比汽車旅行也具有競爭性。盡管 懷疑 King 的業務理念是否可行，隨后幾周他還是考察了這種可能性，并推斷這一新的航線 是可行的；他同意處理必要的法律事務同時投資了 1 萬美元的自有資金。1

5、967 年， Kelleher 填好了擴充進該新航線的相關文件并向德克薩斯的航空委員會提交 了申請， 新公司開始服務得克薩斯、 休斯頓和圣地亞哥。 但其在德克薩斯的競爭對手采取各 種可能的措施來阻止這一新航線的開通運營， 使公司陷入了一場長達 4 年的法律和法規方面 的許可申請程序。 Herb Kelleher 代表公司領導了這場斗爭，在贏得了德克薩斯最高法院的訴訟并得到美國最高法院的有利裁決后，最終于1971年取得了成功。Kelleher回憶說，“這 一持續的過程逐漸激怒了我。 我們競爭對手的法律主張并沒有任何價值。 他們只是想通過其 優厚的經濟實力將我們榨干， 試圖讓我們在開始運營前就陷入

6、崩潰。 我受到了限制但還是下 定決心一定要證明西南航空會存活下去而且一定會投入運營。”1971年1月，Lamar Muse作為CEO被引進公司開始負責具體運營事宜。Muse是一位富有進取精神、 非常自信的老手， 他很了解航空公司的業務， 他能夠應對從無到有修建一條航線這一挑戰的非凡能力，并與大航空公司開展了正面的競爭。通過私人投資和 1971 年7月500萬美元打折到 400 萬美的首次公開發行股票，Muse籌集到了 700萬美元資金來購買飛機和設備以及提供啟動資金。 波音公司同意從其庫存中提供三架新的 737 型飛機，并將價格從 元，并負擔 1200 萬美元交易金額中 90%的經費。Muse

7、得以從其他航空公司他尤其看重那些具有創由于航空業在 1970s 年代早期還處于蕭條的陣痛時期，使得 招募到包括一些經驗豐富的經營主管人員在內的有才干的高級職員。新精神、從不逃避做一些不合常規事情， 而且能接受從無到有建立一條新航線這一挑戰的人。Muse希望他的管理團隊能獨立思考，而不是習慣于模仿做一些其它航線上的人都在做的那些事情。根據Rollin King的說法，“這是一個做好事情的機會我們都明白這是一次由我們自己決定該如何行事的大好機會。我們的哲學過去是，現在也是，我們竭盡所能完成工 作。”西南公司贏得市場立足之所的斗爭1971 年 7 月，西南首次啟動了新的航班，其飛行計劃包括在達拉斯和

8、圣地亞哥之間往 返 6 輪，并在休斯頓和達拉斯之間往返 12 輪。在這一黃金三角地之間的飛行票價方面，公司引入了單程20美元的計劃，遠遠低于競爭對手們索取的27美元和28美元，但這只吸引了少量乘客一一有時候所有18輪航班的乘客總數還不到250人，導致西南的財力如此匱乏以至公司不得不靠Lamar Muse的個人信用卡購買了幾個月的燃料。公司缺乏地面設施，其所有的大多數都是二手貨而且保養不善。購買零部件和工具的錢很緊張，以至有時候公司員 工會向競爭對手的一些熟人借用一些需要的東西。 但是，士氣和激情仍然高昂；公司員工表 現出積極向上的態度并且熟稔地利用一切可得資源。為了獲得明顯的市場效果搭載更多的

9、乘客， 西南航空決定除了在媒體上做廣告外， 公司 必須要采取更多的措施:管理層決定讓女乘務員身著鮮亮的緊身短褲、白色及膝的高跟鞋。西南航空的第一 屆女乘務員招募廣告這樣寫著，“注意，如果你合乎標準就能擁有一份工作。”應 征者達兩千多人，那些挑選出來面試的候選人被要求身著緊身短褲以顯出她們的腿公司想要雇傭性格活潑的長腿美女。西南第一屆乘務班畢業的40名乘務員中有30多名在高中時是拉拉隊隊長或樂隊鼓手，這樣她們在穿著暴露的同時還擅長 在人前表演。第二種招徠乘客的方式是在日間航班上提供免費的酒水。這些航班上的大多數乘客 是商務人員。管理層的想法是大多數乘客在日間并不飲酒，由于大多數航程都不到 一個小

