1、龍湖地產龍湖地產POM管理信息化交流管理信息化交流明源軟件 馬 俊2022-5-42022-5-4企業背景：企業背景： 19951995年成立，年成立，20072007年跨入百億俱樂部年跨入百億俱樂部 產品完美化、服務人性化著稱產品完美化、服務人性化著稱 “龍湖龍湖”被評為全國馳名商標被評為全國馳名商標 萬科在國內學習標桿企業之一萬科在國內學習標桿企業之一 首家發行公司債的非上市民營房地產公司首家發行公司債的非上市民營房地產公司經營理念：經營理念： 善待你一生善待你一生 產品觀念產品觀念 不賣我們能造的，要賣客戶需要的；不賣我們能造的，要賣客戶需要的； 忘掉自己想要的，想想客戶愿付的！忘掉自己

2、想要的，想想客戶愿付的！走近龍湖走近龍湖走近龍湖走近龍湖 - - 發展歷程發展歷程 北京龍湖北京龍湖 驚艷的展示區驚艷的展示區花盛香醍花盛香醍滟瀾山香醍漫步精細化的綠化理念，精細化的綠化理念，小尺度上注重植物層次的搭配！小尺度上注重植物層次的搭配！ 北京龍湖北京龍湖 驚艷的展示區驚艷的展示區花盛香醍的紫色花海，紫色花海和白樺形成鮮明的對比滟瀾山的示范區香醍漫步的行道樹周圍注重色彩搭配，注重色彩搭配，善于運用色彩對比，形成視覺沖擊！善于運用色彩對比，形成視覺沖擊！ 龍湖集團龍湖集團 嚴格的標準化動作嚴格的標準化動作龍湖內部有成熟產品庫（內部標桿項目），要求項目龍湖內部有成熟產品庫（內部標桿項目）

3、，要求項目90%采用標準化產采用標準化產品，品，10%自行創新。全集團售樓處（未來的會所）只有五種標準，在風自行創新。全集團售樓處（未來的會所）只有五種標準，在風格、立面等方面不允許隨意改變。不同標準間風格統一，延續性好，保格、立面等方面不允許隨意改變。不同標準間風格統一，延續性好，保證整體風格的實現，可實現快速復制證整體風格的實現，可實現快速復制花盛香醍售樓處花盛香醍售樓處香醍漫步售樓處香醍漫步售樓處 龍湖集團龍湖集團 不斷提高的標準不斷提高的標準不同項目、不同城市之間在標準化的同時，在景觀、裝修標準、客不同項目、不同城市之間在標準化的同時，在景觀、裝修標準、客戶定位、營銷推廣力度等方面，要

4、求新項目比之前的項目深度更深，戶定位、營銷推廣力度等方面，要求新項目比之前的項目深度更深，品質更高。品質更高。香醍漫步連排別墅香醍漫步連排別墅滟瀾山連排別墅滟瀾山連排別墅 北京龍湖北京龍湖 魔鬼在細節魔鬼在細節五重景觀一角：五重景觀一角：綠地綠地/花陣花陣/植被植被/灌木灌木/大灌木大灌木隨處可見的鳥籠隨處可見的鳥籠十字隔窗，相框的感受十字隔窗，相框的感受維護中的大樹維護中的大樹精致的樹根處理精致的樹根處理龍湖地產發展模式龍湖地產發展模式龍湖的快速擴張步伐龍湖發展模式簡介：區域聚焦，在每一個進區域聚焦，在每一個進入的城市成為入的城市成為NO.1NO.1集中于中高端市場，在集中于中高端市場，在城

