1、管理學知識點總結第一章 管理概述管理的概念 : 所謂管理，就是在特定的環境條件下，以人為中心，對組織所擁有的資源 進行有效的計劃、組織、領導、控制，以便達到既定組織目標的過程。管理的職能 ：決策、計劃、組織、人力資源管理、領導、溝通、控制 管理的核心：協 調人際關系 .管理的環境 : 是管理謀求組織生存與發展需要關注的首要問題。管理者的技能和素質 :1 技術技能 2 人際技能 3 概念技能 4. 思想技能 5. 設計技能 管理的科學性與藝術性的關系 ：管理既是一門科學，又是一門藝術，二者互相補充、互 相促進的關系。管理學是一門科學。成功有效的管理要有科學的理論、方法來指導。作為 藝術的管理一一

2、靈活性且富于創新。環境人具有主觀能動性和感情。管理的基本職能 （四個）：計劃、組織、領導、控制人 際關西方 管理理論的產 生與發展（三個 階段）：古典管理理論階段、近代 系”“行為科學”管理理論階段、當代管理理論階段古典管理理論 :泰羅科學管理理論 ,基本出發點 :提高勞動生產率、用科學管理代替 傳統的經驗管理、管理人員和工人雙方進行心理革命三種權力的類型） ：傳統型權力（族長制、封、法理型權力（政府機構、軍隊）/ 行為科學理論（四個研究方向） ：有關人的需 問題；非正式組織以及人與人的關系問題；法約爾 管理職能及一般管理，管理包含計劃、組織、指揮、協調和控制五大職能。 法約爾的管理思想：六種

3、經營活動、五大管理職能、十四條管理原則馬克斯韋伯一一理想的行政組織理論建帝制）、超凡型權力（救世主、政治領袖）近代管理理論 : 梅奧人際關系學說 要、動機和激勵問題；企業管理中的“人性” 企業中的領導方式問題管理叢林 ：決策理論學派：突出決策在管理中的地位；提出許多決策原理或主張；促 進對決策上“雙因素”的重視。管理過程學派：吸收其他管理學家的思想和主張，不斷豐 富各項管理職能和管理原則的內容。當代管理過程流派對管理職能的概括是：計劃、組織、 領導、控制。權變管理學派：組織是開放的；不存在普遍適用的管理理論與方法；職能運 用過程中也要持有權變觀點。經驗管理學派：研究他人成功的管理經驗和失當的管

4、理行為， 管理者就能通過比較，加以借鑒、批判，取人之優，棄人之差，做成自己的管理之事。數 量管理學派：主要特點：在管理決策中關注對數學、統計學和信息手段的運用。學派分支： 管理科學、運營管理、管理信息系統管理新思潮 ：業務流程再造： 對企業業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計， 以取得企業在成本、質量、服務和速度等衡量企業績效的關鍵指標上取得顯著性的進展。 學習型組織 ：涵義：面臨變化劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終 生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。五項要素：自我超越 、改善心智模式 、建 立共同愿景 、團體學習 、系統思考。第二章 計劃計劃內涵 ：從本質來講

5、，計劃是一種“事先”的行動，由四個關鍵要素構成：目標、 實現目標的手段（策略） 、實施階段、目標的控制手段（如財務規劃等） 。計劃外延：計劃 是在企業經營管理活動與外部環境變化之間尋求結合點的活動，是優化配置企業各類資源， 使其產生更大效益的活動。計劃類型 ：1 長期計劃、中期計劃和短期計劃現有的習慣做法。 2戰略、戰術和作業計 劃為了實現企業的使命和目標對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體規劃。3 指導性、具體性計劃：指導性計劃： - 只規定一些重大方針，而不局限于明確的特定的目標 或特定的活動方案的計劃。具體性計劃： - 要求必須具有明確的可衡量目標以及一套可操 作的行動方案的計劃

6、。 4 綜合計劃、專業計劃：綜合計劃一般會涉及組織內部的許多部門和 許多方面的活動，是一種總體性的計劃。專業計劃是涉及組織內部某個方面或某些方面活 動的活動計劃，是一種單方面的職能性計劃。計劃方法：因素分析方法，SWO分析方法是對企業的外部環境與內部環境條件相互聯 系起來進行分析的方法。“五力”分析：包括替代品威脅、新競爭對手進入的威脅、競爭 強度、顧客還價能力、 供方還價能力。運籌規劃方法（圖與網絡方法），關鍵線路法： 以“圖 與網絡”為理論依據的的計劃方法。預測方法，是使用歷史數據對未來的形式作出的預期， 預測方法分如下四種：移動平均法、加權移動平均法（經驗法和試算法是選擇權重的最簡 單方

