1、土木建筑學院2022-5-5中南大學土木工程學院工程管理系中南大學土木工程學院工程管理系工程項目管理工程項目管理土木建筑學院2022-5-5第第2 2章章 工程項目的組織與管理工程項目的組織與管理2.1 2.1 工程項目的組織工程項目的組織2.2 2.2 工程項目策劃工程項目策劃2.3 2.3 工程項目管理規(guī)劃工程項目管理規(guī)劃2.4 2.4 工程項目目標的動態(tài)控制工程項目目標的動態(tài)控制2.5 2.5 工程項目的風險管理工程項目的風險管理2.6 2.6 工程項目管理中的項目經(jīng)理工程項目管理中的項目經(jīng)理土木建筑學院2022-5-52.1 2.1 工程項目的組織工程項目的組織2.1.1 2.1.1

2、組織理論概述組織理論概述2.1.2 2.1.2 組織結構模式組織結構模式2.1.3 2.1.3 管理任務分工管理任務分工2.1.4 2.1.4 管理職能分工管理職能分工2.1.5 2.1.5 工作流程組織工作流程組織2.1.6 2.1.6 工程項目結構工程項目結構2.1.7 2.1.7 工程施工項目部工程施工項目部土木建筑學院2022-5-52.1.1 2.1.1 組織理論概述組織理論概述（1 1組織的概念組織的概念 組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種既定目標，根據(jù)一定的規(guī)則，通過明確分工組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種既定目標，根據(jù)一定的規(guī)則，通過明確分工協(xié)作關系，建立不同層次的權利、責任、利益制度而有意形成的職

3、務結構或協(xié)作關系，建立不同層次的權利、責任、利益制度而有意形成的職務結構或者職位結構。者職位結構。 組織一詞具有兩種含義。第一，作為一個實體，組織是指有意形成的、正組織一詞具有兩種含義。第一，作為一個實體，組織是指有意形成的、正式的職務或者職位結構。第二，作為一種動態(tài)的過程，組織指設計、建立并式的職務或者職位結構。第二，作為一種動態(tài)的過程，組織指設計、建立并維持一種科學的、合理的組織結構，并通過一定的權力、命令、指令和影響維持一種科學的、合理的組織結構，并通過一定的權力、命令、指令和影響力，對特定目標的活動所需資源進行整合的過程。力，對特定目標的活動所需資源進行整合的過程。 工程項目組織是指為

4、完成特定的工程項目而建立起來的組織。工程項目組織是指為完成特定的工程項目而建立起來的組織。 土木建筑學院2022-5-52.1.1 2.1.1 組織理論概述組織理論概述（2 2項目參與方之間的關系項目參與方之間的關系業(yè)主業(yè)主設計設計監(jiān)理監(jiān)理供貨供貨施工施工合同關系合同關系指令關系指令關系協(xié)調關系協(xié)調關系土木建筑學院2022-5-52.1.1 2.1.1 組織理論概述組織理論概述（3 3組織與目標的關系組織與目標的關系土木建筑學院2022-5-5（4 4組織論的主要內(nèi)容組織論組織論組織結構模式組織結構模式組織分工組織分工工作流程組織工作流程組織線性組織結構線性組織結構職能組織結構職能組織結構矩陣

5、組織結構矩陣組織結構工作任務分工工作任務分工管理職能分工管理職能分工管理工作流程組織管理工作流程組織信息處理工作流程組織信息處理工作流程組織物質流程組織物質流程組織2.1.1 2.1.1 組織理論概述組織理論概述土木建筑學院2022-5-5組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素各工作部門之間的指令關系。組織分工反映了一個素各工作部門之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織分工。組織結構模式

6、和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系關系工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。在一個建設工程項目實施過程輯關系，是一種動態(tài)關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。土木建筑學院2022-5-52.1.2 2.1.2 組織結構模式（1 1組織結構設計的原則組織結構設計的原則目標至上、職能領先原則目標至上、職能領先原則