5、市內進行多業態布局城市內進行多業態布局可售物業數量維持在高可售物業數量維持在高水平并快速周轉水平并快速周轉科學的分權決策體系科學的分權決策體系通過標準化、知識化、通過標準化、知識化、流程化實現快速復制流程化實現快速復制龍湖企業債募集文件提到的競爭優勢龍湖與明源的合作歷程龍湖與明源的合作歷程 2006年年2007年年2008年年啟動明源全面預算管理體系以及啟動明源全面預算管理體系以及EKP項目信息門戶的合作項目信息門戶的合作進一步擴大合作，成功實施明源成本進一步擴大合作，成功實施明源成本管理體系及管理體系及CRM體系體系與明源合作，在龍湖內部推行明源與明源合作，在龍湖內部推行明源POM項目運營管

6、理系統，取得顯著效果項目運營管理系統，取得顯著效果u實現了對集團對各分公司的分級管理，層層把控，目前可同時實現20多個項目的統一管理。 u建立項目知識庫及標準工作指引庫，實現知識管理。u實現了成本管理從原來的核算管理邁向控制管理 u引入合約規劃的理念 u規范了合同、付款的審批流程u實現合同的網上審批、報銷 u進一步發展、整合、優化2005年年與一些咨詢公司進行企業流程體系梳理與一些咨詢公司進行企業流程體系梳理也實施過也實施過CRM系統、成本系統，但均告失敗系統、成本系統，但均告失敗u實現龍湖信息化的初步建設u培養出一批認同信息化管理的職業經理人明源項目運營明源項目運營平臺思想平臺思想 幫助龍湖

7、建立完整的項目運營管理體系幫助龍湖建立完整的項目運營管理體系目的：科學決策降低投資風險目的：科學決策降低投資風險龍湖項目運營體系龍湖項目運營體系全國布局，三級管控運籌帷幄（集團、公司、項目）集團、地區公司、項目的職能定位集團集團地區地區運營中心運營中心PMOPMOl 制度制定制度制定l 知識管理和資源共享知識管理和資源共享l集團關鍵節點管控集團關鍵節點管控l 一級進度計劃管控一級進度計劃管控l階段性成果管控階段性成果管控l 項目預案的審核與控制項目預案的審核與控制l 項目進度計劃的審核與控制項目進度計劃的審核與控制l 項目目標成本的審核與控制項目目標成本的審核與控制l 項目質量與階段性成果的審

8、核與控制項目質量與階段性成果的審核與控制l 項目投資收益監控與應對項目投資收益監控與應對 項目項目項目團隊項目團隊l 負責項目計劃的執行和反饋負責項目計劃的執行和反饋l 負責上下游及平級的工作評價。負責上下游及平級的工作評價。萬科某副總裁評價：萬科集團把所有事都想關，但沒有管好，而龍湖是把集團該管好的事情管好了！什么是PMO？龍湖運營體系IT系統框架p計劃管理在房地產開發過程中起到穿針引線作用p計劃管理搭起了集團與各公司各部門配合工作的橋梁p計劃管理是企業信息化管理的核心和基礎計劃管理是開發過程控制主線，協同是根本！計劃管理是開發過程控制主線，協同是根本！項目計劃管理控制與協同項目計劃管理控制

9、與協同PDCA（PlanDoCheckAction） 分級計劃管理體系分級計劃管理體系計劃管理體系、制度、指引、模板計劃管理體系、制度、指引、模板分級計劃流程管控體系分級計劃流程管控體系分級計劃管理體系要點：授權、抓大放小要點：授權、抓大放小A客戶：集團關鍵節點關鍵節點定義示例：關鍵節點定義示例：1 1）取得國土使用權證；）取得國土使用權證；2 2）交地；）交地；3 3）完成方案設計；）完成方案設計；4 4）完成初步設計；）完成初步設計；5 5）完成施工圖設計；）完成施工圖設計；6 6）取得施工許可證；）取得施工許可證；7 7）項目開工；）項目開工；8 8）售樓處、樣板區開放；）售樓處、樣板區

