1、會計學1余世維贏在執行力余世維贏在執行力執行力這句話其實是execution這個英文字傳過來的，我們真正中國人自己喜歡用的習慣用語，其實是指：貫徹力度。那么講到這個執行力，在開始今天這個話題以前，我想先建立兩個重要的觀念：第一個觀念，就是執行力的真正癥結在什么地方，第二個觀念，我們每次講執行力好與不好是指誰，是誰要負起這個責任。導論Introduction第1頁/共36頁慈禧太后揮霍北洋海軍的軍費，明治天皇則拿出私產來擴建日本海軍，每天只吃一頓飯。我們兩個民族的民族性差異從這里不言而喻，證明中日近代戰爭勝負的關鍵是人，而不是武器。這個從甲午戰爭的教訓可以得到一個證實，甲午戰爭，我們先承認清朝打

2、敗了，在歷史上面被稱為被打敗的老師向勝利的學生學習。現在把這個問題扯到今天的執行力，真正的問題在人，在觀念在思想。從歷史劇-走向共和來研究一下我們第一個觀念這個電視劇給我們一個很大的反響，也就是反思，我們的問題出在哪里。所以一個企業真正的問題在要改造它員工的思想，這個企業才能夠貫徹它的執行力，也就是才能夠把領導的想法目標跟方向整個的落實。所以執行力這個問題，說穿了，第一個基本觀念就是他的思想。第2頁/共36頁其實貫徹力度的意思，是從最高的董事會一直到最底下的員工，大家全部都要執行。應該說執行力不好的時候，是哪一個階層不好、是哪一個層級不好，是哪一個部門不好，不是最底下那個員工不好，所以執行力就

3、是上下左右全部都要貫徹。話題的開始，先看看世界上知名領導者，他們對執行力的看法，作為課程的切入點：（執行力這個東西有很多種解釋，你從不同的角度會看到不同的問題）第二個大家一講到執行力和貫徹的力度總是很喜歡把那個手指到最底下，說就是底下的員工沒有做好，就是這個干部不會領導。1、聯想電腦總裁柳傳志（2003年國內最具影響力的企業領袖第二名）對執行力的看法：“積極選拔合適的人到恰當的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行能力。”（他認為執行力這個話的意思就是：誰來執行，選擇會執行的人。柳傳志先生找到了大將楊元慶來替他完成執行力）2、退休的美國GE的總裁杰克韋爾奇對執行力的看法：“GE最痛恨官僚主義，我們杜絕

4、將資源浪費在行政體系上，摒棄徒有美麗外殼的計劃與預算。”（他認為所謂執行力，就是把會妨礙執行的一些官僚、不必要的做法和圖具外表的一些空殼子通通把它拿掉。）3、美國戴爾電腦的老板邁克爾戴爾對執行力的看法：“完全是由于戴爾公司員工在每個階段都能一絲不茍的切實執行。”（每一個環節，每一個階段，每一個細部都統統要完美）第3頁/共36頁目錄 / CONTENTS1.執行力最簡單的定義2.執行力的三個核心：人員流程、戰略流程、運營流程3.企業在“人員流程”上的缺失4.決策的首要問題不在速度，在是否可行和是否有方法5.我們更需要一個執行型的企業領導人6.贏得人心信服的能力比過去任何時候都更具關鍵性。第4頁/

5、共36頁1.執行力最簡單的定義第5頁/共36頁（1）什么是核心競爭力？最簡單的定義是： a)顧客觀點這個產品沒有替代品 b)競爭者觀點這種能力別人無法模仿（2）核心競爭力靠什么來保障，其實是靠執行力來保障。1、“企業核心競爭力就在于執行力。”一、執行力最簡單的定義：執行力的衡量標準：按質按量完成自己的工作任務。（當你的領導給你一個要求的時候，你都能按質按量地完成嗎）所謂怪圈，指：高層怪中層，中層怪員工，員工又反過來怪中層，形成一個圈，其實就是沒有一個人真正的負起他的責任，按質按量地做好他的工作。今天如果高層中層員工都一絲不茍且每一個環節都按質按量，這哪里有什么好拐來拐去的，哪里還有執行力的問題