7、管理幅度與管理層次相結合的原則管理幅度與管理層次相結合的原則命令統(tǒng)一原則命令統(tǒng)一原則責、權、利相對應的原則責、權、利相對應的原則因事設職與因人設職相結合的原則因事設職與因人設職相結合的原則反饋原則反饋原則集權與分權相結合的原則集權與分權相結合的原則動態(tài)原則彈性原則）動態(tài)原則彈性原則）執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則 土木建筑學院2022-5-52.1.2 2.1.2 組織結構模式（2 2工程項目組織結構的形式工程項目組織結構的形式土木建筑學院2022-5-5土木建筑學院2022-5-5水電站建設總監(jiān)理工程師水電站建設總監(jiān)理工程師引水系統(tǒng)項引水系統(tǒng)項目監(jiān)理組目監(jiān)理組廠房樞紐項廠房樞紐

8、項目監(jiān)理組目監(jiān)理組首部樞紐首部樞紐監(jiān)理組監(jiān)理組進進度度監(jiān)監(jiān)理理組組安安全全監(jiān)監(jiān)理理組組質質量量監(jiān)監(jiān)理理組組專專項項監(jiān)監(jiān)理理組組專專項項監(jiān)監(jiān)理理組組直線制（監(jiān)理單位）組織形式土木建筑學院2022-5-5 特點：組織中上下級呈直線型的權責關系，各級均有主特點：組織中上下級呈直線型的權責關系，各級均有主管，主管在其所轄范圍內(nèi)具有指揮權，組織中每一個工作部管，主管在其所轄范圍內(nèi)具有指揮權，組織中每一個工作部門只有一個指令源。門只有一個指令源。 優(yōu)點：結構簡單，責權分明、命令統(tǒng)一，反應迅速，聯(lián)優(yōu)點：結構簡單，責權分明、命令統(tǒng)一，反應迅速，聯(lián)絡、溝通簡捷，工作效率高；絡、溝通簡捷，工作效率高； 缺陷缺陷:

9、 :指令路徑過長，有可能造成組織系統(tǒng)在一定程度上指令路徑過長，有可能造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。運行的困難。 土木建筑學院2022-5-5企業(yè)經(jīng)理費用控制質量控制辦公室進度控制合同管理項目部甲項目部乙項目部丙土木建筑學院2022-5-5特點：組織內(nèi)除直線主管外還相應地設立一些職能部門，分擔某些職能管理的業(yè)務，這些職能部門有權向下級部門下達命令和指示。因此，下級部門除接受上級直線主管的領導外，還必須接受上級各職能部門的領導和指示，它可能會有多個矛盾的指令源。優(yōu)點：專業(yè)化程度高，能發(fā)揮職能部門的專業(yè)化管理作用。缺陷：每個職能部門都具有直接指揮權，妨礙了組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，容易形成

10、多頭領導，導致基層無所適從，造成管理混亂。土木建筑學院2022-5-5 施工企業(yè)矩陣組織結構模式 強矩陣式：以橫向工作部門指令為主；弱矩陣式：以縱向工作部門指令為主土木建筑學院2022-5-5一個大型建設項目采用矩陣組織結構模式一個大型建設項目采用矩陣組織結構模式 土木建筑學院2022-5-5優(yōu)點：加強了各職能部門的橫向業(yè)務聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和相關資源得到充分、合理的利用；有利于個人業(yè)務素質和綜合能力的提高；具有較大的機動性和靈活性，能夠很好地適應工程項目對動態(tài)管理和優(yōu)化組合的要求。缺陷：組織成員受雙重領導；企業(yè)資源在不同項目之間的分配比較困難、項目目標而非

11、企業(yè)整體目標成為項目經(jīng)理的核心；對項目經(jīng)理和智能經(jīng)歷的協(xié)調提出非常高的要求。土木建筑學院2022-5-5項目開始實施時的結構項目開始實施時的結構土木建筑學院2022-5-5調整優(yōu)化后的結構調整優(yōu)化后的結構土木建筑學院2022-5-5.1.3 .1.3 管理任務分工業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應視需要編制各自的項目管理任務分工表和管理職能分工表。在編制項目管理任務分工表前，應結合項目的特點，對項目實施的各階段的費用投資或成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等管理任務進行詳細分解。某項目業(yè)主方的

12、部分項目管理任務分解示例如下表所示。土木建筑學院2022-5-5.1.3 .1.3 管理任務分工分解表土木建筑學院2022-5-5.1.3 .1.3 管理任務分工分工表在項目管理任務分解的基礎上，定義項目經(jīng)理和費用投資或成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制管理任務分工表。在管理任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門或個人擔任，由哪些工作部門或個人配合或參與。在項目的進展過程中，應視必要對管理任務分工表進行調整。土木建筑學院2022-5-52.1.4 2.1.4 管理職能分工四個基本職能提出問題提出問題謀劃謀劃P P）決策

