1、績效績效考評的方法與應用考評的方法與應用l績效考評績效考評就是對員工的工作業績和成效進就是對員工的工作業績和成效進行觀察、記錄、分析、考核和評價。行觀察、記錄、分析、考核和評價。l績效考評績效考評主要解決主要解決 4 Wl1、為什么？、為什么？ 目標目標l2、做什么？、做什么？ 行動行動l3、怎么樣？、怎么樣？ 績效績效l4、如何處置？、如何處置？ 應用應用 特征性效標特征性效標結果性效標結果性效標行為性效行為性效標標什么人干出什么干什么適于考核：個人特質敬業精神溝通能力適于考核：部門主管定額工種適于考核：管理業務操作工種事務工作客觀考評方法：客觀考評方法：關鍵事件法、強迫選擇法、關鍵事件法、

2、強迫選擇法、 行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法行為導向型目標管理法、績效標準法、短文法、目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法直接指標法、成績記錄法、勞動定額法結果導向型圖解式評價量表法、合成考評法、圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法、評價中心法日清日結法、評價中心法綜合型u沒有專門介紹沒有專門介紹品質導向型主觀考評方法：主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對排列法、選擇排列法、成對 比較法、強制分配法比較法、強制分配法 結構式敘述法結構式敘述法1 1、排列法（排隊法）、排列法（排隊法）員工員工1 1員工員工2員工員

3、工3員工員工4員工員工5員工員工6員工員工N好好壞壞2 2、選擇排列法（交替排列法）、選擇排列法（交替排列法） 第一名第一名第二名第二名第三名第三名第第N名名倒第三倒第三倒第二倒第二倒第一倒第一好好壞壞Performance 2000 and Beyond8好好20中中40最差最差10 1、工作行為和工作績效呈正態分布、工作行為和工作績效呈正態分布2、工作行為和工作績效分為好中差、工作行為和工作績效分為好中差3、中的員工最多，好的、差的極少、中的員工最多，好的、差的極少較差較差20% 最好最好10 l 合成考評法是將幾種績效考評合成考評法是將幾種績效考評方法綜合方法綜合在一在一起，對組織或員工

4、個人進行考評的一種方法。起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。l它有以下幾個特點：它有以下幾個特點：l 1、考評團隊，培育合作精神、考評團隊，培育合作精神l 2、考評重點雙重性、考評重點雙重性（崗位任務和員工開發）（崗位任務和員工開發）l 3、表格簡單，便于填寫、表格簡單，便于填寫l 4、采用考評量表評定等級、采用考評量表評定等級（極好、滿意和不滿意）（極好、滿意和不滿意）l（一）日清日結法的概念（一）日清日結法的概念l日清日結法亦即日清日結法亦即OEC法法(overall every control and clear)，是指，是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到全方位地對每人每天

5、每事進行清理控制，做到“日清日畢，日日清日畢，日清日高清日高”。l “O”代表代表“Overall”,意為意為“全面的全面的”； l “E”代表代表“Everyone，Evervthing，Everyday”，意為，意為“每個人每個人每件事每件事每一天每一天”l “C”，代表，代表“Control and C1ear”，意為，意為“控制和清理控制和清理”。l（二）日清日結法的實施原則（二）日清日結法的實施原則l 1、閉環原則、閉環原則PDCA (plan do check action)循環原則循環原則l 2、比較分析原則、比較分析原則個人縱向比，單位橫向比。個人縱向比，單位橫向比。l 3、不

6、斷優化的原則、不斷優化的原則木桶理論，找出薄弱，及時整改木桶理論，找出薄弱，及時整改l（三）日清日結法的實施程序（三）日清日結法的實施程序（219頁）頁）l 1、設定目標、設定目標l 2、控制糾偏、控制糾偏l 3、考評激勵、考評激勵Performance 2000 and Beyond12Performance 2000 and Beyond13二、結果導向型考評方法二、結果導向型考評方法l( (一一) )短文法短文法短文描述短文描述l概念：撰寫短文描述績效，列舉長處和短處。概念：撰寫短文描述績效，列舉長處和短處。l優點：減少考評偏見和暈輪效應。優點：減少考評偏見和暈輪效應。l缺點：不適合下屬