6、？2、“怪圈現象：高層 中層 員工。”平安保險董事長馬明哲（馬明哲的個性：強勢），他在平安保險提到兩句話：所以馬明哲就是這個意思，就是沒有一個人在檢討自己那個階層，有沒有按質按量地完成它的任務。執行力不單指最底下，而是每一個階層都在里面，所以以后大家互相埋怨對方執行力差，而應該先問問自己是否按質按量完成了我的任務，在我這個環節跟階段，我一絲不茍嗎 ？！第6頁/共36頁1、“好的執行力必須有好的管理團隊。”（這點類似柳傳志的看法，好的執行力要有核心人員）2、“領導以身作則，人力資源就可以發揮最大的執行力。”一、執行力最簡單的定義：伊利集團董事長鄭俊懷，他對于核心競爭力的看法也有兩句話舉幾個小例子

7、：叫員工要早點來，自己早上十點鐘上班，沒有以身作則；叫員工盡量的省錢，在公司盡量的節約，自己開個奔馳第7頁/共36頁李健熙接管三星，當時的三星不像樣子，1993年在東京會議中他講了一句話：“過去的事情是我們的錯，那么就到今天為止不要再追究了，各位員工，你們可不可以從明天開始，哪怕是只做一臺洗衣機、一臺電冰箱、一臺微波爐都把它做好，哪怕只做一臺，可以嗎？”1993年8月，李健熙在推動企業變革的時候，又講了一句話：“從我開始改變，除了妻兒一切換新。三星的目標：2010年以前，三星電子躋身世界前三強：美國GE，日本SONY，韓國SAMSUNG。”目前，三星執掌全球電子配件市場牛耳。一、執行力最簡單的

8、定義：思考：從韓國三星的崛起，反思我們國人對執行力的態度第8頁/共36頁一、執行力最簡單的定義：011.對執行偏差沒有感覺，也不覺得重要神州飛船升空，這是劃時代的創舉，可在國外卻說了一句：“中國真不得了啊，是全世界第三個把人送到太空的國家，不過你們中國人為什么每次做電池、螺絲釘都做不好。” “中國人民，只要一咬牙便沒有做不到的事情，不過做電池的時候忘了咬牙。” 可見，真正的原因就是無所謂，中央領導說一定要把人搞到太空去，我們就搞上去了，如果我們國家領導人說一定要把電池做好，中國就會做出全世界最棒的電池。所以在中國，什么東西都要中央領導說了話，大家才會認真，難道什么東西都等他們拍板嗎。對偏差沒有

9、感覺是真正的原因。 022.個性上，不追求完美。 美國加利福尼亞一個葡萄酒廠，上面寫的事chasing perfection,追求完美。追求完美是一種道德，是一種素養，是一種思想。我們就是在任何事情上沒有力求完美，所以執行力度不夠。033、在職責范圍內，不會自己盡擇處理一切問題。競爭就怕認真二字。這里有兩件事情，第一個：毛主席的語錄里面有這么一句話，世界上就怕認真二字，換句話說，人一認真什么事情都做好了，一不認真什么東西都做不好。第二個：日本日產汽車，這幾年來情況一直都不好，連續7年虧損，后來就從法國把卡洛斯戈恩先生請來，他只用了一年半的時間，就馬上弄得有盈余，所以被稱為文藝復興的旗手。他自己

10、講了一句這樣的話：“我不是那種每天在辦公室應付幾個小時，其他的時間都在高爾夫球場上面度過的人，工作中我始終保持緊張感。”一個人一認真就是隨時保持緊張感，經常想我有哪些事情沒有做好，什么地方我應該補強，什么地方我應該疏忽了，這個都叫做緊張感。044、對“要求標準”不能也不想堅持。就是大家都希望把事情按照標準步驟去把它做好，可是這個標準步驟不管有沒有，即使是有，最重要的就是堅持，如果連標準步驟都沒有，那就更不用說了。很多企業都認為自己公司有SOP-標準作業程序，問題是它是不是真的量化細節，這個還是第一步呢，第二步是有沒有把這個細節不斷地堅持。一旦不要求標準、一旦不堅持標準，就會出很大的事情。國際上

