1、2022-5-31 第五講第五講 績效評價績效評價 2022-5-32本講主要內容本講主要內容一、績效評價的理論框架一、績效評價的理論框架二、績效評價主體的選擇二、績效評價主體的選擇三、評價者培訓三、評價者培訓四、績效評價方法選擇四、績效評價方法選擇2022-5-33 一、績效評價的理論框架一、績效評價的理論框架 1.績效評價的系統要素績效評價的系統要素 （1）評價目標）評價目標（2）評價對象）評價對象（3）評價主體）評價主體（4）評價指標）評價指標 （5）評價標準）評價標準 （6）評價方法）評價方法 2022-5-34（1）評價目標）評價目標l評價除了作出基本的價值判斷外，還評價除了作出基本

2、的價值判斷外，還可用于進行選擇、預測，并發揮導向可用于進行選擇、預測，并發揮導向作用作用 。2022-5-35（2）評價對象績效評價一般包括兩個對象：組織績效和個人績效。組織績效評價一般包括兩個對象：組織績效和個人績效。組織績效評價又可分為對于企業本身績效的評價和對企業高層績效評價又可分為對于企業本身績效的評價和對企業高層管理者的績效評價。對于員工或高層管理者的績效評價關管理者的績效評價。對于員工或高層管理者的績效評價關系到獎懲、升降等人事管理上的決策。而對于企業績效的系到獎懲、升降等人事管理上的決策。而對于企業績效的評價則關系到企業的擴張、兼并重組、業務收縮等經營決評價則關系到企業的擴張、兼

3、并重組、業務收縮等經營決策。策。 2022-5-36（4）評價指標）評價指標 評價指標指對評價對象從哪些方面進行評價。績效評評價指標指對評價對象從哪些方面進行評價。績效評價系統關心的是評價對象對公司戰略目標有明顯相關的行價系統關心的是評價對象對公司戰略目標有明顯相關的行為要素，即所謂關鍵成功要素，這些關鍵成功要素進一步為要素，即所謂關鍵成功要素，這些關鍵成功要素進一步具體體現在績效評價指標上。對于組織績效、部門績效和具體體現在績效評價指標上。對于組織績效、部門績效和員工個人績效，指標都是通過對于組織就關鍵成功要素的員工個人績效，指標都是通過對于組織就關鍵成功要素的層層分解而產生的。對于員工的評

4、價指標又可分為工作業層層分解而產生的。對于員工的評價指標又可分為工作業績評價指標、工作態度評價指標和工作能力評價指標三大績評價指標、工作態度評價指標和工作能力評價指標三大類。在進行評價指標選擇時，除了考慮如何與組織績效評類。在進行評價指標選擇時，除了考慮如何與組織績效評價指標如何銜接外，還要考慮不同評價內容和評價目的。價指標如何銜接外，還要考慮不同評價內容和評價目的。2022-5-37（5）評價標準 評價標準指用于判斷評價對象績效優劣的標準。評價標準指用于判斷評價對象績效優劣的標準。可分為絕對標準和相對標準兩大類。絕對標準是可分為絕對標準和相對標準兩大類。絕對標準是客觀存在的標準；相對標準是通

5、過對比和排序進客觀存在的標準；相對標準是通過對比和排序進行評價的標準。絕對標準又可分為外部導向的評行評價的標準。絕對標準又可分為外部導向的評價標準和內部導向的評價標準。外部導向的績效價標準和內部導向的評價標準。外部導向的績效評價標準是以存在于組織外部的主體的績效為評評價標準是以存在于組織外部的主體的績效為評價標準。內部的績效標準值評價標準來源于組織價標準。內部的績效標準值評價標準來源于組織內部，通常是根據有關組織內部或人員過去的績內部，通常是根據有關組織內部或人員過去的績效情況來制定。效情況來制定。2022-5-38（6）評價方法）評價方法評價方法就是在評價指標、評價標準等要素評價方法就是在評