7、較多時、受到個人寫作能力限制。缺點：不適合下屬較多時、受到個人寫作能力限制。l( (二二) )成績記錄法成績記錄法直接記錄成績直接記錄成績l 成績記錄法比較適合教師、專家、律師等難以成績記錄法比較適合教師、專家、律師等難以定量的崗位定量的崗位l( (三三) )勞動定額法勞動定額法考核定額完成情況考核定額完成情況l 勞動定額包括工時定額、產量定額、綜合定額、勞動定額包括工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等Performance 2000

8、 and Beyond15Performance 2000 and Beyond16l 1 1實務作業（套餐式練習）實務作業（套餐式練習）l 模擬管理崗位，解決各種問題模擬管理崗位，解決各種問題 l 2 2自主式小組討論自主式小組討論l 參加團體討論，提出意見方案參加團體討論，提出意見方案l 3 3個人測驗個人測驗l 智力測驗、人格測驗、態度測驗智力測驗、人格測驗、態度測驗l 4 4面談評價面談評價面談交流，多方了解面談交流，多方了解l 5 5管理游戲管理游戲角色扮演，團體討論角色扮演，團體討論l 6 6個人報告個人報告陳述分析，展示能力陳述分析，展示能力第二單元第二單元 績效考評方法的應用績

9、效考評方法的應用l一、一、 分布誤差分布誤差非正態分布非正態分布l ( (一一) ) 寬厚誤差（寬松誤差）寬厚誤差（寬松誤差）l 負偏態分布，大多數員工評為優良。負偏態分布，大多數員工評為優良。l原因：原因： l 1 1評價標準過低評價標準過低l 2 2緩和關系、避免沖突緩和關系、避免沖突l 3 3主觀性標準和方法主觀性標準和方法l 4 4反復多次溝通反復多次溝通l 5 5“護短護短”心理心理l 6 6希望提高低薪酬員工待遇希望提高低薪酬員工待遇l 7 7不愿過于苛刻不愿過于苛刻l 8 8怕影響員工提升怕影響員工提升l 9 9保護一貫優秀的業務骨干保護一貫優秀的業務骨干 l ( (二二) )

10、苛苛 嚴嚴 誤誤 差差（嚴格、偏緊誤差）（嚴格、偏緊誤差）l正偏態分布，大多數員工不合格或勉強合格正偏態分布，大多數員工不合格或勉強合格l原原 因：因：l 1 1評定標準過高；評定標準過高；l 2 2懲罰不服管理的人；懲罰不服管理的人；l 3 3為減員提供證據；為減員提供證據；l 4 4壓縮提薪或獎勵人數比例；壓縮提薪或獎勵人數比例；l 5 5自認為應當從嚴執行評估標準。自認為應當從嚴執行評估標準。l l ( (三三) )集中趨勢、中間傾向、居中趨勢集中趨勢、中間傾向、居中趨勢l評定結果相近，集中于中間水平，評定結果相近，集中于中間水平， “好人不好，強人好人不好，強人不強，弱者不弱不強，弱者

11、不弱”l 克服方法是采取克服方法是采取“強迫分布法強迫分布法”，即將員工從優到劣依，即將員工從優到劣依次排列，然后按好中差理論次數分布分別給予相應評分。次排列，然后按好中差理論次數分布分別給予相應評分。l 二、暈輪誤差二、暈輪誤差以點代面，以貌取人以點代面，以貌取人l 三、個人偏見三、個人偏見惺惺相惜，臭味相投惺惺相惜，臭味相投l 四、優先和近期效應四、優先和近期效應l 1、優先效應、優先效應“以偏概全以偏概全”， “只見樹木，只見樹木，不見森林不見森林”。l 2、近期效應、近期效應“以近代遠以近代遠” ，“以時點代時以時點代時段段”。l五、自我中心效應五、自我中心效應l 1、對比偏差、對比偏

12、差以己律人以己律人l 2、相似偏差、相似偏差榜樣標桿榜樣標桿l六、后繼效應（記錄效應）六、后繼效應（記錄效應）慣性效應慣性效應Performance 2000 and Beyond21績效績效考評指標和標準體系設計考評指標和標準體系設計第一單元第一單元 績效考評指標和標準體系設計績效考評指標和標準體系設計l【知知 識識 要要 求求】一、一、 績效考評指標體系設計的內容績效考評指標體系設計的內容l( (一一) ) 適用不同對象范圍的考評體系適用不同對象范圍的考評體系l1 1組織績效考評指標體系組織績效考評指標體系以最終成果為主要考評指標以最終成果為主要考評指標l2 2個人績效考評指標體系個人績效