7、法）、指數平滑法、趨勢外推法。戰略計劃 ：概念：是為了實現企業的使命和目標對所要采取的行動方針和資源使用方 向的一種總體規劃。構成要素：戰略環境分析、企業使命、戰略目標（目標的作用、目標 系統、目標管理） 、實施策略（政策、戰術、預算） 。目標管理：管理者必應該通過目標對 下級進行管理，當組織最高層管理者定了組織目標后必須對其進行有效分解，轉變成各部 門以及各個人的分目標，管理者根據分析目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 企業的戰略選擇（三個層次） ： 1企業級戰略（增長戰略、穩定戰略、緊縮型戰略） ：涉及企 業在市場上的整體地位及發展方向 .2 業務戰略（總成本先戰略、 差異化戰略、

8、集中化戰略）： 涉及企業主管業務的反戰方向及對策方向。第三章 管理決策決策：概念：對未來的行為確定目標，并據此從二個或者二個以上的可行方案中選取 一個滿意的方案。決策模式：1理性決策模式：由亞當斯密提出，是一種理想狀態下的決 策，是指決策者運用完整的理性決策程序做決策，在決策的整個過程中努力占有和理解所 有與決策相關的信息，最后要得到的是最優的決策方案。 2 有限理性決策模式：由于理性 有限，決策者不可能達到如理性決策模式所要求的那么完善，只能在有限的且力所能及的 范圍內，對可能找到的備選方案做出“滿意的” 決策，即人們在決定過程中尋找的并非是 “最優”的標準，而只是“滿意”的標準。 3 直覺

9、決策模式：是一種基于決策者的閱歷、能 力以及積累的判斷的潛意識的決策過程。決策類型 程序化決策與非程序化決策 ：程序化決策，又稱規范化決策，是指經常重復 發生、結構清晰、能按原已規定的程序、處理方案和標準進行的決策。非程序化決策，又 稱一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機性、很少重復發生、結構不清、無先例可循且 具有大量不確定因素的決策。戰略決策與戰術決策 ：戰略決策的對象是組織的發展方向和遠景，它一般是由高層管 理者作出。這類決策關系全局，所指對的是組織整體在未來一段較長時期的活動，對組織 的影響深遠。戰術決策是在組織內貫徹的決策，屬于戰略決策執行過程中的具體決策，旨 在實現組織中各環節的高

10、度協調和資源的合理使用，具局部性和中期性。初始決策與追蹤 決策：初始決策是零起點決策，指對擬開展的某一組織活動或要著手的該活動方案所進行 的首次抉擇。追蹤決策是非零起點決策，指通過原有決策的實施，發現原先確定的決策目 標有問題或不能得以實現，而對原定目標或方案所作的根本性調整。確定型決策、風險型 決策和不確定型決策：確定型決策是指決策者已知道明確的環境條件，每一種備選方案只 有一種確定的執行后果，決策過程中只要直接比較各種備選方案的執行后果。風險型決策 是指決策者不能預先確知環境條件和可能發生的狀態，但可能狀態的數目與概率可以預先 客觀估計，在每種不同的狀態下，每個備選方案會有不同的執行后果，

11、所以不管哪個備選 方案都有風險。個人決策與群體決策：個人決策是整個過程中只由一個人來完成的決策。 群體決策指決策過程的某一環節或整個過程是由兩個人以上的群體完成的決策。決策過程 ：確定決策目標（識別問題、確定目標） 、擬定備選方案、評價和選擇方案、 方案實施及控制。決策的影響因素 ：環境、決策者的素質和風格、組織文化、過去的決策 、時間。 決策方法 ：整備選方案的決策方法：頭腦風暴法：簡稱BS法，其含義是指在決策會議上，人們可 以無拘無束、自由奔放的思考問題，無所顧忌地暢所欲言。通過一種小型會議的形式進行， 主要用于收集新設想。規則： 1、禁止批判； 2、自由奔放； 3、多多益善； 4、允許補