6、價指標、評價標準等要素的基礎上形成的具體實施評價過程的程序和的基礎上形成的具體實施評價過程的程序和辦法。表現為具體的評價表格。辦法。表現為具體的評價表格。 2022-5-392. 績效評價過程模型績效評價過程模型2022-5-3103組織績效評價系統的構成及設計要求組織績效評價系統的構成及設計要求（1） 組織績效評價系統的構成組織績效評價系統的構成l確定企業發展戰略，找出企業關鍵成功要素；確定企業發展戰略，找出企業關鍵成功要素；l確定組織績效的評價標準和評價指標；確定組織績效的評價標準和評價指標； l根據每個部門和團隊的情況對組織績效評價指根據每個部門和團隊的情況對組織績效評價指標進行分解，確

7、定他們的評價標準和評價指標標進行分解，確定他們的評價標準和評價指標l根據每個崗位的情況對部門或團隊的績效評價根據每個崗位的情況對部門或團隊的績效評價指標進行分解，確定每個崗位的績效評價指標。指標進行分解，確定每個崗位的績效評價指標。 2022-5-3112022-5-312（2）組織績效評價系統的設計要求）組織績效評價系統的設計要求l戰略一致性：評價指標是組織戰略目標的分解戰略一致性：評價指標是組織戰略目標的分解l反映組織特性：指企業文化，企業的資源優勢及劣勢，企業面臨的市反映組織特性：指企業文化，企業的資源優勢及劣勢，企業面臨的市場狀況等。場狀況等。l客觀性：盡可能地采用可嚴整的客觀資料作為

8、評價的依據。客觀性：盡可能地采用可嚴整的客觀資料作為評價的依據。l準確性：評價系統對于評價什么和如何進行評價的界定必須清楚；準確性：評價系統對于評價什么和如何進行評價的界定必須清楚；l可接受性：評價系統應盡可能得到使用者的認同；可接受性：評價系統應盡可能得到使用者的認同；l可控性：評價指標應是被評價者能夠控制的因素，充分體現被評價者可控性：評價指標應是被評價者能夠控制的因素，充分體現被評價者的實際績效表現。的實際績效表現。l及時性：信息只有被及時地獲得才能更好地發揮作用；及時性：信息只有被及時地獲得才能更好地發揮作用；l應變性：績效評價系統應隨外部環境的變化、組織戰略的調整及時進應變性：績效評

9、價系統應隨外部環境的變化、組織戰略的調整及時進行調整。行調整。2022-5-313（3）設計績效評價系統時要處理的關系）設計績效評價系統時要處理的關系l可控制與不可控制可控制與不可控制l量化與非量化量化與非量化l財務指標與非財務指標財務指標與非財務指標l單一性與多重性單一性與多重性2022-5-3144、員工個人績效評價、員工個人績效評價（1）績效評價的行為導向作用績效評價的行為導向作用 l 評價主體對員工行為的導向作用評價主體對員工行為的導向作用l 評價周期對員工行為的導向作用。評價周期對員工行為的導向作用。l 評價指標對員工行為的引導作用。評價指標對員工行為的引導作用。l 評價標準對員工行

10、為的導向作用。評價標準對員工行為的導向作用。 2022-5-315（2）績效評價的內容）績效評價的內容l1) 業績評價：業績置員工職務行為的直接結果。通常業績評價：業績置員工職務行為的直接結果。通常可以從數量、質量、效率和時限等方面進行評價。注意可以從數量、質量、效率和時限等方面進行評價。注意績效評價與工作評價的區別。績效評價與工作評價的區別。l2) 能力評價。包括知識、技能、經驗和體力能力評價。包括知識、技能、經驗和體力l3) 潛力評價。潛力指員工具有但沒有在工作中發揮出來潛力評價。潛力指員工具有但沒有在工作中發揮出來的能力。沒發揮出來的原因可能有：沒有獲得相應的工的能力。沒發揮出來的原因可

11、能有：沒有獲得相應的工作機會；工作設計或分配中出現問題；上級指導或指令作機會；工作設計或分配中出現問題；上級指導或指令有誤；公司沒有提供科學的、必要的能力開發計劃。有誤；公司沒有提供科學的、必要的能力開發計劃。l4) 態度評價態度評價2022-5-316（3）評價性評價與發展性評價）評價性評價與發展性評價l評價性評價將著眼點放在對評價對象的判斷上，將評價評價性評價將著眼點放在對評價對象的判斷上，將評價對象的績效表現于預先確定的績效目標或標準相比較做對象的績效表現于預先確定的績效目標或標準相比較做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤；出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤；l發展性評價更加關注如何