10、時，因此提供這些飲品成本很低。西南航空從達拉斯的拉弗爾地區得到啟示，開始使用時髦用語“有人在其他地方深 愛著你。”因此位于休斯頓、達拉斯和圣地亞哥之間的航線也被稱作愛情三角形。西南的航班被稱作愛情鳥，飲品被稱作愛情調味劑，花生被稱作愛情嚼片，飲品優惠券被稱作愛情郵票，連機票上也印有心型圖案。這家“愛心”公司將西南航空服 務宗旨的基調定為使西南公司的飛行之旅更富有趣味、更有意思。（后來，在公司 上市之后，它選擇了 LUV愛情作為其交易股票的象征。）為了在不添購飛機數量的情況下增加航班次數，西南地面操作的負責人想出了一條計劃：地面作業人員卸載乘客和行李、為飛機補給染料、清洗機艙、儲存廚房、裝 載乘

11、客和行李、做一些必備的飛行前的檢查和文書工作，而且要在十分鐘內完成。在1970s年代和1980s年代，十分鐘一輪成為西南的典型標志。（在隨后的很多年間，隨著乘客數量的增加和許多航班裝的滿負荷，這種輪班時間逐漸增加到25分鐘一一因為相對于以前60-65位的乘客數量，現在裝載和卸載125人需要更多的時間。即便如此，在2002年，西南公司25分鐘的平均輪班時間仍然比其他大航空公 司40-60分鐘的輪班時間短得多。） 在1971年11月末，Lamar Muse想到了一個對周五晚上休斯頓-達拉斯的航班收取10美元票價的點子。在沒有任何廣告的情況下，所有112個座位全部售空。這使Muse認識到西南在這一金

12、三角市場上向兩種完全不同類型的旅客提供服務：（1）是 對價格不那么敏感而對時間更加敏感，且希望有時候能在周末找到合適的時間洽談 業務的商務人員，（2）是價格敏感型的休閑旅客，他們想要較低的票價，對于何時飛行相當機動。他想到了一種雙層體制高峰和低峰的定價結構，周末下午7點之前啟程航班的所有座位價格為26美元，而其他航班座位的價格則為13美元。乘客輸 送量也顯著增加一一高峰低峰雙重價格很快成為整個航空業的標準。1972年，公司決定將休斯頓的班機從新開放的休斯頓洲際機場（公司在該地不斷虧損且輪班時間要45分鐘）移到已放棄的休斯頓哈比機場。該機場與休斯頓市中心 更為接近。盡管西南航空是唯一一家飛往休斯

13、頓哈比的航空公司，結果非常壯觀那些定期從達拉斯和圣地亞哥飛往休斯頓的商務人員發現休斯頓哈比的地理位置比洲際機場更為便利。因而轉換地點后，乘客量迅速翻番。1973年初，為了提高從圣地亞哥-達拉斯航班的上座率，西南航空將所有座位全天候全時段的常規票價從26美元降到13美元。當時西南的主要競爭對手之一布拉尼 夫國際航空公司也宣布實行13美元票價制度。對此，西南航空在達拉斯報紙作了一條占兩個版面的廣告，標題為“沒有人能以13美元票價將西南航空擊垮，”并且還不斷散布傳言說布拉尼夫是想要擠垮西南航空。廣告宣傳了西南公司不僅在票 價上與布拉尼夫相當，而且還能向乘客提供原票價并輔以芝華士蘇格蘭威士忌、加 拿大

