1、項目啟動座談會時間：20011031地點：長城電工總部三樓會議室與會人員：長城電工高管，包括楊書昌、陳少魁、張彬、杜克勤等11人 南洋林德長城電工項目組議程：楊書昌：致辭 長城電工有特殊性，目前的狀況有歷史原因集團(tuán)要規(guī)范化運作，財務(wù)公開、產(chǎn)品大開發(fā)、進(jìn)一步三公開、進(jìn)一步產(chǎn)權(quán)多元化、進(jìn)一步與國外合作是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展大計，要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，標(biāo)準(zhǔn)化的、與國際接軌的、符合企業(yè)情況的母子公司模式楊總：1） 擺明我們的位置2） 請長城電工高管層為了項目主題從各自的角度談?wù)勏敕?） 為接下來的單獨訪談做準(zhǔn)備楊書昌：公司總部大樓原是機(jī)械廳的，機(jī)械廳1984年改為甘肅省機(jī)械工業(yè)總公司，承擔(dān)行業(yè)管理職能，92年成

2、立甘肅機(jī)械集團(tuán)，目前包括33個工業(yè)企業(yè)、6個流通公司、2個研究所、2個學(xué)校，2000年產(chǎn)值18億，1/3可以破產(chǎn)機(jī)械工業(yè)廳發(fā)展最快的兩個階段：石油鉆材階段（全國第一）、三線搬遷階段（從東北沿海遷來大批企業(yè)，其中天水長城電器集團(tuán)、213是重點項目）1997年成立甘肅長城電工集團(tuán)，有10個廠、2個研究所，員工2萬人，同時開始重組上市工作，剝離包袱，組成蘭州長城電工股份有限公司，包括蘭電（占總股本45）、長開、長控、電傳所（三者共占45）、天水213（占10），在上市過程中受到政府和機(jī)械廳的大力支持將五個子公司產(chǎn)供銷統(tǒng)一起來難度大：一，產(chǎn)品大類、品種多，產(chǎn)品用戶方向、市場各不相同；二，各廠原有各自的

3、銷售網(wǎng)絡(luò)，如果統(tǒng)一起來會亂目前的管理模式：總部是資本運作中心、子公司是利潤中心、生產(chǎn)車間是成本中心，這種模式運行三年來存在問題構(gòu)思：在母子公司制的關(guān)系上要更規(guī)范（子公司有三公開問題，證監(jiān)會認(rèn)為三分開不徹底），發(fā)揮上市公司的整體優(yōu)勢，（目前子公司要錢、要擔(dān)保，子公司營銷有獨立性）不是統(tǒng)，而是規(guī)范，規(guī)范的前提是產(chǎn)權(quán)多元化，國有企業(yè)改制上市存在一股獨大的現(xiàn)象，實質(zhì)上還是原有企業(yè)，要改變這一現(xiàn)象，更本方法是產(chǎn)權(quán)多元化，進(jìn)一步規(guī)范運作機(jī)制歡迎國內(nèi)、國際合作，但由于在技術(shù)上屬國內(nèi)領(lǐng)先，希望與國外公司合作，每個子公司都可以整體或局部拿出自己的拳頭產(chǎn)品分別與國外合作新成立的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)權(quán)是規(guī)范的，共17個

4、控股公司，1個參股公司在回答是否存在國內(nèi)合作的可能時，楊說，不排除，要進(jìn)一步增加盈利能力，增加資本金加入世貿(mào)有優(yōu)勢，是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)成本低考慮配套能力，可以在沿海合資建廠，也可以在本地建廠，主要看成本經(jīng)營計劃制定程序：子公司上報，總部與子公司協(xié)商，確定計劃后上報董事會對于流程再造是否可解決問題，沒有正面回答，說投資的問題有良好的解決辦法（用募集資金解決，但募集資金越來越少） 產(chǎn)權(quán)多元化在總部層面進(jìn)行，由總部控股、參股，對子公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化新舊資產(chǎn)比為9：1在后勤方面已經(jīng)剝離，如醫(yī)院，自負(fù)盈虧，但經(jīng)營班子還有交叉，正在分離，后勤應(yīng)另外成立一個公司來負(fù)責(zé)，由長城電工集團(tuán)管理目前問題的現(xiàn)象是

5、利潤不上交，實質(zhì)是資源配置問題，是子公司擺不正自己的位置，成本利潤中心不明確，投資沒有回報是歷史問題，要求回報的難度大，一直沒有好的辦法：按投入資產(chǎn)回收、按折舊回收、下派財務(wù)人員（但工資由子公司支付）形成目前局面的原因：體制原因（國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不合理）管理模式（規(guī)范的母子公司是什么模式，國外是什么模式）思想根源（計劃經(jīng)濟(jì)的思想）工作的根源（管理三分開，執(zhí)行不力）經(jīng)營的根源（子公司現(xiàn)金流量不足，有些公司沒盈利，沒有造血功能）對于工作力度，一是制度，二是執(zhí)行（子公司的責(zé)權(quán)利如何體現(xiàn)）楊董最后提醒：體制問題是客觀存在的，不是哪個人的問題，實際上班子是很團(tuán)結(jié)的，落腳點是建立一套制約和激勵制度張彬：三

6、分開為什么沒做好：職工生活來源問題五個公司的情況是不同的，主要是進(jìn)入股份公司資產(chǎn)的多少決定，這方面長開做得好上市時，為了把盤子做大，吸收資產(chǎn)大，組外資產(chǎn)少，無法養(yǎng)活很多人回避矛盾最好的辦法是與國外合作，把產(chǎn)業(yè)做大，吸收更多人員在產(chǎn)權(quán)多元化實施前，由我方負(fù)責(zé)方案設(shè)計陳紹魁：國有企業(yè)捆綁上市，資產(chǎn)的所有者不明確子公司利潤不上交，甚至連所得稅還要總部想法子交，不是說不交，而是說有困難，由于子公司資金占用嚴(yán)重，應(yīng)收帳款大，雖有利潤，但沒有現(xiàn)金捆綁上市造成子公司諸侯割據(jù)，總部成為被架空的天子子公司觀念未變，認(rèn)為還是國企，而不是在未總部打工總部沒有資產(chǎn)調(diào)動權(quán)財務(wù)部長：公司改制后，48的資產(chǎn)進(jìn)入股份公司，52流在母體，一般是好資產(chǎn)入組，把不良資產(chǎn)留在母體，對母體有拖累，存在潛在的占用資金問題，如何三分開，沒有做好存在關(guān)聯(lián)交易資金周轉(zhuǎn)慢（如10的質(zhì)保金可能收不回來），資金占壓嚴(yán)重價格競爭應(yīng)收帳款，累積5億，當(dāng)年占銷售收入20財務(wù)如何控制風(fēng)險在募集資金時就已經(jīng)定下來了，沒有仔細(xì)的核算投資回報財務(wù)風(fēng)險、應(yīng)收帳款由子公司掌握，總部財務(wù)只作提醒占有資金主要表現(xiàn)在人員工資激勵制度不足總部財務(wù)的功能只是表現(xiàn)為合并報表對子