13、考評指標體系根據崗位橫向分類結果確定根據崗位橫向分類結果確定l( (二二) ) 不同性質指標構成的考評體系不同性質指標構成的考評體系l1 1品質特征型的績效考評指標體系品質特征型的績效考評指標體系品質主導型品質主導型l2 2行為過程型的績效考評指標體系行為過程型的績效考評指標體系行為主導型行為主導型l3 3工作結果型的績效考評指標體系工作結果型的績效考評指標體系效果主導型效果主導型二、績效考評指標體系的設計原則二、績效考評指標體系的設計原則l1 1針對性原則針對性原則l2 2科學性原則科學性原則l3 3明確性原則明確性原則Performance 2000 and Beyond24( (一一)

14、)要素圖示法要素圖示法圖圖43 43 某類管理人員績效考評要素圖示法舉例某類管理人員績效考評要素圖示法舉例l（二）問卷調查（二）問卷調查l 第一步，第一步， 采集相關數據和資料采集相關數據和資料l 第二步，第二步， 列出要素，初步篩選列出要素，初步篩選l 第三步，第三步， 界定要素界定要素( (指標指標) )內涵和外延內涵和外延l 第四步，第四步， 確定問卷形式、步驟和方法確定問卷形式、步驟和方法l 第五步，第五步， 設計問卷設計問卷l 第六步，第六步， 發放問卷發放問卷l 第七步，第七步， 回收問卷，匯總分析，得出結果回收問卷，匯總分析，得出結果l( (三三) ) 個案研究法個案研究法l 1

15、、典型人物研究；、典型人物研究； 2、典型資料研究、典型資料研究l( (四四) ) 面談法面談法l 1個別面談法；個別面談法； 2座談討論法座談討論法l( (五五) ) 經驗經驗 總結法總結法l 1、本單位經驗總結；、本單位經驗總結； 2、同行業單位經驗總結、同行業單位經驗總結l( (六六) ) 頭腦風暴法頭腦風暴法l 四個基本原則：四個基本原則：l 1、任何時候都不批評別人的想法；、任何時候都不批評別人的想法； 2、思想愈激進愈開放愈好；、思想愈激進愈開放愈好；l 3、強調產生想法的數量；、強調產生想法的數量； 4、鼓勵別人改進想法。、鼓勵別人改進想法。l1 1、工作分析、工作分析l2 2、

16、理論驗證、理論驗證l3 3、確定體系、確定體系l4 4、修改調整、修改調整第二單元第二單元 績效考評標準的設計績效考評標準的設計l【知識要求知識要求】一、績效考評標準的設計原則一、績效考評標準的設計原則l（一）定量準確（一）定量準確l（二）先進合理（二）先進合理l（三）突出特點（三）突出特點l（四）簡潔扼要（四）簡潔扼要Performance 2000 and Beyond28第二單元第二單元 【知識要求知識要求】一、考評指標標準的評分方法一、考評指標標準的評分方法（一）（一）l 1 1、簡單相加法、簡單相加法l 將單一要素的自然數分值相加計分將單一要素的自然數分值相加計分l 2 2、系數相乘

17、法、系數相乘法l 將單一要素系數與指派分值相乘，然后合計出總分將單一要素系數與指派分值相乘，然后合計出總分l 3 3、連乘積法、連乘積法l 在單要素計分的基礎上，將各要素分值連乘，最后在單要素計分的基礎上，將各要素分值連乘，最后得到總分。因此，又可稱之為連續相乘法。得到總分。因此，又可稱之為連續相乘法。 l 4 4、百分比系數法、百分比系數法l 以百分數分別表示評價要素總體結構以及每個要素以百分數分別表示評價要素總體結構以及每個要素l 計分時，先將構成各要素的指標計分時，先將構成各要素的指標( (項目項目) )得分，同對得分，同對應的百分比系數相乘，合計出本要素的得分；應的百分比系數相乘，合計