12、確定評價對象可以改進的知識發展性評價更加關注如何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發其工作潛力的目的，這種評價往和技能，從而達到開發其工作潛力的目的，這種評價往往與員工的職業生涯規劃相聯系。往與員工的職業生涯規劃相聯系。2022-5-317二、績效評價主體的選擇l所謂評價主體指的是那些直接從事評價活動的人所謂評價主體指的是那些直接從事評價活動的人l選擇績效評價主體的一般原則選擇績效評價主體的一般原則（1 1）績效評價主體所評價的內容必須給予他可以掌握的情）績效評價主體所評價的內容必須給予他可以掌握的情況。熟悉被考評者的工作表現，最好有近距離的觀察其工況。熟悉被考評者的工作表現，最好有

13、近距離的觀察其工作的機會；作的機會；（2 2）了解被考評者職務的性質、工作內容、要求以及績效）了解被考評者職務的性質、工作內容、要求以及績效標準；標準；（3 3）有助于實現一定的管理目的。）有助于實現一定的管理目的。2022-5-318 直接上級評估直接上級評估優點：優點：（1 1）上級對工作性質、員工的工作表現比較熟悉）上級對工作性質、員工的工作表現比較熟悉（2 2）評估可與加薪、獎懲相結合。）評估可與加薪、獎懲相結合。（3 3）有機會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發現）有機會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發現 下屬的潛力。下屬的潛力。缺點缺點：（1 1）由于上級掌握著切實的獎懲權，

14、評估時下屬往往感）由于上級掌握著切實的獎懲權，評估時下屬往往感 受到受威脅，心理負擔較重；受到受威脅，心理負擔較重；（2 2）上級的評估常淪為說教）上級的評估常淪為說教單向溝通。單向溝通。（3 3）上級可能有偏見，不能保證評估的公正客觀，會挫）上級可能有偏見，不能保證評估的公正客觀，會挫 傷下屬的積極性。傷下屬的積極性。2022-5-319 同事評估同事評估優點：優點：對被評估者了解全面、真實。對被評估者了解全面、真實。缺點：缺點：人情關系影響人情關系影響 競爭加劇競爭加劇2022-5-320 下屬評估下屬評估優點優點: 能幫助上級發展領導管理才能能幫助上級發展領導管理才能 能達到權力制衡的目

15、的。能達到權力制衡的目的。缺點：缺點：（1）下屬在評估中不敢實事求是的表達意見。下屬在評估中不敢實事求是的表達意見。（2 2）下級可能從自己利益出發對上級進行評估）下級可能從自己利益出發對上級進行評估（3 3）由下級進行績效評估可能使上級在工作中縮手縮腳，）由下級進行績效評估可能使上級在工作中縮手縮腳， 投鼠忌器。投鼠忌器。（4 4）下級對上級的工作了解不全面，易產生片面看法。）下級對上級的工作了解不全面，易產生片面看法。2022-5-321 自我評估自我評估優點：優點：l自我評估是最輕松的評估方式，不會使員工感到很大壓力。自我評估是最輕松的評估方式，不會使員工感到很大壓力。l自我評估能增強員

16、工的參與意識自我評估能增強員工的參與意識l自我評估結果較具建設性，工作績效較可能改善。自我評估結果較具建設性，工作績效較可能改善。缺點：缺點： 自我評估傾向于把自己的績效高估。自我評估傾向于把自己的績效高估。適用情況適用情況: : 只適用于協助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、只適用于協助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、 晉升等）不足以作為評判標準。晉升等）不足以作為評判標準。2022-5-322 客戶和供應商的評價客戶和供應商的評價為了了解哪些只有特定外部成員才能感知的績效情況，或為了了解哪些只有特定外部成員才能感知的績效情況，或通過引入特殊的評價主體引導評價對象的行為，可以引入通