14、皇家威士忌或皇冠伏特加（對不飲酒的人則提供冰桶）。75%以上西南公司從達 拉斯-休斯頓的乘客傾向于26美元票價，雖然隨著兩個月促銷活動的結束這一比例有所下降，且公司控制者開始堅持公司應采用13美元票價。當地和全國性的媒體看到了西南公司的這一票價變更，宣告這是David與Goliath之間的一場斗爭。剛起步的西南公司對更加強大、運作良好的布拉尼夫公司并無勝算。德克薩斯的基層 民意更傾向于西南公司。更多法律法規障礙在1970s年代剩下的時間里，西南公司發現自己陷入了另一輪法律法規上的斗爭。其中之一涉及西南公司拒絕將航班從距離達拉斯市中心十分鐘路程的愛田機場移到距離市中心30分鐘路程的新開放的達拉斯

15、福特沃斯（DFW地方機場。當地官員怫然大怒，因為他們還指望從西南公司進入 DFW的費用收取中來融通為建設機場所發行的債券。西南的立場是它并沒有必要搬遷，因為它并沒有同意這樣，德克薩斯航空委員會也沒有命令它這樣而且，公司的總部位于愛田地區。法院最終裁決西南公司仍可以留在愛田地區。第二場斗爭產生于競爭方的航空公司抗議西南公司要在德克薩斯幾個小城市開通航線的申請。他們的抗議基于一些諸如這些市場已經開通了以及西南公司的進入會導致高代價的載客能力過剩等論點。西南公司則應對說，其低成本票價會使得更多的人得以乘坐飛機，并使得市場能發展起來。同樣地，西南獲勝了，其關于低票價能擴大市場的觀點被證明是正確的。在西

16、南啟動此項服務的前一年，萬人從里約格蘭德村的哈靈頓機場飛往休斯頓、達拉斯或圣地亞哥。在服務啟動后的 11 個月時間里，飛往這三個城市的人數達到了萬人次。由于相信布拉尼夫公司和德州國際航空公司是蓄意阻撓西南的運營，西南航空公司說服美國政府調查其主要的競爭對手的掠奪戰略。在1975年 4月，布拉尼夫和德州國際被聯邦調查團控告為陰謀將西南公司擠跨違反了謝爾曼反托拉斯法。這兩家航空公司同意不再對結果進行上訴， 簽署了停滯和終結協議， 并分別被處以 10萬美元的罰金。在國會于 1978 年通過了航空公司排除規則法案之后， 西南航空向美國民航管理委員會（現在的聯邦航空委員會）提出申請，要在休斯頓和新奧爾良

17、之間啟動航班，該申請遭到了當地政府和飛往 DFW以往地方的航空公司的激烈反對，因為很多潛在乘客會被吸引離開該機場。對手爭取到福特沃斯國會議員Jim Wright （吉姆懷特）的幫助，他是美國聯邦眾議院的主要領導人，他將此問題帶到了眾議院進行討論，一場游說和陰謀大戰就此上演，結果就是 1979年的懷特法案： 任何一家航空公司都不能提供從達拉斯愛田機場到德克薩斯邊界的一些州以外的任何城市提供直達或中轉服務。該法案直到 2003 年初仍在生效。 它意味著西南航空不能進行廣告宣傳、 公開其票務計劃，也不能對其從達拉斯愛田機場飛往德克薩斯、路易斯安娜、阿肯色州、俄克拉荷馬州以及新墨西哥州之外其所服務的城

18、市提供行李托運。爭取生存的斗爭和武士精神盡管只是不時出現狀況，西南公司早些年在法律法規和競爭力方面的斗爭在西南公司的員工中激起了強烈的團隊精神和繼續生存繁榮下去的動力。隨著報紙和電視對西南航空面臨的困境的不斷報道，公司員工充分認識到公司的生存命懸一線。如果當初公司被迫遷離愛田機場，它可能早就已經破產了，這是公司員工、西南的競爭對手和當地政府官員都明白的事情。根據西南公司總裁Colleen Barrett 的說法，競爭對手和當地官員對西南公司發展的阻礙有力地建立了Herb Kelleher對西南航空的熱情并在公司文化中注入了一種永不妥協、大無畏的精神。他們能在一場官司中投入12-15名律師，而我