18、出本要素的得分；l 再給各要素得分，與總體結構百分比系數相乘，累再給各要素得分，與總體結構百分比系數相乘，累計得出評價總分。計得出評價總分。( (一一) ) 名稱量表名稱量表（類別量表）（類別量表）l 例如，如果用數字例如，如果用數字“1 1”代表男性員工，用數字代表男性員工，用數字“0 0”代表女代表女性員工，那么如果在量表上見到數字性員工，那么如果在量表上見到數字“1 1”，就知道是指男性員，就知道是指男性員工而不是女性員工。工而不是女性員工。l 通過統計計量，可以掌握考評要素中含有某種數字通過統計計量，可以掌握考評要素中含有某種數字( (代號代號) )、符號、標記等出現的次數或頻數，即同

19、類事件究竟出現了多少符號、標記等出現的次數或頻數，即同類事件究竟出現了多少次，從而為匯總說明績效考評的結果提供依據。次，從而為匯總說明績效考評的結果提供依據。( (二二) )等級量表（位次量表）等級量表（位次量表）l 例如，將員工能力分為三個等級：上、中、下，相應地指例如，將員工能力分為三個等級：上、中、下，相應地指派派3 3、2 2、1 1數字。在這種場合下，數字數字。在這種場合下，數字3 3、2 2、1 1，構成了，構成了321321的位次關系，但并沒有規定各數之間的距離相等。的位次關系，但并沒有規定各數之間的距離相等。( (三三) )等距量表等距量表l 等距量表除了具有類別和等級量表的性

20、質外，它要求一定等距量表除了具有類別和等級量表的性質外，它要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的。數量差距在整個量表的階梯上都是相同的。( (四四) )比率量表比率量表l 一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。如果一項測量結果在比率量有一個只有實際意義的絕對零點。如果一項測量結果在比率量表上是零，那么可以說，某個事物并未具有這種被測量的屬性表上是零，那么可以說，某個事物并未具有這種被測量的屬性或特征。或特征。關鍵關鍵績效績效指標的設定與應用指標的設定與應用l關鍵績效指標簡稱為關鍵績效指標簡稱為KP

21、IKPI，英文，英文key performance indicatorkey performance indicator的縮寫。的縮寫。l（一）建立戰略導向的（一）建立戰略導向的KPIKPI體系具有以下意義：體系具有以下意義：l 1 1使使KPIKPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮時還要發揮KPIKPI體系戰略導向的牽引作用。體系戰略導向的牽引作用。l 2 2通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使相結合，使KPIKPI體系有效地

22、詮釋與傳播企業的總體發展戰略。體系有效地詮釋與傳播企業的總體發展戰略。l 3 3徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念，調動全員的積極性、徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念，調動全員的積極性、主動性和創造性。主動性和創造性。l（二）戰略導向的（二）戰略導向的KPIKPI體系與一般績效評價體系的主要區別是：體系與一般績效評價體系的主要區別是：l 1 1從考評目的看，前者以戰略為中心，后者以控制為中心，從考評目的看，前者以戰略為中心，后者以控制為中心，l 2 2從考評指標產生過程看，前者是自上而下層層分解；后者通常是從考評指標產生過程看，前者是自上而下層層分解；后者通常是自下而上產生。自下而上產生

23、。l 3 3從考評指標構成看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體現從考評指標構成看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則；而后者是以財務指標為主，非財務關注短期效益，兼顧長期發展的原則；而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發點是過去績效指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。l 4 4從指標來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助從指標來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實

24、施；而后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定于推進組織戰略的實施；而后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。l關鍵績效指標和標準體系的基本特點：關鍵績效指標和標準體系的基本特點：l 1 1、能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即、能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值；所創造的價值；l 2 2、采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；、采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；l 3 3、明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重；、明確界定關鍵性工作產出即增值指

25、標的權重；l 4 4、能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以、能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標之間進行對比分析。便在實際表現與關鍵績效指標之間進行對比分析。l(一一)整體性整體性l(二二)增值性增值性l(三三)可測性可測性l(四四)可控性可控性l(五五)關聯性關聯性l1增值產出的原則增值產出的原則l2客戶導向的原則客戶導向的原則l3結果優先的原則結果優先的原則l4設定權重的原則設定權重的原則財務客戶內部營運學習和發展建立挖掘員工建立挖掘員工潛力企業文化潛力企業文化滿足滿足客戶客戶特定需求特定需求具有競爭具有競爭力的價格力的價格老客戶保留，新老客戶保留，新客戶