11、的潛水艇水底爆炸事件這就是對細節沒有堅持，對一件事情沒有徹底把它做好。很多標準都是因為沒有堅持，到最后就不能貫徹，這就是執行力的問題。第9頁/共36頁把一個高端愿望落實成一個執行的動作和步驟以及細節，后面的工作沒有的話，一切都會停留在領導的一個口號上，所以高端愿望一出來，剩下的就是誰去做解碼的工作，誰把它弄成細節，誰把工作派遣單給它規劃出來。2、是否人人緊盯過程且隨時調整？是否已經養成自動回報的習慣？-反饋。回報跟緊盯的概念：我們都希望下屬能夠自動的及時回報給上司，不斷地反饋信息，萬一做不到上司就要隨時緊盯著下屬，讓他告訴他發生的事情和結果。所以基本上，我們要求下屬對上司不斷的回報，但是一旦我

12、們發現他們不具備，我們就要隨時緊盯，一直到他養成這個習慣為止。3、是否在一定的時間，對誤差、疏忽、敷衍、損害誠實地總結？是否撤換錯誤的人選？1、誰是總指揮？他是否被授權調度一切？事前有沒有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個人應該做的事？我們國內常常喜歡搞年終總結，而往往又報喜不報憂。首先時間不應該是年終，而是在一定的時段，每一個季度就應該要總結一次，甚至每一個月總結一次，而且應該是先報憂，一總結就是把錯誤、疏忽、損害、敷衍、塞責拿出來檢討，而不是文山會海的講喜事。面對問題不要怕，我們應該誠實地總結。我們作為一個管理者就是要讓自己扮演黑臉，即使是你的董事長想當白臉，請你當黑臉。一、執行力最簡單的定

13、義：我們國人要如何檢查部署的執行力？（部署的執行力好不好要先檢查，檢查以后再開始去研究）第10頁/共36頁2.執行力的三個核心：人員流程、戰略流程、運營流程第11頁/共36頁他說了這么一句話：“戰略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰略方向與戰術執行力上都到位。”二.執行力的三個核心：人員流程、戰略流程、運營流程(戰略只能告訴你方向正確，但是戰術才可以說，這東西可不可以執行，這兩個都到位，我們才能夠成功。） 華潤集團總裁寧高寧很多公司很喜歡研究市場行銷戰略，都沒有想到戰略的后面靠的是執行。所以戰略方向一旦出來，接下來就是誰執行了。即，誰是總指揮，誰把高端的愿望解碼成工作細節。第12頁/共

14、36頁二.執行力的三個核心：人員流程、戰略流程、運營流程上海申沃集團副總 干頻首先要認為這是誰的事，一個企業要大家都有危機感才能做成變革；一個企業文化要大家都有，才會變成他的價值觀、思想跟行為；一個企業的目標要大家都做，這個目標才會落實，這個大家都想、都知道何大家都做就叫做執行力。所以執行力建立在共識上面。2、戰略是可以復制的，差別在于能否執行或貫徹。2、戰略是可以復制的，差別在于能否執行或貫徹。每個主管，每個領導人都是一大堆點子和一肚子計劃，但一碰到貫徹跟執行就開始打折扣了，不是沒人就是不會執行，不是沒文化就是沒有共識造成這個問題。3、問題不要擺在底下討論，要放在桌面上討論。1、企業目標要變

15、成共識，才能執行。以后在桌面上討論問題，做領導的首先要有開放的心胸，能夠接納人家不同的意見跟反對的聲音，而且真正地面對問題來討論，一旦討論完了門一打開，就是一種聲音。而不要放馬后炮、扯后腿和挖墻角。4、申沃的公司文化：精英團隊+執行細節。第一，有一個名詞叫做白領階級，又有一個名詞叫做中產階級，真正動腦筋的都是中產階級也就是所謂的精英，這種解決問題的人是一種精英團隊，他們擁有專業素養、擁有獨到的知識，我們應該要重用這種人，并賦予他們執行的權利。這個精英團隊就是公司真正執行計劃的人，這個團隊本身以身作則，貫徹公司的主張，解碼高端的愿望，那么這個事情就可以落實了。第二，就是執行細節，就是在力求完美的