12、充。主持人作用 ： 1、不斷對發言者表揚和鼓勵，以激勵說出他人更多想法；2、負責記錄所有方案。缺陷：專家人數有效，代表性不足；受個人語言表達能力的限制；受群體思維的影響。 德爾菲法 ：是一種通過綜合專家們獨立表達的意見來對方案做出評價、選擇的集體判 斷法。 技術性要求： 1. 選擇專家。 2.向專家遞送材料，所設計的調查表要簡明扼要，所提 的問題不能模棱兩可。 3. 每位專家至少有一次修改自己主觀意見的機會。具體實施過程： 1. 工作小組將征詢的問題書面送交專家，專家將自己的意見以無記名的方式填于表內。 2. 工作小組對第一輪征詢的結果進行匯總整理 , 并將處理后意見分布和要詢問的問題 , 在

13、第二 輪征詢表加以反映。將此輪的征詢表分送給各位專家。3. 收回并匯總整理第二輪對專家的征詢結果 4.根據情況再設計第三輪征詢表 ,由各位專家繼續填寫。 5.匯總整理第三輪征詢結 果。如果意見較集中 ,就可結束這次決策問題的征詢活動；若需要 , 還繼續下續輪次的征詢。 6. 分析處理最后一輪的專家意見，寫出總結報告 , 報交決策者。德爾菲法主要特點 ：匿名性、集體性、規范性 德爾菲法的優點 ：避免迷信權威或以 權威自居；防止勸說性效應；防止潮流效應。名義群體法：在決策制定過程中限制討論，故稱名義群體法。具體步驟：成員集合 成一個群體，每個成員獨立地寫下他對問題的看法。每個成員將自己的想法提交給

14、群體， 一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述并記錄下來（通常記在一 張活動掛圖或黑板上）。群體現在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。每 一個群體成員獨立地把各種想法排出次序， 最后的決策是綜合排序最高的想法。 2 確定行動 方向的決策方法：波士頓矩陣圖法：由美國波士頓咨詢公司建立 , 其基本思想是 ,大部分企 業都有兩個以上的經營單位 , 每個經營單位都有相互區別的產品 -市場片,企業應該為每個 經營單位確定其活動方向。該法主張 , 在確定每個經營單位的活動方向時 , 應綜合考慮企業 或該經營單位在市場上的相對競爭地位（市場占有率）和業務增長（銷售增長率）情況。

15、選擇行動方案的決策方法：確定型決策方法（盈虧平衡分析） ：又稱量本利分析法，是通過 產量（或銷售量）、成本、利潤的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。企業 會給產品定價，通過銷售獲取收入，補償成本，賺取利潤。成本由兩部分構成：一部分為 固定成本，一部分為變動成本。固定成本包括生產產品所需要的管理費用、工人基本工資、 設備的折舊費用等，這部分費用基本上是恒定的，不隨著產品的變化而變化。變動成本包 括原材料費用、能源費用等，這部分費用與產量成正比例關系。風險型決策方法： 1 決策表 法，期望值法是一種根據不同備選方案在不同狀態下的損益期望綜合值，選擇具有最大收 益期望值或最小損失期望值的

16、方案為最佳決策方案。 2 決策樹法，通過計算機中可能方案的 預期決策收益，以決策收益大小為依據做出的決策選擇。不確定型決策方法：不確定型決 策方法是在對未來自然狀態完全不能確定的情況下進行的。由于決策主要靠決策者的經驗、 智慧和風格，便產生了不同的評選標準，因而形成了多種具體的決策方法。第四章 組織組織的含義 ：組織是為實現某一共同目標，經由分工與合作及不同層次的權力和責任 制度而構成的人的集合。組織是有機實體。四層含義：組織必須具有共同目標；沒有分工 與協作也不能稱為組織；組織有不同層次的權力與責任制度；每個組織都有某種程度的形 式規范、制度，以規范、約束或激勵其成員行為。式組織中存在著非正