17、過引入特殊的評價主體引導評價對象的行為，可以引入客戶或供應商作為員工績效評價主體。客戶或供應商作為員工績效評價主體。2022-5-323 360360度績效評價度績效評價 以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內外多以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內外多方面、多角度的績效評價的信息。方面、多角度的績效評價的信息。2022-5-324 績效評價關系績效評價關系誰考核誰誰考核誰 ?2022-5-325三、評價者培訓三、評價者培訓（一）評價者培訓的意義（一）評價者培訓的意義一個績效評價系統要想發揮在人力資源管理中的作用，取一個績效評價系統要想發揮在人力資源管理中的作用，取決于評價結果的客觀、準確性

18、，因此，首先要建立一個客決于評價結果的客觀、準確性，因此，首先要建立一個客觀科學的績效評價系統，明確界定績效評價的指標和標準。觀科學的績效評價系統，明確界定績效評價的指標和標準。除除 此以外，還要使評價者準確掌握評價指標和標準的意義，此以外，還要使評價者準確掌握評價指標和標準的意義，理解具體的評價方法，提高評價的技能，克服評價過程中理解具體的評價方法，提高評價的技能，克服評價過程中的偏差。的偏差。 2022-5-326拉薩姆（拉薩姆（Latham） 的實驗的實驗把把60名管理人員隨機分成三組，考察培訓對績效名管理人員隨機分成三組，考察培訓對績效評價結果的影響。評價結果的影響。l第一組：先通過聲

19、像系統向管理人員教授正確評第一組：先通過聲像系統向管理人員教授正確評價的方法和程序，然后討論降低各種評定錯誤的價的方法和程序，然后討論降低各種評定錯誤的方法和步驟。方法和步驟。l第二組：主要通過討論使管理人員掌握各種評定第二組：主要通過討論使管理人員掌握各種評定方法；方法；l第三組：控制組，不進行任何培訓。第三組：控制組，不進行任何培訓。2022-5-327評價者培訓的目的評價者培訓的目的l使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價中的作用，地位和作用，認識到自身在績效評價中的作用，克服對績效評價的錯誤認識。克服對績效評價的

20、錯誤認識。l使評價者理解績效評價的具體方法，熟悉績效使評價者理解績效評價的具體方法，熟悉績效評價過程中使用的各種表格，并了解具體的評評價過程中使用的各種表格，并了解具體的評價程序。價程序。l幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。l避免評價者誤差的發生，使評價者了解如何盡避免評價者誤差的發生，使評價者了解如何盡可能地克服評價中的誤差與偏見。可能地克服評價中的誤差與偏見。2022-5-328（二）評價者誤差的類型（二）評價者誤差的類型l暈輪錯誤暈輪錯誤 l邏輯錯誤邏輯錯誤 l寬大化傾向寬大化傾向 l嚴格化傾向嚴格化傾向 l中心化傾向中心化傾向 l首因誤

21、差首因誤差 l近因效應近因效應 l刻板印象刻板印象 l類己效應類己效應 l溢出誤差溢出誤差 2022-5-329（三）（三）避免評價者誤差的方法避免評價者誤差的方法l將各種評價指標界定清楚，以避免暈輪誤差、邏輯錯誤、將各種評價指標界定清楚，以避免暈輪誤差、邏輯錯誤、以及各種錯誤傾向的發生。以及各種錯誤傾向的發生。l使評價者正確認識績效評價的目的，以避免寬大化傾向使評價者正確認識績效評價的目的，以避免寬大化傾向和中心化傾向。和中心化傾向。l在必要時使用比較法。在必要時使用比較法。l使評價者有足夠的時間和渠道加強對被評價者的了解，使評價者有足夠的時間和渠道加強對被評價者的了解，必要時可延期進行評價

22、。必要時可延期進行評價。l通過培訓使評價者了解評價系統的科學性和重要性，增通過培訓使評價者了解評價系統的科學性和重要性，增強評價的信心。強評價的信心。l通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據，以通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據，以避免首因誤差、近因誤差和溢出誤差。避免首因誤差、近因誤差和溢出誤差。2022-5-330（四）評價者培訓的主要內容（四）評價者培訓的主要內容 l評價者誤區培訓評價者誤區培訓l關于收集績效信息方法的培訓關于收集績效信息方法的培訓l績效評價指標培訓績效評價指標培訓l關于如何確定績效標準的培訓關于如何確定績效標準的培訓l評價方法培訓評價方法培訓l績效反饋培