19、方只有Herb 人，他們幾乎把他拖得筋疲力盡，但他們越是傲慢自負，Herb讓西南航空繼續走下去的決心就越堅定。這種武士精神，這場為生存而進行的斗爭真正創造了我們的價值文化。表1西南航空公司的重大事件，1983-20021983 年又購買了三架波音737s型飛機，西南載客量達950萬人次。1984 年在美國的航空公司中，西南連續第四年在客戶滿意度方面名列第一。1985 年開始飛往圣路易斯和芝加哥機場，西南公司將麥當勞叔叔之家作為其主要的 慈善對象一一其關系淵源于一位西南航空的飛行員的努力，這位飛行員的女 兒不幸患白血病去世，他相信向麥當勞叔叔之家捐贈是一種能體現西南團隊 精神的好方法。1986

20、年西南載客量達到1300萬人次。1988 年西南公司成為美國第一家一個月內贏得三項桂冠的航空公司（最準時記錄、行李誤處置記錄最少以及每10萬乘客的抱怨數最少。）1990 年收入達10億美元，西南成為美國唯一一家同時記錄運營利潤和凈利潤的大 航空公司。1992 年西南贏得了其首個年度最準時、最佳行李安置和客戶抱怨最少的三重桂冠； 隨后的一年，西南是唯一一家同時記錄運營利潤和凈利潤的大型航空公司。1993 年西南開始了東海岸的業務，并贏得了其第二個年度三項桂冠；收入超過20億美元，利潤超過1億美元，連續三年，西南成為唯一一家同時記錄運營 利潤和凈利潤的大航空公司。1994 年西南在四個城市引入了無

21、票旅行，西南贏得了其第三個年度的三項桂冠，并 收購了位于鹽湖城的莫瑞斯航空公司。1995 年無票旅行成為普遍制度，西南連續第四年贏得三項桂冠。1996 年開始向佛羅里達提供服務，贏得第五個三重桂冠，西南及其員工捐助了約74萬美元用修建麥當勞叔叔之家，包括公司萬美元的現金捐助和對居住在 麥當勞叔叔之家的家庭提供價值萬美元到西南公司提供服務的城市免 費的空中之旅。1997 年西南公司覆蓋的城市數目達到 50個，載客量達5000萬人次。1998 年西南被財富雜志譽為美國最佳公司。1999 年又增加了三座服務城市。2000 年搭乘西南公司航班的人數超出6000萬，收入超出50億美元，公司連續28 年記

22、錄了其盈利能力，連續9年記載了新增利潤。按載客量計算，西南成 為美國第四大的航空公司。2001 年西南連續30年盈利，成為美國唯一一家匯報利潤的公司，6450萬人乘坐過西南的航班。2002 年在2002年的財富雜志對美國最受尊重公司的排名中，西南航空在所有工業 行業中排名第2,在航空業中排名第1。Herb Kelleher 時代的開始在Lamar Muse于1978年辭職后，西南的董事會想要 Herb Kelleher 接任主席和CEO職務。但Kelleher喜歡從事法律事務，在他同意擔任董事會主席的同時，他堅持選用其他人擔任CEO西南董事會任用Howard Putnam,他是聯合航空公司的營

23、銷服務 部的副總裁，于1978年7月任西南航空的總裁兼 CEO Putnam要求Kelleher更多地參與西南公司的日常運作，在其后的三年時間里， Kelleher 認識了很多公司員工并觀 察了他們的表現。Putnam在1981年秋季宣布辭職，成為布拉尼夫的總裁兼首席運營官。這一次，西南航空的董事會成功地說服了Kelleher接管CE總裁職責。在 Herb Kelleher 于1981 年上任之際，西南航空擁有 27架飛機、億美元的收入、 21 00位員工以及飛往 14個城市的航線。在隨后的二十年時間里，西南航空發展起來， 獲得了很多個行業第一，飛行范圍也擴大了許多。進入 2003 年，按載客