10、開放； 9 9）取得預售許可證；）取得預售許可證；1010）開盤；）開盤；1111）完成）完成40%40%的銷售金額；的銷售金額；1212）完成）完成70%70%的銷售金額；的銷售金額；1313）完成）完成95%95%的銷售金額；的銷售金額；1414）景觀施工進場；）景觀施工進場；1515）竣工備案；）竣工備案；1616）交房；）交房；1717）交房完成率）交房完成率95%95%B客戶：集團關鍵節點獲取獲取建設用地規劃許可證建設用地規劃許可證獲取獲取國有土地使用證國有土地使用證獲取獲取建設工程規劃許可證建設工程規劃許可證取得立項核準取得立項核準獲取獲取建筑工程施工許可證建筑工程施工許可證發布開

11、工令發布開工令主體結構達到預售條件主體結構達到預售條件辦理辦理預售許可證預售許可證開盤開盤獲取獲取竣工驗收備案表竣工驗收備案表業主收樓業主收樓集團關鍵節點監控分級計劃管理體系 項目主計劃計劃模版的價值與作用計劃模版的價值與作用分業態模板分業態模板支持多業態開發模支持多業態開發模式的計劃模板制定式的計劃模板制定項目計劃編制流程項目計劃編制流程快速導入快速導入Project(EXCEL)或系統計劃模板或系統計劃模板確定責任人矩陣確定責任人矩陣支持甘特圖、網絡支持甘特圖、網絡圖圖調整任務與工調整任務與工期等詳細信息期等詳細信息讓每項事情均有對應讓每項事情均有對應的責任人、參與人、的責任人、參與人、

12、監督人、評價人監督人、評價人項目計劃編制流程項目計劃編制流程發起計劃審批發起計劃審批分級計劃管理體系專項計劃分級計劃管理體系專項計劃營銷計劃營銷計劃分級計劃管理體系樓棟施工計劃分級計劃管理體系樓棟施工計劃樓棟施工計劃樓棟施工計劃樓棟形象進度圖，另樓棟形象進度圖，另一種形象進度的展示一種形象進度的展示方式，與方式，與WBSWBS結構和工結構和工作報告緊密結合作報告緊密結合PDCA（PlanDoCheckAction） 計劃執行計劃執行42個人的待辦信個人的待辦信息息協同：協同：自動將個人關注的工作自動將個人關注的工作“推送推送”到個人工作平臺到個人工作平臺計劃執行計劃執行依據各自管理思依據各自管

13、理思路，尋找項目計路，尋找項目計劃執行進展與問劃執行進展與問題題責任人按工作指引執行任務責任人按工作指引執行任務工作指引：工作指引： 每項工作都可設置每項工作都可設置工作指引流程圖、規工作指引流程圖、規范、制度等，幫助知范、制度等，幫助知識沉淀和新員工學習識沉淀和新員工學習匯報形成項目簡報匯報形成項目簡報三維工作評價體系三維工作評價體系評價工作的原則基于工作完成對公司、本部門及其他部門的價值價值進行PDCA（PlanDoCheckAction） 會議體系會議體系&階段性成果階段性成果項目運營會議體系項目運營會議體系項目負責人運營會項目負責人運營會雙周會：雙周會：本周工作總結本周工作總結

14、下周工作計劃下周工作計劃研討會：研討會：重點難點問題重點難點問題PMOPMO運營會運營會預案決策會：預案決策會：新項目的研討與決策新項目的研討與決策 項目啟動會：項目啟動會：項目的第一次（最重要）項目的第一次（最重要）決策會決策會 階段性成果審查會：階段性成果審查會：對成果進行審查對成果進行審查 PMOPMO關鍵決策會：關鍵決策會：對周例會或專項會的問對周例會或專項會的問題進行決策題進行決策項目月度運營總結會項目月度運營總結會月度運營總結會：月度運營總結會：對項目計劃執行情況進對項目計劃執行情況進行檢查行檢查年度年度/ /半年運營總結會：半年運營總結會：對各項經濟指標的情況對各項經濟指標的情況