23、訓績效反饋培訓2022-5-331（五）評價者培訓的實施方法（五）評價者培訓的實施方法 1。評價者培訓的時間評價者培訓的時間 l管理者剛剛到任的時候管理者剛剛到任的時候l進行績效評價之前進行績效評價之前l修改績效評價辦法之后修改績效評價辦法之后l進行日常管理技能培訓的同時進行評價者培訓。進行日常管理技能培訓的同時進行評價者培訓。2。評價者培訓的具體實施形式評價者培訓的具體實施形式 l課堂講授課堂講授l績效評價實戰培訓績效評價實戰培訓l績效反饋面談的實戰培訓績效反饋面談的實戰培訓l培訓總結培訓總結 2022-5-332四、績效評價方法的選擇四、績效評價方法的選擇（一）績效評價方法的分類 相對評價

24、（人與人的比較）績效評績效評價的方法 絕對評價 描述法2022-5-333（1）相對評價法）相對評價法l不是按統一的評價標準，而是根據部門或團隊內不是按統一的評價標準，而是根據部門或團隊內人員的相互比較做出的評價。人員的相互比較做出的評價。l相對評價最大的問題是無法對一個人單獨進行評相對評價最大的問題是無法對一個人單獨進行評價，而且在績效面談時難以找出充分的理由向員價，而且在績效面談時難以找出充分的理由向員工說明最終評價結果的合理性。工說明最終評價結果的合理性。 2022-5-334（2）絕對評價）絕對評價按統一的標準尺度衡量任職于相同職務的員工，即按絕按統一的標準尺度衡量任職于相同職務的員工

25、，即按絕對標準評價他們的績效。對標準評價他們的績效。絕對評價法使用的是絕對評價標準，絕對評價標準不以絕對評價法使用的是絕對評價標準，絕對評價標準不以評價對象為轉移，是客觀的、固定的，可以對每個員工評價對象為轉移，是客觀的、固定的，可以對每個員工獨立進行評價。獨立進行評價。根據絕對評價中使用的根據絕對評價中使用的“絕對標準絕對標準”的不同性質，我們的不同性質，我們又可以進一步將絕對評價分為兩類：一是將員工的工作又可以進一步將絕對評價分為兩類：一是將員工的工作情況與客觀工作標準相比較的量表法；情況與客觀工作標準相比較的量表法；二是將員工的工二是將員工的工作情況與客觀工作目標相比較的目標管理法。作情

26、況與客觀工作目標相比較的目標管理法。 2022-5-335（3）描述法）描述法這是主管人員用書面鑒定的形式對員工進行考評這是主管人員用書面鑒定的形式對員工進行考評的方法。的方法。描述法是評價者用描述性的文字對評描述法是評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態度、成績、優缺點、發展可價對象的能力、態度、成績、優缺點、發展可能性、需要加以指導的事項和關鍵性事件等作能性、需要加以指導的事項和關鍵性事件等作出評價，由此得出對評價對象的綜合評價，這出評價，由此得出對評價對象的綜合評價，這種方法通常作為其他方法的輔助方法。種方法通常作為其他方法的輔助方法。 2022-5-336（二）（二）績效評價中常用的

27、方法績效評價中常用的方法 1 1。比較法：。比較法：l 對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平。效的相對水平。（1）排序法）排序法（2）一一對比法）一一對比法（3）人物比較法）人物比較法（4）強制分配法）強制分配法2022-5-337（1）排序法）排序法l將員工的工作績效按從好到壞的順序進行排列，將員工的工作績效按從好到壞的順序進行排列，從而得出評價結論的方法。從而得出評價結論的方法。l直接排序法直接排序法l交替排序法交替排序法 2022-5-338 （2）對偶比較法）對偶比較法ABCDEA1100B0000C0110D1101E1110得