24、量計算，西南 是美國第四大的商業航空公司；按收入則排名第 6。其每年收入超過 50 億美元，擁有 萬名員工，其 370架飛機飛往 30個州 58個城市的 59個機場。自 1973年以來，西南 公司每年都贏利在易受經濟周期波動和要么是盛宴要么鬧饑荒的航空業，這是很 不錯的業績。在 1990-1994 年期間當時航空業連續 5個年頭虧損，裁員 12萬人， 累計損失 130 億美元，西南航空卻每年每季度都賺錢。表 2 提供了西南公司財務和運營狀況的五年小結。表 3 和表 4 提供了 1995-2002年期間航空業的平均水平。1998-2002 （以千計，每股數表2西南航空公司財務業績和經營業績綜述,

25、 據除外）財務數據經營收益經營支出經營所得其他支出（所得），凈值 扣除所得稅前的收入（所得） 所得稅備付凈所得每股凈所得，基本的 每股凈所得，稀釋后的 每股現金紅利期末總資產年末現金和現金等價物年末流動資產年末流動負債年末長期債務年末股東權益經營數據載運旅客的收益旅客英里數收益 可獲得座位英里數載運因子旅客平均托運（英里）飛行的旅次旅客平均花費每英里的旅客收益每座位英里經營收益每座位英里經營支出年末雇員數年末飛機大隊規模20022001200019991998t5521J7TS5,55S,.174S5,6J9,5eO4.735,587& J J 63380G10V334曲4.638,4153.

26、95+.011丸4邊嗣棘孔?f近631J22701,57ee為習124.656tl9a.&3?)37B17.9es332.5S282.6591.017,6177詢1705.112151,713316；E12293,232271,5815 M 1.147SG2b,32i燈5-_J 5 33,i31M306750.34-SO.63.$c-5a輒30SDG350.79SO出SC.55SiJ.ciscSOjOISOSC. 011 47SO 0143SG.Q12SS89&3J50S8,99MnSs.esvoj眄盟SS1.315.3Sa$41019t37fi,5n$礬茁960S2,S20.219$33t3

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31、航空大學”飛行乘務員的畢業慶典,他總在感恩節前業務繁忙的“黑色星期三”幫忙卸載行李。他知道上千個西南公司員工的名字，這些人對他致以最崇高的敬意。有時他參加西南的員工典禮總是受到名人般的歡迎。Kelleher 總是喜歡穿印有粗大字體的夏威夷襯衫，擁有一輛具有速度和激情的摩托車，而且毫不掩飾他對野火雞威士忌和香煙的熱愛。他喜歡開玩笑、惡作劇和一些 滑稽的事務，這使得一些人將他稱為飛行業的“呆子殿下”。曾經有一次，他身著小精靈服飾出現在一次公司聚會上，在達拉斯的一次爭取使用“只有飛機是敏捷的”作 標號的公眾事務中，他和南加利弗利亞一位公司總裁扳手腕。不管是在公司內還是在 公司外， Kelleher

32、都以其斗志聞名，尤其是在回敬競爭對手之時更是如此。有一次他 反復告誡一群老員工，“如果有人說他們要當面打擊我們就將他們踢出去，重重 地踩他們，將他們摁到壕溝里，活埋他們，然后去做下一件事情。那就是西南的工作精神。”還有一次他說，“我喜歡戰斗。我認為這是我身上的愛爾蘭血統。正如巴頓 將軍曾經說過的那樣，戰爭是人間地域，而我喜歡它。那就是我的感覺。我從來 都不厭倦作戰。”在其運營的某些方面西南公司是蓄意好斗而且還相當顯眼，而在公司業務的財務 方面， Kelleher 堅持財務保守主義：嚴格的資產負債表，比較低的債務水平和熱心關 注盈利率的底線。在堅持要做最壞打算同時， Kelleher 盡量避免常

33、規的戰略計劃，他 說，“現實是無序的；而計劃是有序而有邏輯的。大多數戰略計劃過程中小心翼翼的 吹毛求疵都會造成心理上的束縛，這在一個情形日新月異的行業中是不能發揮任何作 用的。” Kelleher 希望西南公司的經理者能超前思考，能做臨時計劃，隨時準備好應 對將來的重大風險，或在新情況突然出現時能做出迅速應對。Kelleher 嚴格信守一個原則員工至上而不是客戶至上：你要像對待客戶一樣對待你的員工。如果你正確對待他們，他們也會正確對待你的外部客戶。這對我們來說是一個非常有利的競爭武器。 你要花時間來傾聽員工的想法。 如果你只是對某人說不， 那只是權力的行使，在我看來，那是權力的濫用。你不要妄想