13、決策(D)(D)執(zhí)行執(zhí)行(I)(I)檢查檢查(C)(C)- - 提出解決問題的多個可能的方案提出解決問題的多個可能的方案- - 對可能方案進行比較對可能方案進行比較- - 從多方案中選擇從多方案中選擇- - 執(zhí)行決策執(zhí)行決策- - 決策是否執(zhí)行決策是否執(zhí)行- - 決策執(zhí)行效果決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題如發(fā)現(xiàn)新的問題土木建筑學院2022-5-52.1.4 2.1.4 管理職能分工分工表P-P-謀劃謀劃D-D-決策決策E-E-執(zhí)行執(zhí)行(I) (I) C-C-檢查檢查土木建筑學院2022-5-52.1.5 2.1.5 工作流程組織- -流程的類型工作流程組織包括：工作流程組織包括：管理工作流程組織管

14、理工作流程組織,如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等工作流程；計變更等工作流程；信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理工信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理工作流程；作流程；物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。作流程，外立面施工工作流程等。土木建筑學院2022-5-52.1.5 2.1.5 工作流程組織設計變更流程工作流程圖工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的

15、邏輯關系邏輯關系土木建筑學院2022-5-52.1.6 2.1.6 工程項目結構項目結構圖項目結構圖 (Project Diagram, (Project Diagram, 或稱或稱 WBS- Work breakdown structure) WBS- Work breakdown structure) 是一個重要的組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層是一個重要的組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務該項目的組成部分）。分解，以反映組成該項目的所有工作任務該項目的組成部分）。住宅樓住宅樓地基與基礎工程地基與基礎工程樁基工程樁基

16、工程基坑支護工程基坑支護工程土方工程土方工程地下室砼工程地下室砼工程屋面工程屋面工程門窗工程門窗工程室內(nèi)砌筑裝飾工程室內(nèi)砌筑裝飾工程室外總體室外總體上部結構工程上部結構工程裙房結構工程裙房結構工程裙房屋頂結構裙房屋頂結構主樓主樓4-19層層主樓主樓20層層主樓主樓1-3層層主樓屋頂結構主樓屋頂結構外墻裝飾工程外墻裝飾工程外墻涂料外墻涂料玻璃幕墻玻璃幕墻外墻石材外墻石材土木建筑學院2022-5-5廣州廣州(新新)白云國際機場工程白云國際機場工程飛行區(qū)飛行區(qū)工工 程程航站區(qū)航站區(qū)工工 程程航航 管管工工 程程航航 油油工工 程程貨運、貨運、食食 品品工工 程程郵電通郵電通訊系統(tǒng)訊系統(tǒng)信信 息息系系

17、 統(tǒng)統(tǒng)航空公航空公司基地司基地工工 程程配套系配套系統(tǒng)設施統(tǒng)設施工工 程程其其 它它工工 程程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪機位平行滑行道跑道助航燈光其它設施停車場旅客航站樓站坪調度中心進場路環(huán)境水池、綠化其它設施航管樓、塔臺航管雷達終端系統(tǒng)其它設施雷達工程站坪自動加油系統(tǒng)機場使用油庫航空加油站其它設施倉儲設施機務維修行政辦公設施其它設施其它設施貨運站航空配餐樓航運業(yè)務樓機務維修設施場務設施綠化生態(tài)系統(tǒng)防汛處淤設施供冷供熱供氣系統(tǒng)供水供電系統(tǒng)排水系統(tǒng)道路橋梁行政生活設施其它設施 廣州(新)白云國際機場項目組織結構圖土木建筑學院2022-5-5土木建筑學院2022-5-5廈門國際會展中心一期

18、工程項目結構廈門國際會展中心一期工程項目結構廈門國際會展中心首期工廈門國際會展中心首期工程程10000室外總體室外總體13000主樓主樓11000輔樓輔樓12000一層一層11200地下室地下室11100二層二層11300三層三層11400四層四層11500設備層設備層11600五層五層11700展覽空展覽空間間11210展覽支展覽支援援11220大堂大堂11230設備用設備用房房11240其他其他1125015m凈高展示廳凈高展示廳1121110m凈高展示廳凈高展示廳112127.5m凈高展示廳凈高展示廳11213第一層建設分期第一層建設分期第二層單體建筑組成第二層單體建筑組成第三層樓層第三