16、前面，要把細節SOP通通做好，接下來就不斷地加強它的力度。第13頁/共36頁二.執行力的三個核心：人員流程、戰略流程、運營流程從運營誤區，判斷以上三個流程的優先順序（到底是人員第一，還是戰略第一，還是運營第一）1、首先解釋一下，什么叫做戰略，什么叫做運營，什么叫做人員。戰略=做正確的事（一開始就做正確的事，不是把事做到正確）運營=把事做正確（這就證明做正確的事應該走在前面，把事做正確應該是走在后面）人員=用正確的人（不是把人用到正確）戰略正確與運營正確只能由人員來保證戰略一旦錯誤，運營越積極，企業陷入泥沼就越深。戰略就是目標方向。2、三個流程的優先順序為：人員流程 戰略流程 運營流程第14頁/

17、共36頁自動自發里面特別提到一個案例，就是給一封送給加西亞的信，故事的背景：在19世紀末年，美國為了加州跟德克薩斯州的事情，跟西班牙搞得不太愉快，后來西班牙發生內戰的時候，美國就有意無意地支持他的放抗軍，放抗軍的領袖叫做加西亞，加西亞先生不知道現在在哪里，只聽到人家說躲在古巴的山區里，于是美國總統就寫了一封信，想托人帶給他。聽說有個叫羅文先生的人，他認識加西亞，但是至于加西亞的確切位置也不清楚，美國總統就要求他們的情報局，把羅文先生找到，把信交給了他，說羅文先生，這封信是我們總統寫給加西亞的，聽說你認識他，麻煩你代我們轉交。那么羅文先生只說了一句簡單的話，我盡我的力，就走了。羅文經過翻山越嶺，

18、最后終于找到了加西亞，這中間經過多少危險和困難，不是我們要講的重點，我們要講的重點是，羅文先生出發以前，沒有問太多的廢話，我們一般人在接受一個任務，特別喜歡問一大堆廢話，我們都是“問得太多，做得太少”。二.執行力的三個核心：人員流程、戰略流程、運營流程機械工業出版社出版的沒有任何借口，作者本身就畢業于西點軍校，聽說西點軍校常說的四句標準用語，第一句：是的，長官。第二句：不是的，長官。第三句：我不知道，長官。第四句：沒有任何借口，長官。他們有兩句名言：“合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練。”底下的人找一大堆借口是管理企業最大的麻煩。第15頁/共36頁3.企業在“人員流程”上的缺失第16頁/共3

19、6頁3.企業在“人員流程”上的缺失一個公司里面管人的問題，上一個單元講過有三個流程，最重要的是人，所以我們來講有關人的問題，第二個是策略，就來研究一下主管的問題，那個運營就叫做水到渠成，自動的就做好了）執行力的第一個條件：就是用有執行力的人。一、企業家在“人員流程”上的缺失：2、缺乏對人才的信任。3.不注重也不開發他們的價值（沒有價值，也不拿掉）。1.不具備挑選人才的能力。（就是不太會用人）用人要記住兩件事：（1）這個人對公司有什么幫助；（2）這個人可以跟我互補嗎。互補的意思就是，我的缺點正好是他的優點，他的缺點正好是我的優點。首先我們要做好一個顯在外面的動作，對員工盡量說，我相信你，你是我重

20、要的干部；但是內藏的心里要告訴自己，除了自己我誰也不能相信或者改成除了自己，什么人都不要依賴，因為一旦出了事情就是你自己痛苦。但是如果員工真的很誠信，就應該相信他，如果他應該相信的時候你不相信，就犯了猜疑癥；如果不該相信你卻相信，就變成傻瓜。（1）招聘新人時，有先研究、計算過他的價值嗎？公司在招聘往往問的是文聘，可這個事學歷，不是能力；（2）公司的人，每一年增加多少價值？一個人每年是增值還是貶值？（3）這個人的價值是哪里出來的，他的價值增加是你幫他增加的還是他自己增加的？如果是你增加的，你在人的教育和訓練上面投資嗎？如果是他自己增加的，那么他自己買書回來看嗎？如果我們發現他沒有價值，那么就把他

21、拿掉。第17頁/共36頁波特曼的廣告圖片上寫了一句話：“我們迎接貴賓與眾不同”。狄高志講了兩句話：（1）執行力首要（重點）在于員工的士氣。士氣就是情緒，一個員工如果他沒有工作情緒，他怎么可能執行呢，所以首先要激勵士氣。例如，一廠房的外國老總會做一個簡單的動作，拍拍男作業員的肩膀say：“good boy”，拍拍女作業員say：“nice girl”。 對員工不要過度威嚴，要鼓勵一下士氣。（2）企業（先）關心員工員工（才會）關心顧客顧客（才會）對酒店忠誠。3.企業在“人員流程”上的缺失招聘網的CEO劉浩 劉浩講了兩句話：（1）選人首先要注意誠信，沒有誠信，執行就會偏離。一個人如果不誠信，他做什么