15、進行總結進行總結運營會議體系會議內容PMOPMO項目啟動會項目啟動會會議目的盡快對項目進行推演和設定決策點、控制點；盡快對項目進行推演和設定決策點、控制點； 并作出項目的第一次（也是最重要的）決策；并作出項目的第一次（也是最重要的）決策；議題準備1 1、項目負責人將項目預案、計劃、成本預案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網，請一并準、項目負責人將項目預案、計劃、成本預案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網，請一并準備；備；2 2、營銷部準備項目定位（刷新）、客戶肖像素描、營銷部準備項目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人PMOPMO召集人召集人議題審批區域公司總經理區

16、域公司總經理會議內容1 1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2 2、對項目一二級計劃進行梳理；、對項目一二級計劃進行梳理；3 3、對項目成本預案進行梳理；、對項目成本預案進行梳理；4 4、向項目負責人、項目職能負責人交底；、向項目負責人、項目職能負責人交底；5 5、就項目進一步達成共識，對重要計劃節點、成本預案以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源的匹配。、就項目進一步達成共識，對重要計劃節點、成本預案以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源的匹配。會議時間應在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過應在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過8個工作日

17、內完成；通常會持續個工作日內完成；通常會持續12-24個工作小時個工作小時主持人區域公司總經理區域公司總經理參會人員項目負責人（必有）；項目職能負責人（盡量有）；項目負責人（必有）；項目職能負責人（盡量有）；PMO成員成員列席人員經區域公司總經理批準經區域公司總經理批準會議成果1 1、形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團提供一級計劃指導模版，區域公司制定分解到一級計劃、形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團提供一級計劃指導模版，區域公司制定分解到一級計劃指導模版）指導模版）2 2、形成、形成目標成本預設（啟動版）目標成本預設（啟動版）3 3、若預案深度夠，可以形成上報集團

18、階段性成果、若預案深度夠，可以形成上報集團階段性成果項目啟動階段成果項目啟動階段成果（即將（即將PMO項目啟動會與項目啟動會與PMO階段性成果階段性成果審查會聯合召開）審查會聯合召開）會議成果處理（區域公司層面）成果整理PMOPMO召集人召集人成果審批區域公司總經理區域公司總經理送達范圍參會人員參會人員增加送達所需審批不得隨意增加送達，否則需經區域公司總經理審批不得隨意增加送達，否則需經區域公司總經理審批送達途徑集團項目運營管理系統集團項目運營管理系統舉例舉例會議、報告、計劃調整項目簡報數據已處理數據已處理公司計劃按時達成率內部對標集團、區域公司、項目部可以按照各自需要選集團、區域公司、項目部

19、可以按照各自需要選擇不同的查詢方式來監控項目計劃的執行情況。擇不同的查詢方式來監控項目計劃的執行情況。數據已處理數據已處理及時預警數據已處理數據已處理以直觀圖例法展以直觀圖例法展現項目計劃總體現項目計劃總體執行情況執行情況項目形象進度：項目形象進度： 視頻視頻 圖片圖片 遠程攝像頭遠程攝像頭進度管理形象進度PDCA（PlanDoCheckAction） 執行調整執行調整系統自動搜索出被系統自動搜索出被影響的工作項，便影響的工作項，便于決策于決策集團的項目運營體系不以做不以做 完事完事 為終點，而以為終點，而以 成果成果 為終點。為終點。階段性成果案例展現例：啟動階段子成果項目定位報告項目定位報

20、告：營銷：營銷成本敏感分析、價值分醒和目標成本預設報告成本敏感分析、價值分醒和目標成本預設報告：造價：造價售樓處、樣板房選擇、定位及開放計劃售樓處、樣板房選擇、定位及開放計劃：營銷：營銷項目一二級計劃項目一二級計劃：項目負責人：項目負責人投資分析模型（啟動）投資分析模型（啟動）方案設計任務書方案設計任務書：研發：研發景觀方案設計任務書景觀方案設計任務書：研發：研發精裝房定位、限價及建實施方案精裝房定位、限價及建實施方案（如有）：研發、造價及工程（如有）：研發、造價及工程成果示例成果示例標準工作指引庫l 知識分類 項目維度：集團、公司、項目、開發階段 專業維度：專業部門l 知識沉淀 在業務執行的