28、分243112022-5-339（3）人物比較法人物比較法 l在評價之前，先選出一名員工，即標準人物，以他的各方面表現為標準，將所有的人與他進行比較，從而得出評價結果。這種方法在一定程度上能使評價的依據更為客觀。2022-5-3402022-5-341 （4）強制分配法強制分配法按照事物按照事物“兩頭大，中間小兩頭大，中間小”的正態分布規律，首先確的正態分布規律，首先確定好各級在總數中所占比例，如劃分成優、良、中、差、定好各級在總數中所占比例，如劃分成優、良、中、差、劣五個等級，每個等級分別占劣五個等級，每個等級分別占10%、20%、40%、20%、10%，然后按照每人績效的相對優劣程度，強制

29、列入其中，然后按照每人績效的相對優劣程度，強制列入其中的某一等級。的某一等級。績效人數劣差中良優10%20%40%20%10%2022-5-3422量表法量表法l根據各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的一種方法。l量表法的具體做法是：將一定的分數或比重分配到各個績效評價指標上，使每一個評價指標有一個權重，然后由評價者根據評價對象在各個維度上的表現情況，根據標度的規定為評價對象確定一個恰當的標志，對評價對象進行評價、打分，最后匯總算出總分，作為評價對象的績效總分。 2022-5-343量表法的優缺點量表法的優缺點l量表法的優點：量表法的優點： 評價標準是客觀的職務職能標準，因此，評價結果

30、更為準評價標準是客觀的職務職能標準，因此，評價結果更為準確，可以在不同員工之間進行橫向比較。確，可以在不同員工之間進行橫向比較。 評價結果可以方便地運用于各類人力資源管理決策，如人評價結果可以方便地運用于各類人力資源管理決策，如人事調整和薪酬管理。事調整和薪酬管理。l量表法的缺點：量表法的缺點： 量表的設計需要消耗大量的時間和精力。量表的設計需要消耗大量的時間和精力。 設計需大量時間，需專家協助。設計需大量時間，需專家協助。 評價指標過于繁瑣，且解釋不一致，導致出現主觀誤差。評價指標過于繁瑣，且解釋不一致，導致出現主觀誤差。2022-5-344（1）圖示量表法）圖示量表法l在示意圖的基礎上，使

31、用非定義式的評價尺度的一種量表法。 2022-5-345圖示量表法示例圖示量表法示例2022-5-346（2）等級擇一法）等級擇一法l等級擇一法原理與圖示量表法完全相同，只是在規定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。 2022-5-347等級擇一法示例等級擇一法示例2022-5-348（3）行為錨定法）行為錨定法（BARS）行為錨定法把傳統的量表評定法與關鍵事件法結合起來，行為錨定法把傳統的量表評定法與關鍵事件法結合起來，兼具兩者的優勢。行為定位評定量表法主要評定那些明確兼具兩者的優勢。行為定位評定量表法主要評定那些明確的、可觀察的、可測量的工作行為。使用這一方法時，

32、首的、可觀察的、可測量的工作行為。使用這一方法時，首先確定考評的維度，即從哪些方面對員工的績效進行評定。先確定考評的維度，即從哪些方面對員工的績效進行評定。然后為每一考評維度都設計出一個評分量表，并列舉出與然后為每一考評維度都設計出一個評分量表，并列舉出與每一維度的各評定等級相對應的關鍵事件，作為對員工的每一維度的各評定等級相對應的關鍵事件，作為對員工的實際表現評分時的參考依據實際表現評分時的參考依據2022-5-349行為錨定法的設計步驟行為錨定法的設計步驟 確定關鍵事件確定關鍵事件 初步建立績效評價指標，并給出指標的含義。初步建立績效評價指標，并給出指標的含義。 重新分配關鍵事件，確定相應

33、的評價指標。重新分配關鍵事件，確定相應的評價指標。 確定個關鍵事件的評定等級確定個關鍵事件的評定等級 建立最終的行為錨定量表建立最終的行為錨定量表 2022-5-350行為錨定量表法示例行為錨定量表法示例12022-5-351行為錨定量表法示例行為錨定量表法示例22022-5-352行為錨定量表法的優缺點行為錨定量表法的優缺點行為錨定法的優點：評價指標間的獨立性較高評價尺度更加準確具有良好的反饋功能適合為獎金分批提供依據 員工參與程度強，決策依據的是客觀事實，容易為員工所接受行為錨定法的缺點：設計過程法雜、困難，成本較高 評價者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時會有困難。 202