34、能約束員工的想法。Kelleher 對員工重要性的另一個方面的強調是他于 1990 年所寫的一篇文章，當 時立即在達拉斯西南航空的哈比總部展示出來：西南航空公司的員工是我們當前發展狀況， 也是我們將來發展前景的“創建者”。我們的員工將一種精神轉化成一種神話。只要這種神話繼續由員工不屈不撓的精 神、無限的活力、良好的意愿以及想要成功的熱情所孕育，它就會繼續增長。我們對創建了西南航空這一非凡的大家族和令人驚奇的航線的員工們致以誠摯的謝意和愛意。西南航空的戰略日復一日，西南航空追求低成本 / 低票價 /不提供不必要服務的戰略。其顯著的低票價使得航空旅行對大多數美國人來說可以承受得起使其標榜的“自由飛

35、行”名 副其實。西南公司是精明的價格彈性概念的實踐家，它們一個又一個市場上證明了收 入來自增加的票價銷售， 乘客量的增加帶來的收入會彌補由于票價減少所帶來的損失。當西南航空以 17 美元票價進入佛羅里達市場從佛羅里達州坦帕市飛往勞德戴爾堡之 時，該航線上的年度乘客數量激增了 50%，達到 33 萬人次。在曼徹斯特和新罕布什爾 州，在西南航空進入該市場之前的一年 1997年乘客數為 110 萬人，2000年增加到 了 350 萬人，平均單程票價從 300 多美元下降到了 129 美元。低票價和頻繁的航班次 數在全美的機場刺激了更多的乘客運輸量， 對此美國交通部門將之稱為“西南效應”。西南在設計其

36、飛行線路時，強調在距離從 150 英里到 700 英里之間、具有很大潛在乘客群體的配對城市之中進行選擇，而且西南要能提供相當規模的航班數。一般來 說，除非某個地方一天能飛到至少八次，西南是不會在該地開辦初始服務。與競爭對 手的中心和分去型體系不同，西南的點對點航線體系使得線路、耽擱和總體旅行時間 都盡可能減少它強調在 350 對城市之間的直達航班，使得 77%西南的乘客能夠直接到達目的地。 2002 年西南的平均航行距離為 540 英里，耗時約 1 個半小時。表 5 西 南公司在 2002 年末服務的城市和機場。西南公司在四家機場是占支配地位的運送者巴爾的摩 / 華盛頓、拉斯韋加斯、堪薩斯城和

37、芝加哥） ，而且在加利弗里亞、德克薩斯和佛羅里達的航空旅行方面占第一位。表5西南航空服務的機場和城市，2002年秋季 西南航空的10大機場（空港）每日離港入口數目無間斷服務的城市數-ieiJI絲鳳凰城42拉斯韋加斯17IS休斯頓1411524巴爾的摩/華盛頓13S1733芝加哥130142S達拉斯1301413奧克蘭72313ia洛杉磯na1219那什威爾102S圣地亞哥80914西南航空提供服務的其他機場AlbanyEIP6LubbockAltwqwrqueFort LaixhidebNHH 電 no/Td砧frAmariHoHarlingn/SoiJth Psdra blandUidlfl

38、rdUdfS5DSaafimemtoAultiAWrItftMpri 呦闊 dNew OrleansSt i.oifitQtrrninghamNflrfolkSflh LalteCitYQois#LndianapoleOUahvfUd CityS酊 AntTpBuFbIoLang Mand/lslipOmahaSar JoseBurbankJdckdcx MSOntario. CinadaScMtIeCkvdandJacitsonvilkOrang,e Count/, CASpcKareColumbus QHKaneuCitvOriardoTampaCorpus ChnitiLin 姑 RMb