21、過程中產生與沉淀l 知識共享 通過系統全文搜索，共享企業成果文檔l 知識應用與創新 管理的快速復制：模板、指引、案例庫、集團的項目運營體系明源成本管理四大特點 集團統一的成本科目體系成本測算成本核算目標成本(合約規劃）動態成本(已發生+待發生合約規劃) 結算成本(成本總結)成本控制成本控制維護階段銷售管理階段施工管理階段招標采購階段設計管理階段項目策劃階段項目論證階段成本控制科目（按合約規劃思路構建）成本核算科目（按工程造價核算分類構建）1、成本控制點前置；2、避免動態成本的“虛高”和“虛低”。明源成本管理四大特點分級管控明源成本管理四大特點 目標成本形成目標成本形成 目標成本執行目標成本執行

22、業務執行成本管理目的：為制訂“目標成本”提供依據，保證“目標成本”的完整性、準確性要點：基于“成本核算樹”測算，分建安、非建安“按價量原則”測算；目的：項目開發關鍵環節確定目標成本，項目成本控制的“上限”。要點：基于“成本控制樹”下達目標，從“業務”的角度分解合約規劃。合約規劃：將各費項成本分解成未來可執行的合同； 隨項目進展，合約規劃逐步變成真實的合同。目的：通過對目標成本與動態成本的比較，檢查、發現和解決問題， 從而達到管控項目成本的目的。要點：“合約規劃”指導、控制“合同簽訂”；動態成本預警與強控。目的：建立成本定期回顧機制，及時發現動態成本異常問題。要點：動態成本月度回顧報告審批。目的

23、：得到最終財務核算成本 、沉淀成本指標（成本數據庫） 。要點：基于“成本核算樹”，支持按合同拆分歸集與分產品的核算。明源成本管理四大特點成本管理體系示例u測算成本測算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設定目標并分解合約規劃（基于成本控制樹設定目標并分解合約規劃（Plan） 根據合約規劃，控制合同、變更、結算、付款（根據合約規劃，控制合同、變更、結算、付款（Do） 動態成本月度回顧，檢查執行情況（動態成本月度回顧，檢查執行情況（Check） 目標成本、合約規劃的調整審批（目標成本、合約規劃的調整審批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析基于歷史成本數據庫進行測算成本科目及規劃指

24、標設置項目成本匯總產品建安成本分產品測算對比分析建安成本通過測算模型，分產品測算“建安及裝修工程費”項目成本匯總測算非建安成本，結合“產品建安成本”反應項目具體成本構成模板定義統一核算科目，定義科目原始指標及計算公式等規劃指標總體指標、產品構成指標、景觀指標、水電氣條件、場內土方平衡情況等項目匯總對比分析將某項目的成本與標桿項目進行對比分析成本數據庫的要點（3）產品建安成本：1.分產品測算“建安及裝修工程費” 包括：建筑工程、安裝工程、戶內精裝修；2.測算模型測算模型原始指標：說明、數值系數：數值、單位工程量：數值、單位工程量 原始指標 * 系數系數 技術指標合價 工程量 * 單價；單價 經濟

25、指標建筑平米造價 合價/建筑面積3.“合價測算合價測算”數據來源的三種模式數據來源的三種模式產品固定指標 直接從“產品規劃指標”中引用；合價原始指標合價原始指標 * 系數系數* 單價單價產品非固定指標 手工錄入“原始指標”的名稱與取值；合價原始指標合價原始指標 * 系數系數* 單價單價產品無指標 無須錄入“原始指標”的名稱與取值，直接錄入“工程量”；合價工程量合價工程量 * 單價單價流程名稱流程名稱審批內容審批內容審批流程審批流程審批目的審批目的查看查看流程流程土地版、啟土地版、啟動版目標成動版目標成本審批本審批1 1、是否滿足收益指標？、是否滿足收益指標？2 2、總額及分項的合理性。、總額及