17、式組織非正式組織 的特征主要有：組織難辨；自發形成；內聚力強；進出自由；自然領袖。組織設計的任務、工作內容、步驟與原則 ：組織設計的核心（基礎）是組織結構設計。 組織結構 , 是組織的基本框架 , 是指組織中各個部門和機構之間根據權責關系而確定的從 屬和并列關系的組織形態。它是組織為完成組織目標 , 在管理工作中進行分工協作 , 在職 務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。具體包括職能結構、層次結構、部門結構、 職權結構。職能結構即完成組織目標所需的各項業務工作及其比例和關系。如一個企業 由生產、工程技術、后勤、銷售等業務職能。層次結構即各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構。如董事會、總經理

18、、各職 能部門、崗位。部門結構各管理和業務部門的構成，又稱組織的橫向結構。職權結構 即各層次、各部門在權利和責任方面的分工及相互關系。組織設計根本任務提供組織結構 系統圖和編制職務說明書。工作內容和步驟： 1 確定設計的基本思路、原則，明析組織結構與職權關系，提出組織 結構的總體框架。 2 進行職能分析和設計。 3 進行職務分析和設計。 4進行部門劃分設計。 5 進行組織結構設計。原則;1 任務目標原則 （ 設計的組織結構必須有利于組織任務的完成和組織目標的實 現） 。2 分工與協作原則。 3 統一指揮原則（是組織內任何一個下級只接受一個上級指揮， 只對一個上級負責）。4權責一致原則 .5 執

19、行和監督分離的原則。 6精簡與效率的原則。組織設計基礎 管理層次與管理幅度 ：是指管理系統或某一機構主管能夠直接有效地指 揮和監督下屬數量的限度，也稱管理跨度。影響管理跨度的因素： 1 人員（主管人員、下級 人員）素質和能力。 2工作內容和性質： 工作的相似性；工作的簡繁性；計劃控制的明確性； 非管理性事物（如人際關系等事物） 。 3 工作條件和環境：助手的配備；信息手段；工作地 點的相似性；環境的穩定。職權劃分：直線職權、參謀職權、只能職權。組織設計的權變因素 1戰略：組織戰略的變化先行于并且導致組織結構的變化。 2 環境： 隨著環境不確定性的增加，組織設計者可以通過以下方法提高組織對環境的

20、應變性：相應 地增加對外聯系工作的部門和職位的數目；加強企業管理中的協調和綜合職能；增加組織 結構的柔性。3技術：著名的管理學家瓊伍德沃德在 20世紀60年代初就提出，組織結構 因技術而變化。 4 組織規模：大型組織與小型組織的組織結構主要在以下方面表現出差異： 規范化程度。 1）大型組織一般具有更高的規范化程度；小型組織規范化程度較低。2）集權化程度。組織規模越大，就越需要分權化。3）復雜性程度。規模越大，企業復雜性程度較高。 5生命周期：組織像任何有機體一樣有其生命周期。 6人員：組織內人員的數量和素 質及其變化，對職務的安排、集權與分權的程度、管理幅度的大小與管理層次的多少以及 部門設置

21、的形式等都有直接影響。組織結構的類型直線型 ：最早最簡單的一種組織結構形式。特點：組織中各種職務按垂直系統直線排 列，全部管理職能由各級主管負責 , 不設職能或參謀機構。優點：結構簡單、機構單純、管理費用低，職權集中、責任明確、指揮統一、靈活、 溝通簡捷、易于維護紀律和組織秩序、管理效率比較高。缺點：缺乏專業化管理分工，權力完全集中于一人，容易產生失誤；管理工作比較粗 放，組織內機構間、成員間橫向聯系少協調差，對直接上級、尤其是最高領導者個人的依 賴性太大。一般只適用于產品單一，工藝技術和業務活動比較簡單，規模較小的企業；或 組織處于初建階段、組織所處環境較簡單且易變等情況。職能型 ：該種結構

22、是從泰勒倡導的“職能工長制”演變而來。特點：組織內除直線主 管外，還設立一些職能部門，各職能部門有權在自己的業務范圍內向下級下達命令和指示； 下級直線主管除了接受上級直線主管的領導外，還必須接受上級職能部門的指揮；優點能發揮職能機構的專業管理作用，對下級工作的指導更細減輕了直線主管的 負擔管理者實行職能分工，使對管理者的選用和培養變得容易。缺點妨礙了組織必要的集中領導和統一指揮，形成多頭領導，容易出現命令的重復 或矛盾，從而造成管理的混亂不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責權限，容易造 成爭奪權力、推卸責任。這種組織結構多見于醫院、高等院校、設計院、圖書館等組織。直線職能制：特點是以直線制為