39、Portland, ORTucscinOeroit lIMflVolLouiilkP rovidenceTuliaWert Palm Eksh鈉：Sfiuchwnri西南進行低運營成本的努力西南的管理層充分認識到低票價必然要追求低運營成本。公司好些年來形成了一些使成本低于其競爭對手的慣例:公司只采用一種型號的飛機一一波音 737s以使零部件的庫存規模最小，使得維護和修理人員的培訓盡可能單一化，同時也提高了熟練程度和速度，使得 特定航線的飛行計劃簡化。 而且，作為波音公司737-300、737-500和737-700系列的老客戶，西南公司能以優惠價購買到新飛機。見表6西南航空飛機數量的統計。表6

40、西南航空的飛行大隊：2002年秋季飛機類型數目座位評價122137122137西南航空是波音該機型的最早客戶西南航空是波音該機型的最早客戶西南航空是波音該機型的最早客戶Boeihg 737-200ping 即300Bating17-500BMing 737-700其他事實飛行大隊平均年齡一接近9年飛機平均旅程一540英里；平均持續時間一96分鐘；2002年飛機的平均使用一每天次，飛行時間大約為12小時；飛行大隊規模一1990: 106; 1995: 224; 2000: 344; 2002: 370公司對新飛機的訂貨一 2003: 21; 2004: 23; 2005: 24; 2006: 2

41、2; 2007: 25西南公司鼓勵客戶預訂座位或在公司的網站上購買機票，這樣就免去了對處理 票務的代理人傭金的支付，也減少了西南九個預訂中心工作人員的數目。在網站上銷售一張票的成本大約1美元，而通過旅行代理預定的成本為6-8美元,通過西南內部的訂票系統預定的成本為3-4美元。2001年1月，西南公司將支付給旅行代理的傭金率減少到電子票價的 8%紙本票價的5% （兩者原來均為10%，雙程票價的傭金上限為 60美元（不管是電子或紙本）一一管理層估計這一舉措在2001年為公司節省了 4000萬美元。在2000 年,西南公司30%勺收 入來自旅行代理的機票銷售（1998年為40%,而到2002年末，公

42、司網站上的票價收入占公司收入的一半以上比例。無票旅行在2002年占所有銷售收入的 85%上比例，這極大地減少了紙本和操作程序。公司盡量避免擁擠的機場，轉而強調離大都市地區較近的機場和中等規模的城 市。這有助于使準時率高于平均水平，也能減少飛機在擁擠的跑道上等待起飛 或在空中盤旋等待著陸的燃料成本。此外，這樣還使得公司避免支付更高的著 陸費用和在諸如亞特蘭大的哈茨費爾德國際機場、芝加哥的奧海爾機場和達拉斯的福特沃斯這樣運輸量較大的機場支付登機口的成本，這些地方的登陸道受 到控制，依據航空公司愿意支付的費用額來進行分配。在幾種場合下，西南公 司飛往擁擠程度輕一些的臨近機場仍能和這幾個大都市機場相抗

43、衡。例如，西 南公司首次開啟了將波士頓地區的乘客從波士頓的洛根國際機場飛往附近的 羅德島和曼徹斯特以及新罕布什爾州這些鄰近省份；同樣，它還開啟了飛往長 島的艾斯利珀鎮的航班，這就從紐約的拉瓜地厄和肯迪尼國際機場吸收了一部 分乘客。西南傾向于不擁擠的機場也有助于減少乘客的總旅行時間一一開車到 機場、泊車、買票、登機和飛行時間。西南的點對點飛行計劃比起競爭對手公司所采用的中心-分去型系統更加成本有效。中心-分去型系統是將來自不同地方的很多不同班機上的乘客在短期內個分地運送到一個中心機場，然后聯系一個外出航班將他們送到目的地 點或另一個飛行中心。更多的航班通過一個兩小時的窗口到達或離開中心。使得機場