34、2-5-353（4）混合標準量表考績法）混合標準量表考績法先分解出若干考評維度，為每一維度的好、中、差三等擬定出一條典型表現的陳述句，考評者只需根據被考評者的實際情況，與這些績效標準陳述句逐條對照評判：若與被考評者相符，則在該句后畫一“ O ”，優于陳述句所述則畫一“+”，不及陳述句所述則畫一“”最后根據所給符號，判斷該員工在各維度上獲得的分數。2022-5-354混合標準量表舉例混合標準量表舉例2022-5-355 幾種可能的分數組合幾種可能的分數組合好： O +中： O + + +差： O + + + + +得分：12345672022-5-356（5）綜合尺度量表法）綜合尺度量表法l綜合

35、尺度量表法是將結果導向量表法與行為導向量表法相結合的一種方法。評價指標的標度采用了行為與結果相結合的方式。l這種評價方的優點是：既能夠有效地引導員工的行為，又能夠對結果進行直接控制。l其缺點是：設計與職務相關的指標難度較大；使用這種評價方法是需要較大的設計成本。2022-5-357綜合尺度量表法示例綜合尺度量表法示例2022-5-358（6）行為對照表法）行為對照表法l是由普羅夫斯特于1920年創立的一種評價方法，因此，又叫普羅夫斯特法。把員工在工作過程中可能表現出的行為列出一個詳細的清單，將員工的實際工作行為與清單中的描述相對照，把與員工的工作行為相符合的描述選出來就構成了對一個員工的評價，

36、把每項行為的分數相加就可得到被評價員工的績效總分 。2022-5-359行為對照表法示例行為對照表法示例2022-5-360行為對照表法的優缺點行為對照表法的優缺點l行為對照表法的優點：行為對照表法的優點： 評價方法簡單易行，只需對評價表中的項目與員工的工作表現進行評價方法簡單易行，只需對評價表中的項目與員工的工作表現進行比比 較即可。較即可。 不容易發生暈輪效應等評價者偏差；不容易發生暈輪效應等評價者偏差； 可以進行員工之間的橫向比較，為發放獎金提供依據；可以進行員工之間的橫向比較，為發放獎金提供依據； 評價標準與工作內容高度相關，評價誤差小，有利于進行行為引導；評價標準與工作內容高度相關，

37、評價誤差小，有利于進行行為引導； 執行成本較小。執行成本較小。l行為對照表法的缺點：行為對照表法的缺點：評價內容或要素所列舉的是員工工作過程中的具體行為，無論如何這種評價內容或要素所列舉的是員工工作過程中的具體行為，無論如何這種列舉不可能涵蓋員工工作過程中的所有行為。列舉不可能涵蓋員工工作過程中的所有行為。 設計難度大，成本較高。設計難度大，成本較高。 能夠發現一般性問題，但無法對今后員工工作績效的改進提供具體能夠發現一般性問題，但無法對今后員工工作績效的改進提供具體明確的指導。明確的指導。2022-5-361（7）行為觀察量表法）行為觀察量表法找出員工工作過程中的有效工作行為，然后根據有效行

38、為發生的頻率對評價對象的績效做出評價。2022-5-362行為觀察量表法示例行為觀察量表法示例2022-5-363行為觀察量表法的優缺點行為觀察量表法的優缺點l行為觀察量表法的優點：行為觀察量表法的優點： 能夠將企業發展戰略與所期望的員工行為結合起來，能夠將企業發展戰略與所期望的員工行為結合起來，能夠向員工提供有效的信息反饋，指導員工得到較高的績能夠向員工提供有效的信息反饋，指導員工得到較高的績效得分。效得分。 管理人員可以根據量表中的信息有效地監控員工的管理人員可以根據量表中的信息有效地監控員工的行為，并使用具體的行為描述提供績效反饋。行為，并使用具體的行為描述提供績效反饋。l行為觀察量表法