26、分項的合理性。 3 3、是否與產品配置匹配？、是否與產品配置匹配？地區公司審批（抄地區公司審批（抄送集團，送集團，集團有權駁回）目標成本目標成本設定合理設定合理方案版（基方案版（基準版）目標準版）目標成本審批成本審批1 1、是否滿足收益指標？、是否滿足收益指標？2 2、總額及分項的合理性。、總額及分項的合理性。 3 3、是否與產品配置匹配？、是否與產品配置匹配？1 1、地區公司審批、地區公司審批2 2、集團運營及投資、集團運營及投資發展管理部審批發展管理部審批3 3、集團總經理審批、集團總經理審批保證基準保證基準目標成本目標成本合理、嚴肅合理、嚴肅執行調整版執行調整版目標成本審目標成本審批批1

27、 1、已超費項的調整原因、責任分析。、已超費項的調整原因、責任分析。2 2、預計調整費項的調整依據是什么？、預計調整費項的調整依據是什么？3 3、調整后的分項、總額是否合理？、調整后的分項、總額是否合理？1 1、地區公司審批、地區公司審批2 2、集團運營及投資、集團運營及投資發展管理部審批發展管理部審批3 3、集團總經理審批、集團總經理審批目標成本目標成本調整嚴肅調整嚴肅月度動態月度動態成本回顧報成本回顧報告告審批審批1 1、與目標成本對比。、與目標成本對比。2 2、與上月動態成本對比。、與上月動態成本對比。3 3、預估金額是否合理。、預估金額是否合理。地區公司審批（抄地區公司審批（抄送集團）

28、送集團）過程檢查過程檢查跟蹤跟蹤1 1、設置測算級別、設置測算級別2 2、設置產品，按產品測算建安成本、設置產品，按產品測算建安成本3 3、錄入或通過投資分析模型測算成本，、錄入或通過投資分析模型測算成本，4 4、多版本保存和分析測算成本、多版本保存和分析測算成本u測算成本測算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設定目標并分解合約規劃（基于成本控制樹設定目標并分解合約規劃（Plan） 根據合約規劃，控制合同、變更、結算、付款（根據合約規劃，控制合同、變更、結算、付款（Do） 動態成本月度回顧，檢查執行情況（動態成本月度回顧，檢查執行情況（Check） 目標成本、合約規劃的調整審批（目標成本、

29、合約規劃的調整審批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析合約規劃合約規劃是對費項的目標成本按將要簽訂的合同進行分解。 集團合約規劃模版：用于指引各公司在項目成本管控各階段進行合約規劃。 業務部門在申報合同時，只需要選擇對應的合約規劃，控制類費項的已發生成本就隨著變化，費項的動態成本也就實時更新。控制科目.xls核算科目.xls規劃余量作為成本“蓄水池”反映成本控制松緊度預估變更體現了成本控制的思路在于“前置”u測算成本測算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設定目標并分解合約規劃（基于成本控制樹設定目標并分解合約規劃（Plan） 根據合約規劃，控制合同、變更、結算、付款（根據合

30、約規劃，控制合同、變更、結算、付款（Do） 動態成本月度回顧，檢查執行情況（動態成本月度回顧，檢查執行情況（Check） 目標成本、合約規劃的調整審批（目標成本、合約規劃的調整審批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析通過通過“合同規劃與執行合同規劃與執行”體系，實現體系，實現“成本的過程控制成本的過程控制”、“動態成本的實時跟蹤動態成本的實時跟蹤”每一個合同都要有相關的“合約規劃”與之對應，成本的過程控制可以細致到“合同級”；合同、變更、結算審批環節與“合約規劃”對應，（超出自動預警或控制）每一個合同執行時對成本造成的影響，都可以反映到動態成本的變化，從而實現對“動態成本的實時