19、層樓層第四層空間功能分區(qū)第四層空間功能分區(qū)第五層房間第五層房間土木建筑學院2022-5-5廈門國際會展中心首期工程項目結構分解編碼表廈門國際會展中心首期工程項目結構分解編碼表10000 廈門國際會展中心首期工程備注11000主樓11100地下室11110后勤用房11120設備用房11130貴賓用房11140其他11200一層11210展覽空間11211 15米凈高展覽廳11212 10米凈高展覽廳11213 7.5米凈高展覽廳11220展覽支援11230大堂11240機電設備用房11250其他11300二層11310辦公室11320會議室11330設備用房11340服務用房11350其他土木建

20、筑學院2022-5-511400 三層11410 展覽、集會、會議11420 會議室11430 貴賓室11440 設備用房11450 服務用房11460 其他11500 四層11510 演講廳11520 觀海大廳11530 會議室11540 貴賓室11550 設備用房11560 其他11600 機電設備層11610 機電房11620 樓(電)梯間及廳11700 五層11710 多功能廳11720 活動隔斷11730 前廳11740 貴賓室11750 設備用房11760 服務用房11770 其他土木建筑學院2022-5-512000 輔樓12100 地下室12110 樓(電)梯間及廳12120

21、風機房12130 后勤用房12140 停車庫12150 公用走道12200 一層12210 門廳12220 辦公室12230 貴賓室12240 餐廳12250 商業(yè)用房12260 娛樂用房12270 其他12300 二層12310 門廳12320 會議室12330 辦公室12340 賓館12350 設備用房12360 服務用房12370 其他12400 三層12410 出租辦公室12420 客房12430 設備用房12440 其他土木建筑學院2022-5-512500四層12510出租辦公室12520客房12530設備用房12540服務用房12550其他12600五層12610辦公室12620

22、客房12630客房支持12640其他13000室外總體13100前廣場13110慶典廣場13120室外廣場/停車場13130地下停車場13140車站13150道路及綠化13160市政13200后廣場13210濱海廣場13220道路及綠化13230市政設施土木建筑學院2022-5-5設立施工項目部的步驟：設立施工項目部的步驟：（1確定項目經(jīng)理部的管理任務與組確定項目經(jīng)理部的管理任務與組織形式織形式（2確定項目經(jīng)理部的管理層次、職確定項目經(jīng)理部的管理層次、職能部門和工作崗位能部門和工作崗位（3確定人員、職責、權限，確定項確定人員、職責、權限，確定項目管理目標任務書目管理目標任務書（4對確定的任務進

23、行分析，制定規(guī)對確定的任務進行分析，制定規(guī)章制度和目標責任考核與獎懲制定章制度和目標責任考核與獎懲制定2.1.7 2.1.7 公路工程施工項目部公路工程施工項目部土木建筑學院2022-5-51.1.建立施工項目管理制度的原則建立施工項目管理制度的原則2.2.項目經(jīng)理負責建立的主要管理制度項目經(jīng)理負責建立的主要管理制度2.1.7施工項目管理制度的建立施工項目管理制度的建立土木建筑學院2022-5-52.22.2工程項目目標的動態(tài)控制2.2.1 2.2.1 動態(tài)控制基本方法動態(tài)控制基本方法2.2.2 2.2.2 動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用2.2.3 2.2

24、.3 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施項目目標動態(tài)控制的糾偏措施土木建筑學院2022-5-52.2.12.2.1動態(tài)控制基本方法 目標動態(tài)控制的工作步驟：目標動態(tài)控制的工作步驟：在項目實施的各階段正確確定在項目實施的各階段正確確定計劃值；計劃值；準確、完好、及時地收集實際準確、完好、及時地收集實際數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)；進行計劃值與實際值的動態(tài)跟進行計劃值與實際值的動態(tài)跟蹤比較；蹤比較；當發(fā)生偏離時，分析產(chǎn)生偏離當發(fā)生偏離時，分析產(chǎn)生偏離的原因，采取糾正措施。的原因，采取糾正措施。（1 1動態(tài)控制原理動態(tài)控制原理人力投入人力投入物力投入物力投入財力投入財力投入有有無無項目建設項目建設采取控制措施采取控制措施收收