44、工作人員的工作量和登機口的使用量形成一種單峰雙翼狀當中心 滿負荷運作時，機場工作人員和登機口異常忙碌，而在下一輪飛機到達或離開 的間隔期則使用不足。相比之下，西南的點對點路線使得飛機盡可能減少了在 登機口的時間一一目前大約為 25分鐘一一因此減少了飛機的數量和登機口的設施量。而且，隨著航班進出機場和登機口輸送量的相對平穩，西南公司在一 天中能處理相對平滑的工作量，而中心分去型系統的操作人員則必須要在高峰 期安置必備的操作人員。為了減少終點站人員檢票的時間和簡化預定票務， 西南公司為每一位乘客分配 一個保留座位。而很多年來，乘客在登機口檢票登記的時候都是被發給一個標有彩色代碼的塑料卡片。根據卡片

45、的顏色和數目，乘客們以30人一組登機,在登機后只要是空座位他們都可以坐一一有人將這一程序稱之為“牛群的呼 喚”。那些對座位非常挑剔的乘客不得不很早就到達登機口以便早點拿到登機 卡，能在前面早點坐到好位置。2002年，西南公司在登機證上印了大寫黑字體 的A B、C,乘客們可以在票務中心購買任一票種，并根據其登記證上印寫的字母排隊登機。西南的乘務員負責清理乘客們留下的垃圾， 使得下一趟航班上的乘客覺得飛機 還像樣。（其他公司有專門的清潔人員來執行這一功能。） 西南公司的任何一架飛機上都不設頭等艙， 也沒有為一些定期乘客在終點站準 備一些奇特的休閑俱樂部。飛機上不提供膳食，長途航班亦如此；提供乘客飲

46、料和小吃一一2002年，西南公司向乘客提供了億袋花生，5130萬其他小吃,990萬瓶酒精飲品，以及4450萬罐非酒精飲品。不提供膳食使得飛機的補給工作簡單而快捷。西南公司不向乘客提供對其他航空公司的行李轉移服務一一那些要轉乘其它 航空公司班機的帶行李的乘客在到達目的地后要自己到西南的行李中心取回 行李，然后拿到相關飛機的登記處。(西南只預售自己航班的機票；那些要轉乘航班的乘客要自己到其他旅行代理處或航空公司預定相關機票。)2001年年中，西南采用了新的軟件系統，能大大減少制定最優乘務計劃的時間,并有助于提咼準時率。從2001年開始，西南開始將座位從布制品轉換成皮革制品；負責調查這一轉換是否經濟

47、的西南員工們得出結論皮革更耐用也易于維護，這就證明這一高成 本是合理的。表7美國主要航空公司經營成本比較統計，1995-2002年第2季度（以平均每 座位英里的美分計）航空公司I年份食品薪金和福利飛機燃料和用油手續費AmerfcBFii1需50.41f咖taioistk2財OU4J31.翔0,602001O.U4.55K5J0472姬0-401330月5Alaska1935cueIfiOtTX70.557m山3.531.76oja20010.31i.fti1JE0_3S2002MM1.：13.30Conti nntj1&95伽2.SC111(0J42W00.71301.620.5i20010.

48、3734(L390.S72oar0J63,S2tio078Deln1995ttaer32帥l.nf輛瞬F2(XH)0273.73L273X)1Q蠱w120.3zoor0.254.37tioflJ8America Wvst19950i19(losea96(20000 12iai1 Bt0.3230010.1024 Z1350 朗2twr0.062351.W0J3HarthweET19950.2se3.47f1.24f百妙POM0-aes130o.eiSOOT0.2?4. ISk730.4B203Z0.2t4je1.400-365x)11 thwwt時OiDZt2564i.aic0觀200430.K工as14fl0.3020010.033.01T2Sio.ia2M3*0,033脫1.170.10United19WOp37e狛韓伽Q93FiKt rwbbhr UnlM tod 黑器監隘:篇需冷g侑E衲加0曲AZ* .E如 E,曲,g 2皿A jbgSzrc*： US C9rinn( MTrmHwrtHion iLtrn d Triiporuicn 引或曬 Offq M AlhiM 皿*嘰卩0 冊 fwm 艸 WliOa著陸費廣告其他經營和維護費用總經營費用傭金臨0.151