26、增加客戶增加客戶滿意度客戶滿意度收入增長收入增長l( (一一) )目標分解法目標分解法l1 1確定戰略的總目標和分目標確定戰略的總目標和分目標l2 2進行業務價值樹的決策分析進行業務價值樹的決策分析l3 3各項業務關鍵驅動因素分析各項業務關鍵驅動因素分析l( (二二) )關鍵分析法關鍵分析法l 通過分析企業成功的關鍵因素，提煉出關鍵績通過分析企業成功的關鍵因素，提煉出關鍵績效模塊，再把業績模塊層層分解為關鍵要素。效模塊，再把業績模塊層層分解為關鍵要素。 l( (三三) )標桿基準法標桿基準法l 把行業中領先的、最具影響的或最具競爭力企業把行業中領先的、最具影響的或最具競爭力企業的關鍵績效行為作

27、為基準和標桿，進行比較設定。的關鍵績效行為作為基準和標桿，進行比較設定。 l 可以選擇的參考企業：一是本行業領先的最佳企可以選擇的參考企業：一是本行業領先的最佳企業；二是居于國內領先地位的最優企業；三是居于世業；二是居于國內領先地位的最優企業；三是居于世界領先地位的頂尖企業。界領先地位的頂尖企業。F FC CI IL L企業整體的企業整體的平衡計分卡平衡計分卡F - F - 財務財務C - C - 市場市場/ /客戶客戶I - I - 內部營運內部營運L - L - 學習與發展學習與發展F1F1C1C1I1I1L1L1F2F2C2C2I2I2L2L2F3F3C3C3I3I3L3L3分公司的分公

28、司的平衡計分卡平衡計分卡部門的部門的關鍵績效指標關鍵績效指標個人關鍵績效指標個人關鍵績效指標KPI1KPI1KPI2KPI2KPI3KPI3KPI4KPI4KPI5KPI5KPI6KPI6KPI7KPI7KPI8KPI8KPI9KPI9KPI10KPI10KPI11KPI11KPI12KPI1240核心技術能力 新產品研發數量 測試能力 專利數量 利潤與增長銷售收入 成長性 利潤客戶服務外部顧客滿意度 響應及時性 質量市場占有 市場份額銷售網絡的有效性公司品牌人力資源 員工能力/素質員工滿意度人才流動性 供應能力 質量成本交貨流程和IT 信息系統集成性 流程管理能力 內部客戶滿意度41人與文化

29、技術創新制造優秀顧客服務利潤與增長市場領先案 例凈利潤凈利潤運營收入凈壞帳率成本和費用主要運營收入其他運營收入成本銷售費用管理費用財務費用制造業務收入維修業務收入預訂戶收入現費收入固定戶收入散戶收入業務收入占總收入比率各類費用預算達成率凈增用戶數凈增用戶數客戶滿意度客戶滿意度大客戶凈增數大客戶凈增數市場占有率市場占有率企業品牌知曉度企業品牌知曉度各類新業務客戶各類新業務客戶知曉度知曉度各類新業務用戶各類新業務用戶凈增數凈增數每員工服務客戶數每員工服務客戶數員工滿意度員工滿意度人均培訓時間人均培訓時間每員工帶來的利潤每員工帶來的利潤Performance 2000 and Beyond43崗位：

30、秘書崗位：秘書工作內容及職責：工作內容及職責：1、速記口述文件；、速記口述文件；2、撰寫日常信件；、撰寫日常信件；3、打印書信、報告；、打印書信、報告；4、打電話與接電話；、打電話與接電話；5、安排會晤；、安排會晤；6、拆封并整理來信；、拆封并整理來信；7、整理通報及公文檔案；、整理通報及公文檔案；8、安排出差事宜；、安排出差事宜；9、整理個人秘密檔案；、整理個人秘密檔案；10、保持信件往來；、保持信件往來；11、提醒上司有關約會及、提醒上司有關約會及 應回電話與信件應回電話與信件關鍵業績指標：關鍵業績指標：1、速記；、速記；2、打字；、打字；3、電話；、電話；4、接待；、接待；5、郵件；、郵