25、集集實實際際數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)比較計劃值與實際值比較計劃值與實際值偏偏向向 動態(tài)動態(tài) 跟蹤跟蹤土木建筑學院2022-5-5PDAC分析分析現(xiàn)狀現(xiàn)狀 找出找出 緣由緣由找主要原因找主要原因制定措施制定措施未決問題轉未決問題轉入下一循環(huán)入下一循環(huán)對實施結對實施結總結分析總結分析實施計劃與實施計劃與措施措施實施結果與實施結果與目標對比目標對比（2 2PDCAPDCA循環(huán)原理循環(huán)原理 PDCA PDCA循環(huán)是目標循環(huán)是目標控制最基本的方法之一。控制最基本的方法之一。即計劃即計劃執(zhí)行執(zhí)行檢檢查查處置處置PlanPlan、DoDo、CheckCheck、ActionAction）。這）。這四個階段大體可分為八四個階

26、段大體可分為八個步驟。個步驟。2.2.12.2.1動態(tài)控制基本方法土木建筑學院2022-5-5項目投資目標的分解項目投資目標的分解2.2.22.2.2動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用（1 1在項目投資控制中的應用在項目投資控制中的應用 控制 控制 控制 控制 控制 項目建議書可行性研究 初步設計 技術設計 施工圖設計 工程招標 工程施工 竣工驗收初步設計 投資 規(guī)劃/估算 設計概算 修正概算 施工圖預算 工程合同價格 工程結算 工程決算 土木建筑學院2022-5-5工程投資動態(tài)控制工程投資動態(tài)控制確定投資分解體系，進行確定投資分解體系，進行投資切塊投資切塊確定投資切塊的計劃值確定投資切塊的計

27、劃值定期一般為一個月分定期一般為一個月分析對應投資切塊的實際析對應投資切塊的實際值值進行計劃值與實際值的比進行計劃值與實際值的比較較如發(fā)生偏差，采取糾偏措如發(fā)生偏差，采取糾偏措施或調整目標計劃值施或調整目標計劃值編制相關投資控制報告編制相關投資控制報告2.2.22.2.2動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用（1 1在項目投資控制中的應用在項目投資控制中的應用投資計劃值與實際值的比較投資計劃值與實際值的比較設計階段設計階段初步設計概算與投資估算初步設計概算與投資估算技術設計修正概算與初步設計概技術設計修正概算與初步設計概算算施工圖預算與初步設計概算施工圖預算與初步設計概算施工階段施工階段施工合同價

28、與初步設計概算施工合同價與初步設計概算招標標底與初步設計概算招標標底與初步設計概算施工合同價與招標標底施工合同價與招標標底工程結算價與施工合同價工程結算價與施工合同價工程竣工決算價與初步設計概算工程竣工決算價與初步設計概算土木建筑學院2022-5-52.2.22.2.2動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用（2 2在項目進度控制中的應用在項目進度控制中的應用總進度規(guī)劃ABCDP1P2P3總進度綱要項目進度計劃項目實施計劃第一層面第二層面第三層面第四層面項目進度計劃的編制項目進度計劃的編制土木建筑學院2022-5-5進度計劃值與實際值的比較進度計劃值與實際值的比較以里程碑時間的進度目標作為計劃值，進

29、度實際值是對應于里以里程碑時間的進度目標作為計劃值，進度實際值是對應于里程碑事件的實際進度程碑事件的實際進度工程進度的動態(tài)控制工程進度的動態(tài)控制收集編制進度計劃的原始數(shù)據(jù)收集編制進度計劃的原始數(shù)據(jù)進行項目結構分解進行項目結構分解進行進度計劃系統(tǒng)的結構分析進行進度計劃系統(tǒng)的結構分析編制各層進度計劃編制各層進度計劃協(xié)調各層進度計劃執(zhí)行過程中的問題協(xié)調各層進度計劃執(zhí)行過程中的問題分析實際進度數(shù)據(jù)分析實際進度數(shù)據(jù)定期一般為一個月進行進度計劃值與實際值的比較定期一般為一個月進行進度計劃值與實際值的比較發(fā)生偏差后，采取進度調整措施或調整進度計劃發(fā)生偏差后，采取進度調整措施或調整進度計劃編制相關進度控制報告