22、事情都會打一個折扣。（2）觀察執行力有三個方面：a、明確目標（方向正確）；b、有創造性（會做判斷）；c、有韌性（求勝欲望）。一個老板是永遠不可能把執行的細節全部講清楚的，所以最怕的是沒有自己創造性和自己做判斷的員工。第18頁/共36頁歐萊雅的KPI哲學：Keep performance indicators的縮寫，performance 是操作，indicators 是指令，Keep performance indicators就是一切作為表現的（即每一個表現）均按照預先的指令行使。大家想到我們國人對執行力的心態，第一種就是對執行的偏差沒有感覺，如果你對執行的偏差有感覺，這個KPI這句話是一定

23、聽得懂的，就是前面所下的指令是什么，你就是緊緊的跟著這個指令，一絲不茍的把它跟緊，每一個細節都不放過，這個是一樣的道理。戴爾電腦也是，在每一個階段都要一絲不茍，跟歐萊雅的KPI哲學也是一樣的觀念。 歐萊雅的KPI哲學下面的解釋是這樣的：“戰略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執行，光是執行也不夠，重點是有沒有偏差或出軌（脫鉤）。”解碼就是要求對公司領導的決策命令進行分解成工作操作的細節。解碼能力不強，領導的愿望只能成為口號。3.企業在“人員流程”上的缺失從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力？第19頁/共36頁1）不會自己發現問題與“希望”或“標準”比較如何？（2）不會自己思考問

24、題造成這個結果的“原因”或“原因的原因”是什么？( 3 ) 不會自己解決問題我自己有什么方法？我從別人那里學到什么“技巧”？問題：許多國人解碼能力為什么不強？3.企業在“人員流程”上的缺失我們國人的解碼能力不強，是由于不會自己發現問題、思考問題和解決問題，而以上的毛病又有一個基本的原因，那就是公司主管或領導，沒有強制要求手下養成這種習慣，也沒有培養這種氛圍。之前就講過，做一個領導要常常要求底下人自動的回報，萬一他沒有回報就不斷的緊盯，回報不單是告訴我們他做到了哪里，而是要包含他發現了什么問題，他想到什么原因，他自己悟出什么方法沒有。第20頁/共36頁2注意細節3為人誠信、負責1自動、自發5樂于

25、學習，求知6具有創意4善于分析、判斷、應變8人際關系（團隊精神）良好9求勝欲望強烈7有韌性-對工作投入3.企業在“人員流程”上的缺失你如何挑選有執行力的人？有執行力的人的特色：報紙上一篇文章，培養自己的積極心態，成功學大師拿破侖希爾，經過20年，差了全世界504個頂尖人物，發現了這么一個結論，那就是一個人的成功、學歷、能力、運氣、財產是不起決定性作用的，最重要的決定性因素是積極的心態。積極的心態=做事情要非常的投入，再加上求勝的欲望強烈。第21頁/共36頁4.決策的首要問題不在速度，在是否可行和是否有方法第22頁/共36頁溫州人認為什么東西都可行，真的不可行就把它弄成可行；溫州人說什么東西都有

26、方法，真的沒方法就自己找出方法，所以提到可行跟方法，要提起溫州民企。精明+膽色=溫州人。溫州人，有一種很厲害的做生意的直覺。溫州人的哲學理念：將事情從小處做起，將財富從小錢攢起。從小事做起的意思不是做小事，是細節的意思，從小錢攢起不是吝嗇，是節儉的意思，所以溫州人就越來越有錢了。溫州人的生活態度頑強、灑脫、不懼怕失敗，難怪大家一提起溫州人就會說，敢為天下先。溫州人只知道一件事情，就是在有生之年要不停的賺錢。把這句話寫成一個結論，就是任何地方，任何時間，任何事情，任何東西都應該有錢可賺。回到說可行性和方法，一個東西不可行就把他弄成可行，一個東西沒方法就找出方法，所以溫州人因為有這種方法，所以賺了