31、跟蹤”。選擇合約規劃選擇合約規劃余額的處理方式余額的處理方式必須在合同范圍內選擇合約規劃必須在合同范圍內選擇合約規劃如果有預估變更，提醒確認預估變更修訂值。如果有預估變更，提醒確認預估變更修訂值。領導審批時，及時掌握成本發領導審批時，及時掌握成本發生情況生情況多級動態成本報警指標多級動態成本報警指標集團級控制指標公司級控制指標每級指標分為每級指標分為報警指標和和強控指標。超過超過報警指標時，系統向相關負責人發出報警提醒，但時，系統向相關負責人發出報警提醒，但可以繼續簽訂合同；可以繼續簽訂合同；超過超過強控指標時，系統向相關負責人發出報警提醒，必時，系統向相關負責人發出報警提醒，必須經過審批調整

32、目標成本后，方可許繼續簽訂合同須經過審批調整目標成本后，方可許繼續簽訂合同?？刂品绞娇刂品绞娇刂茥l件控制條件控制方式控制方式單個費項控制單個費項控制（按絕對值（按絕對值) )二級費項：超二級費項：超500500萬萬預警預警二級費項：超二級費項：超10001000萬萬跳閘（停止簽約付款）跳閘（停止簽約付款）單個費項控制單個費項控制（按相對值）（按相對值）二級費項：差值二級費項：差值 3% 3%預警預警二級費項：差值二級費項：差值 6% 6%跳閘（停止簽約付款）跳閘（停止簽約付款）總額控制總額控制（按相對值）（按相對值）總額差值總額差值 1% 1%預警預警總額差值總額差值 2% 2%跳閘（停止簽約

33、付款）跳閘（停止簽約付款）二級費項二級費項：指土地費，前期工程費，配套設施費，建安裝修工程費，基礎設施費，工程相關費，營銷設施建造費，調研、推廣、代理、廣告費等。比較對象比較對象：最新版本目標成本。系統發出待辦預警系統發出待辦預警：“xx項目xx費項動態成本超出目標成本xxx萬元，請調整目標成本”。發給地區、集團相關管理層。設置預警與強控比例。設置預警與強控金額。通知崗位列表。統一集中的管理審批。預警機制時時監控企業風險。支持決策層自定義抄送。同步發送短信到決策層手機。通過通過“付款計劃付款計劃-進度款審定進度款審定-付款申請審批付款申請審批-付款付款”流程，流程，嚴格控制款項支付嚴格控制款項

34、支付付款計劃批量錄入，提高工作效率；付款申請審批，提供合同執行、資金計劃執行參考信息，規避超付；實付快速直觀查看待辦事項，快速錄入，降低財務操作復雜度。u測算成本測算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設定目標并分解合約規劃（基于成本控制樹設定目標并分解合約規劃（Plan） 根據合約規劃，控制合同、變更、結算、付款（根據合約規劃，控制合同、變更、結算、付款（Do） 動態成本月度回顧，檢查執行情況（動態成本月度回顧，檢查執行情況（Check） 目標成本、合約規劃的調整審批（目標成本、合約規劃的調整審批（Action）u核算成本核算成本目標成本+調整：項目最新目標成本金額。合同+變更：已發生合同

35、與已審核變更金額。在途成本：在審批過程中的預計合同金額。待發生合約規劃：已生的成合約規劃且該規劃未被使用金額。預估變更：已簽約合同預計變更金額。動態成本：合同+變更+在途成本+待發生合約規劃+預估變更規劃余量：目標成本+調整-動態成本從科目進一步細化到科目下所簽約的合同或合約規劃。u測算成本測算成本u成本控制成本控制 基于成本控制樹設定目標并分解合約規劃（基于成本控制樹設定目標并分解合約規劃（Plan） 根據合約規劃，控制合同、變更、結算（根據合約規劃，控制合同、變更、結算（Do） 動態成本月度回顧，檢查執行情況（動態成本月度回顧，檢查執行情況（Check） 目標成本、合約規劃的調整審批（目標成本、合約規劃的調整審批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析支持調整、結轉兩種調整