23、基礎，在各級直線主管之下設置相應的職能部門 直線部門是骨干，原則上擔負著實現組織目標所需要完成的直線業務，如生產銷售等職 能部門只是同級直線主管的參謀與助手，可以對下級職能機構進行業務指導，但無權對下 級直線主管發號施令，除非上級直線主管授予他們某種權力。優點把直線結構和職能結構的優點結合起來，既能保持指揮的統一，又能發揮職能 部門和專業人員的作用分工細密，職責清楚，效率較高。缺點部門本位主義，部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策直線部門 與職能部門（參謀部門）之間目標不易統一，矛盾較多上層主管的協調工作量大系統 剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時作出反應。這種結構主要適

24、用于簡 單穩定的環境，適用于用標準化技術進行常規性大批量生產的場合。對多品種生產和規模 很大的企業以及強調創新的企業，這種結構就不適宜了。目前，我國企業采用最多的就是 直線職能結構。矩陣制 ：由工作小組的形式發展而來的一種組織結構。矩陣制組織是在直線職能結構 垂直形態組織系統的基礎上 , 再增加一種橫向的領導系統組建而成的組織結構。矩陣制組織 由兩部分，一是相對固定的機構，包括組織常設的職能機構和經常性的業務經營機構。另 一個是諸如項目小組或任務小組的臨時性機構，是解決組織一定時期面臨的重要問題而建 立的機構，任務完成解散。參加項目小組的成員，一般都要接受兩個方面的領導，即在行 政和專業上接受

25、原單位或部門的垂直領導，而在執行具體任務方面，接受項目負責人的領 導。優點加強了不同部門之間的配合和信息交流，能集中各部門專業人員的智慧，加強 組織的協調性和整體性機動靈活，適應能力強可避免各部門的重復勞動，一個人可同 時參加幾個工作小組，提高了人員的利用率，可縮減成本開支工作小組領導人對項目最 終效益負責，從而增強了整個組織的效益。缺點造成了雙重領導組織關系復雜；對項目負責人的要求較高具有一定的臨時 性，容易導致人心不穩。矩陣制組織適用于大型協作項目及以開發與實驗項目為主的單位， 如大型運動會組委會、電影制片廠、應用研究單位等。事業部制 ：這種組織結構是由美國通用汽車公司前副總經理斯隆 19

26、22 年創立的 , 所以 又稱為“斯隆模型”。是一個企業內對于具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部 門實行分權管理的一種組織形態。這樣的部門就是事業部。事業部必須具備三個要素：第一，具備獨立的產品和市場，是產品責任或市場責任單 位。第二，具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責任單位 , 即利潤中心。第三， 是一個分權單位，具有足夠的權力，能自主經營。事業部組織中，最高管理當局只保留資 金分配、重要人事任免和戰略方針等重大問題的決策權力，其他權力盡量下放，事業部成 為日常經營活動的決策中心，是完全自主的經營單位。優點使最高管理部門擺脫了日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，并使各個事

27、業部充分發揮經營管理的主動性、靈活性，因而，這種結構既有較高的穩定性，又有較強 的適應性對事業部經理鍛煉大，是培養全面管理人才的最好組織形式之一可以在各事 業部之間展開比較和競爭，有助于克服組織的僵化和官僚化。缺點需要的管理人員多，管理成本較高，管理經濟性較差對總公司和事業部的管 理人員水平要求高；集權和分權關系比較敏感，一旦處理不當，可能削弱整個組織的協 調一致容易產生本位主義，控制難度加大。事業部制不適合于規模較小的企業。僅當企業規模比較大，而且其下層單位能夠成為一個“完整的企業機構”時才宜采用這種組織結 構。授權: 是指上級授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督之下，有相當的自主權和行

28、動權. 是一個過程。它包括委派任務、授予職權、明確責任和確立監控權等環節。是上級授 予下屬責任（執行職責）和權力，授權并不意味著最終職責的下放，授權后上級仍負有相 同的責任；分權是組織中權力的再分配，分權時，權力和責任會一起轉移和下放。授權是 一種管理藝術，是一種內部激勵過程；分權則是職能分工，是管理的技術性手段. 授權應遵循的原則：明確授權的目的；職、權、責、利相當；不越級授權、不交叉授權，以保證命 令的統一；因事設人，視能授權；加強監督控制；相互信賴 .集權與分權 : 指決策權都由某一最高層管理者或某一上級部門掌握與控制，下級部門只 能依據上級的決定和指示執行，一切行動聽上級指揮。在一個組