27、不少的錢。4.決策的首要問題不在速度，在是否可行和是否有方法1、很多策略都沒有充分論證和（事前都沒有經過一個穩當的估計）估計實際執行中的問題和變化，就匆匆忙忙的把它給做下去了。2、員工等待老板自己發現錯誤（在桌面上不敢談論）在我們中國人的心態里面，沒有人敢說實話，也沒有人敢在桌上公開的探討一個問題，領導真的有問題，我們也都不講，最后一直等到籃板自己發現問題為止。員工等待老板自己發現錯誤，其實是很荒謬的。第23頁/共36頁4.決策的首要問題不在速度，在是否可行和是否有方法年，其中指出一般企業領導人的通病。1、模仿他人的經營手段時，忘了有一定的時空背景。2、對重大計劃和投資沒有放大失敗的機率和預留

28、最壞狀況的退路。美國IBM之前的總經理，講了這么一句話：“一個人做投資和計劃，最好把失敗的幾率乘以二”。如果事先放大失敗幾率，你可能反而比較不會失敗，因為你會很小心的做。另外就是，每個人做生意，都要把最壞的退路先想好。3、你有沒有把所有的資源和條件一一確定。所謂資源就是人力、物力、財力，如果你要做一個計劃和投資或生產，該有的資源你都湊齊了嗎。條件也就是前提。生意有三個條件：沒有利潤的不干，沒有前途的不干，不內行的不干。4、在執行中可能出現的問題、障礙、困難、錯誤、都沒有事先仔細評估，也沒有預想對應的方法。5、最后的一招：大不了認賠出場（反之又不是我的錢）或撒手不管。（中外快餐舉例驗證）第24頁

29、/共36頁4.決策的首要問題不在速度，在是否可行和是否有方法執行力為什么不好？執行力不佳的8個原因最本質的就是從客戶最希望的事做起，從客戶最不滿意的地方做起。1、管理者沒有常抓不懈虎頭蛇尾（前面講的轟轟烈烈，后面不了了之）2、管理者出臺管理制度時不嚴謹朝令夕改3、制度本身不合理缺少針對性、可行性4、執行過程過于繁瑣囿于條款，不知道變通 5、缺少良好的方法不會把工作分解和匯總6、缺少科學的監督考核機制沒有人監督，也沒有監督方法7、只有形式上的培訓忘了改造人的思想與心態8、缺少大家認同的企業文化沒有形成凝聚力。第25頁/共36頁5.我們更需要一個“執行型”的企業領導人第26頁/共36頁5.我們更需

30、要一個“執行型”的企業領導人他要打造一個執行力企業文化，還要構建一個執行力團隊。英特爾公司總裁保羅歐德寧（PaulOtellini）講了三句話：作風強悍，準時上班；沒有獨立辦公室，正直，勤儉；認同他認同公司文化有執行力。”大眾影視文化廣告公司副總吳佳她說：“領導的執行力在于是員工們做的更出色明確每個人自己該做什么”建議各位多問問員工：“在公司工作愉快嗎？有不滿意的嗎？” “你覺得你的專長，公司用到了嗎，還是哪些地方我們疏忽了”“你覺得公司現在派給你的工作滿意嗎？還是希望調到另外的部門？”這就是要讓部下明確知道自己做什么或該做什么，應該讓每個員工清楚的知道他們該扮演什么。華碩電腦副董事長童子賢

31、不管如何，員工的個人生活不得妨礙工作，在公司就是該怎么辦你就怎么辦，因為這是一個團隊，你不要因為你影響到公司，你就是想打球也利用你的空閑去打，這個是華碩的文化。一個執行力的環境，華碩認為要包含哪些： 先營建執行力環境：(1)良好的溝通（首先，上上下下包含左右都有良好的溝通）(2)員工與公司愿景結合（其次，公司的愿景跟員工要連接在一起）(3)適應競爭（一個公司要隨時適應環境的競爭）(4)發展核心競爭力(5)打造文化第27頁/共36頁5.我們更需要一個“執行型”的企業領導人（作為一個領導，連自己的員工都不了解，自己公司都不完全了解，執行力會貫徹嗎）（1）你是否親自參與企業的運營？（2）你是否深入了