31、件；6、檔案。、檔案。關鍵因素關鍵因素關鍵業績關鍵業績目標目標財務財務指標指標側重與公司會側重與公司會 計職責一致的計職責一致的 價值創造價值創造公司投資資本回報公司投資資本回報業務單元損益業務單元損益確保創造財務確保創造財務價值價值確保近期和遠確保近期和遠期的側重點期的側重點包括對公司業包括對公司業績評判內部和績評判內部和外部的外部的 觀點觀點客戶客戶指標指標（服務（服務經營）經營）側重在日常經側重在日常經 營運作流程以營運作流程以 及跨職能及跨職能/跨業跨業 務輔助流務輔助流 程中程中 創造價值創造價值提供客戶對公提供客戶對公 司經營注意度司經營注意度 的看法的看法新品收入占總收入份額新品

32、收入占總收入份額細分的市場份額細分的市場份額新渠道的收入份額新渠道的收入份額衡量共享服務的特定關鍵衡量共享服務的特定關鍵 業績指標，如提供維護業績指標，如提供維護客戶滿意度指數，例如客戶滿意度指數，例如 服務質量服務質量 購買價值購買價值 公司形象公司形象員工員工管理管理培養與保留培養與保留 人才人才員工滿意度指數員工滿意度指數關鍵人才流失率關鍵人才流失率員工培訓與發展員工培訓與發展扣分指標安全生產安全生產降低投訴率降低投訴率重大事故重大事故重大投訴重大投訴l( (一一) )利用客戶關系圖分析工作產出利用客戶關系圖分析工作產出Performance 2000 and Beyond47類別類別項

33、目項目目標目標權重權重財務類指標財務類指標資本回報率資本回報率X%15%凈利潤凈利潤$15%自有現金比自有現金比$10%資產負債表資產負債表X%10%經營類指標經營類指標會計核算，報表及時準確會計核算，報表及時準確X%5%考核年度內的平均融資成本考核年度內的平均融資成本$10%財務預算財務預算X%10%下屬企業財務管控下屬企業財務管控$10%管理類指標管理類指標部門管理費用部門管理費用$5%培訓完成率培訓完成率X%5%員工發展員工發展X%5%總分總分100%l1 1、工作產出是否為最終產品；、工作產出是否為最終產品；l2 2、多個考評者對同一個績效指標和標準進行評、多個考評者對同一個績效指標和

34、標準進行評價；其結果是否具有可靠性和準確性；價；其結果是否具有可靠性和準確性；l3 3、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者評者8080以上的工作目標；以上的工作目標；l4 4、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性l5 5關鍵績效指標考評標準是否預留可超越的空間關鍵績效指標考評標準是否預留可超越的空間l( (五五) )修改和完善關鍵績效指標和標準（略）修改和完善關鍵績效指標和標準（略）Performance 2000 and Beyond50l1依據平衡計分卡的設計思想構建依據平衡計分卡的設計思想構建KPI

35、體系體系l2根據不同部門所承擔的責任確立根據不同部門所承擔的責任確立KPI體系體系l3根據企業工作崗位分類建立根據企業工作崗位分類建立KPI體系體系F FC CI IL L企業整體的企業整體的平衡計分卡平衡計分卡F - F - 財務財務C - C - 市場市場/ /客戶客戶I - I - 內部營運內部營運L - L - 學習與發展學習與發展F1F1C1C1I1I1L1L1F2F2C2C2I2I2L2L2F3F3C3C3I3I3L3L3分公司的分公司的平衡計分卡平衡計分卡部門的部門的關鍵績效指標關鍵績效指標個人關鍵績效指標個人關鍵績效指標KPI1KPI1KPI2KPI2KPI3KPI3KPI4KPI4KPI5KPI5KPI6KPI6KPI7KPI7KPI8KPI8KPI9KPI9KPI10KPI10KPI11KPI11KPI12KPI12360度考評方法度考評方法一、一、360360度考評方法的產生與發展度考評方法的產生與發展（略）（略）二、二、360360度考評方法的內涵度考評方法的內涵 1上級評價；上級評價；2同級評價；同級評價；3下級評價；下