39、的缺點：行為觀察量表法的缺點： 只適用于行為比較穩定、不太復雜的工作。只適用于行為比較穩定、不太復雜的工作。 不同評價者對不同評價者對“幾乎沒有幾乎沒有幾乎總是幾乎總是”的理解有差的理解有差異，導致績效評價的穩定性下降。（但這一缺陷可以通過異，導致績效評價的穩定性下降。（但這一缺陷可以通過指名具體行為的次數加以解決）。指名具體行為的次數加以解決）。 2022-5-3643. 目標管理法目標管理法l目標管理法是目標管理理論在績效評價中的運用。目標管理評價法是典型的結果導向型量表法。 2022-5-365目標管理法的實施步驟目標管理法的實施步驟 確定組織目標。確定組織目標。 確定部門目標。由部門主

40、管與他們的上級共同確定本部門的績效目確定部門目標。由部門主管與他們的上級共同確定本部門的績效目標。標。 在部門范圍內討論部門目標。部門管理者要求下屬員工制定個人工在部門范圍內討論部門目標。部門管理者要求下屬員工制定個人工作計劃和初步的績效目標。作計劃和初步的績效目標。 確定個人目標。員工和他們的直接上級對員工個人目標進行細化，確定個人目標。員工和他們的直接上級對員工個人目標進行細化，共同制定出更加具體的績效計劃和相應的績效目標。共同制定出更加具體的績效計劃和相應的績效目標。 績效評價。在績效周期結束后，部門管理者應就每一位員工的實際績效評價。在績效周期結束后，部門管理者應就每一位員工的實際工作

41、業績與他們實現制定的績效目標加以比較。工作業績與他們實現制定的績效目標加以比較。提供反饋。管理者與下屬人員就績效評價結果進行充分的溝通，共同提供反饋。管理者與下屬人員就績效評價結果進行充分的溝通，共同對績效目標達成情況進行分析和解釋，找出可能進一步提高績效的方法，對績效目標達成情況進行分析和解釋，找出可能進一步提高績效的方法，制定績效改進計劃。制定績效改進計劃。 2022-5-366目標管理法的優點目標管理法的優點 可以通過指導和監控目標實現過程提高員工的可以通過指導和監控目標實現過程提高員工的績效；績效； 重視員工的參與，有利于加強員工與管理者重視員工的參與，有利于加強員工與管理者之間的溝通

42、；之間的溝通； 通過為員工設置具有心理挑戰性的目標，可通過為員工設置具有心理挑戰性的目標，可以充分調動員工的工作積極性；以充分調動員工的工作積極性； 目標較為客觀，評價結果較為客觀、公正；目標較為客觀，評價結果較為客觀、公正； 相當實用且成本不高相當實用且成本不高 2022-5-367目標管理法的缺點目標管理法的缺點 確定目標并不是一件容易的事；當目標不明確、不具有可衡量性時，確定目標并不是一件容易的事；當目標不明確、不具有可衡量性時，目標管理法可能面臨失敗。目標管理法可能面臨失敗。 目標管理法比較費時。目標管理法比較費時。 與員工共同確定工作目標的過程有時會引起員工與管理者間的沖突；與員工共

43、同確定工作目標的過程有時會引起員工與管理者間的沖突； 盡管目標管理使員工把注意力集中在了目標上，但它沒有具體指出盡管目標管理使員工把注意力集中在了目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為。對新員工來說可能會使他們感到無所適從。達到目標所要求的行為。對新員工來說可能會使他們感到無所適從。 目標管理傾向于只重視短期效益，而忽視了長期績效的實現。目標目標管理傾向于只重視短期效益，而忽視了長期績效的實現。目標管理中所確定的績效目標必然是在評價周期結束后可以測量出的可見管理中所確定的績效目標必然是在評價周期結束后可以測量出的可見的目標，這樣一來，員工可能會為了達到這類短期目標而試圖犧牲組的目標，這樣一來，員工可能會為了達到這類短期目標而試圖犧牲組織的長期目標。織的長期目標。 績效標準因員工而不同。目標管理評價法的結果不能用于員工之間績效標準因員工而不同。目標管理評價法的結果不能用于員工之間的比較。的比較。目標管理法經常不能被使用者接納。管理者可能會擔心由于允許員工目標管理法經常不能被使用者接納。管理者可能會擔心由于允許員工參加目標設定的過程而削弱了自己的管理職權；員工也往往