32、解公司的真實情況和員工心理（3）你是否會問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？1、了解你的企業和員工執行型領導要做的7件事。（1）你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實。（你們公司的庫存很多、公司流動率很高，你是否知道真正的原因是什么，公司的產品常常被客戶退回、公司的錢常常回款回不到真正的原因是什么，你了解嗎）（2）你是否可以確保在組織中進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準？（有沒有把實事求是變成我們的文化和我們的價值觀，告訴員工做不到是事不要講，對公司沒有幫助的事情不要做，有幾分力氣做幾分事，這些就是實事求是。我們中國往往在濫好人和老好人的文化氛圍里就掩蓋了事實的真

33、相，太多人無所謂，或歌功頌德講些虛假的話。）2、堅持以事實為基礎（1）你是否集中精力在幾個重要目標上？（2）你是否調整自己的視角，為組織擬定幾個現實目標？（3）你是否可以為這些目標尋求一個切入點并附帶方法？你是否及時跟進，隨時掌握，白白浪費了很多很好的機會？4、跟進（這個世界上的管理說到最后就是兩個字，“賞”“罰”。所謂獎勵就是做好了以后，讓他感覺到公司會激勵他，加薪、紅利、獎金、津貼等貨幣和非貨幣的報酬都是獎勵；做不好是讓他調職、停職、下崗、扣薪、降級、記過都是處罰。）（1）你是不是賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻或只造成很小的損害？（2）你是否提拔真正有執行力的員工（為什么不提拔有執行

34、力的人、為什么用關系用自己看的順眼的做干部、為什么聽人講小道消息、為什么耳根子軟、為什么重視人情、喜歡研究是不是同鄉、是不是同校畢業，這都是沒有按照規矩用人，這樣沒有人會想努力的幫你做事，也沒有人會心服口服。）5、對執行者進行獎勵1）你是否常把自己的知識和經驗傳遞給下一代領導者？（在公司里每一個主管都有接班人嗎？那個接班人的經驗和技術是上面那個被接班的教導的嗎？公司的每一個主管每一個禮拜花多少時間把他的經驗和技術告訴底下的人？要把每一次碰到員工都當成是教育的機會，告訴他們你的經驗。）（2）你是否把與下屬的會面看成是一次次指導他們的機會？（3）你是否仔細觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋

35、？ 6、提高員工的能力和素質國人要有自知之明，我們最難的就是了解自己和改造自己。了解自己的問題和缺點、長處和短處在哪里，從自己最有問題的思想和行為改造起，不要只會把手指向別人。7、了解自己第28頁/共36頁5.我們更需要一個“執行型”的企業領導人1、目標本身一定要清晰可度量，可考核，可檢查；2、要有明確的起訂時間表；（甚至目標最終完成的期限是哪一天）3、按輕重緩急排列各項工作優先順序；4、下指令的時候盡量的簡單，明了，不要偏誤；（話說的越清楚，給的指令越明確，執行的就越到位。）5、要求下屬檢視執行條件，作出承諾；（問部屬要求的指令看的清楚嗎？能操做嗎？什么時間完成？第一步是什么，第二步是什么？

36、如果部屬第一回答是有困難，那就要研究真正的困難和虛假的困難是哪些，再問部屬我幫你把困難都解決的時候你可以對我做出承諾嗎？執行是有條件的，如果領導沒有把條件解釋，下屬是不好意思當面頂撞，最后也會陽奉陰違、敷衍塞責，最后不了了之。）6、過程中，要不斷關注，跟進，緊盯；（過程中有各種障礙）7、設立反饋機制，對重要的環節或脫鉤，要追求原因。（不要總是延誤，在出現延誤的時候要及時補上。）總結：執行力有兩個重點：第一是執行不是指誰執行，是從最上到最下全部貫徹；第二是任何東西的執行，中間都有很多方法和工具，要有執行力的思想，否則執行力也是沒辦法貫徹。 “科學的程序”是執行的保障：第29頁/共36頁6.贏得人心信服的能力比過去任何時候都更具關鍵性。第30頁/共36頁03年中國最有行業影響力的企業家零售業，上海聯華超市，王宗南：“作為中國的零售企業，我們的目標是一定要在中國的本土上唱主角。