30、編制相關進度控制報告2.2.22.2.2動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用土木建筑學院2022-5-5組織措施組織措施 分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如：調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織、措施，如：調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織、項目管理班子人員等。項目管理班子人員等。管理措施包括合同措施）管理措施包括合同措施） 分析因管理原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，分析因管理原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調整進度管理的方法和手段，改變施

31、工管理，強化合同管理等。如調整進度管理的方法和手段，改變施工管理，強化合同管理等。經(jīng)濟措施經(jīng)濟措施 分析因經(jīng)濟原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，分析因經(jīng)濟原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等。如落實加快工程施工進度所需的資金等。技術措施技術措施 分析由于設計或施工技術原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采分析由于設計或施工技術原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。取相應的措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。2.2.32.2.3項目目標動態(tài)控制的糾偏措施土木建筑學院2022-5

32、-52.32.3工程項目管理中的項目經(jīng)理2.3.12.3.1項目經(jīng)理責任制項目經(jīng)理責任制2.3.22.3.2項目經(jīng)理的責任項目經(jīng)理的責任2.3.32.3.3項目經(jīng)理的能力和素質要求項目經(jīng)理的能力和素質要求土木建筑學院2022-5-52.3.12.3.1項目經(jīng)理責任制項目經(jīng)理責任制 建設工程項目管理規(guī)范（建設工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2019GB/T50326-2019規(guī)定：規(guī)定：項目經(jīng)理責任制是企業(yè)制定的，以項目經(jīng)理為責任主體，確項目經(jīng)理責任制是企業(yè)制定的，以項目經(jīng)理為責任主體，確保項目管理目標的責任制度，保項目管理目標的責任制度， 項目經(jīng)理責任制是項目管理工作的基本制度，是評價項

33、項目經(jīng)理責任制是項目管理工作的基本制度，是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)。目經(jīng)理績效的依據(jù)。 項目經(jīng)理責任制的核心是項目經(jīng)理承擔實現(xiàn)項目管理目項目經(jīng)理責任制的核心是項目經(jīng)理承擔實現(xiàn)項目管理目標責任書確定的責任。標責任書確定的責任。 項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部在工程建設中應嚴格遵守和實行項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部在工程建設中應嚴格遵守和實行項目管理責任制度，確保項目目標全面實現(xiàn)。項目管理責任制度，確保項目目標全面實現(xiàn)。土木建筑學院2022-5-52.3.22.3.2項目經(jīng)理的責任項目經(jīng)理的責任 項目經(jīng)理受公司法定代表人委托，并根據(jù)法人授權的項目經(jīng)理受公司法定代表人委托，并根據(jù)法人授權的范圍、時間和內(nèi)容，對項目實行全

34、過程、全面的管理。范圍、時間和內(nèi)容，對項目實行全過程、全面的管理。 大中型項目的項目經(jīng)理必須取得工程建設類相應專業(yè)大中型項目的項目經(jīng)理必須取得工程建設類相應專業(yè)注冊執(zhí)業(yè)證書。注冊執(zhí)業(yè)證書。 項目經(jīng)理是一個崗位名稱管理崗位而不是技術崗項目經(jīng)理是一個崗位名稱管理崗位而不是技術崗位），建造師是一種專業(yè)人士的名稱。位），建造師是一種專業(yè)人士的名稱。土木建筑學院2022-5-52.3.22.3.2項目經(jīng)理的責任項目經(jīng)理的責任 （1 1項目管理目標責任書項目管理目標責任書 項目管理目標責任書是由法人或其授權人與項目經(jīng)理協(xié)商項目管理目標責任書是由法人或其授權人與項目經(jīng)理協(xié)商制定，內(nèi)容包括：制定，內(nèi)容包括：項

35、目管理實施目標；項目管理實施目標；組織與項目經(jīng)理部之間的責任、權限和利益分配；組織與項目經(jīng)理部之間的責任、權限和利益分配；項目設計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求；項目設計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求；項目需要的資源的提供方式和核算辦法；項目需要的資源的提供方式和核算辦法；法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項；法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項；項目經(jīng)理部應承擔的風險；項目經(jīng)理部應承擔的風險；項目管理目標的評價原則、內(nèi)容和方法；項目管理目標的評價原則、內(nèi)容和方法；對項目經(jīng)理部獎勵的依據(jù)、標準化辦法；對項目經(jīng)理部獎勵的依據(jù)、標準化辦法；項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件和辦法。項目