29、織中，集權意味著職權集 中在較高的管理層次；分權則意味著職權分散在整個組織中 . 衡量標志 : 決策的數目 ; 決策 的重要性及其影響面 ; 決策審批手續的繁簡 . 影響集權與分權程度的主要因素決策的重 要性企業的規模的大小管理人員的能力與數量組織控制手段是否先進環境條件 .組織變革 含義：指因組織內外環境因素的變化， 為了組織的生存、 發展而對組織結構、 職權、制度以及人員進行相應的調整和改革 . 變革的目標就是要提高組織的效能和環境適應 能力.內容：1 結構變革（復雜性、正規化、集權化、職務設計） 2技術變革（工作過程、方 法和設備） 3 人員變革（工作態度、認知和行為） 。影響因素： 1

30、 組織成員態度、行為方面的因素； 2原組織結構、群體規范方面的因素； 3 組織變革工作本身的因素。第五章 人力資源管理人力資源管理的主要內容： 人力資源是組織中的核心資源，它是指具有一定的智力勞 動能力與體力勞動能力的人們的總和。人力資源管理是指為了達成組織目標，對人力資源 的獲取、開發、保持和使用等環節進行有效管理的過程。 1 人力資源計劃活動， 2 人員招聘， 3 人員安置與上崗培訓， 4 薪酬與員工福利， 5 績效管理， 6 員工培訓與發展工作分析 ：概念：工作分析，又稱職務分析，是對員工所擔任的每一工作內容加以分 析，明確各工作的性質和任務，確定完成各工作所需人員的責任、知識和技能，指

31、明與其 他工作的關系以及完成各工作所需要的條件。 工作分析的方法：觀察法、訪談法、問卷 法、工作日記法、工作參與法、關鍵事件法。人員招募 ：內部招募：1 晉升指內部員工從一個比較低的崗位調整到一個級別比較 高崗位。 2 轉崗指內部員工在兩個內部級別大致相當的崗位之間進行調整。 外部招募 方法：1 廣告招募 2 主動求職者 3 員工推薦。 廣告招募的內容包含的兩類信息：一是必刊 載的（企業名稱、工作地點等） 。一是選擇刊載的（理想是任職資格、企業標識等） 甄選：在招募工作的基礎上，對求職者進行的選拔和聘用過程。入職引導 ：組織一旦通過上述的甄選過程確定了某一特定崗位的候選人，就需要把候 選人介紹

32、并安置到工作崗位和組織環境中，并使之適應工作環境，稱為入職引導，又稱定 向。職業生涯規劃 是指組織或者個人把個人發展與組織發展相結合，對決定個人職業生涯 的個人因素、組織因素和社會因素等進行分折，制定有關對個人一生的在事業發展上的戰 略設想與計劃安排。員工晉升 ：晉升制度的類別：年資晉升、功績晉升、能力晉升、綜合晉升績效評估 概念：績效評估是對員工的工作業績進行評估，以便形成客觀公正的人事決 策的過程，也稱績效考核。 績效評估的方法：書面法關、鍵事件法、圖表量表法、檢核表 法、行為定位量表法、工作標準法。 績效評估過程中易犯的評估錯誤：暈輪效應、優先效 應（首因效應）、對照效應、中心化傾向、評

33、估者偏見。薪酬管理的原則 ：內部公平性原則、外部競爭性原則、效益原則 薪酬管理體系：工資的影響因素：內部因素組織的薪酬管理模式、工作崗位價值、員 工對組織的貢獻、組織的支付能力等； 外部因素國家及地區的法律規定、本地區的整 體工資水平、本地區的生活費用等。績效工資 （獎金、傭金制度的基本概念）獎金和績效工資是企業薪酬管理效益原則的 具體體現，具有向做出更多努力、更大貢獻的員工提供更多報酬的優點。員工福利 員工福利構成了用于改善員工工作與個人生活的間接報償，是對按勞分配的一種 必要補充。員工福利可以分為政府政策法規要求的和可由組織自由確定的兩個部分。養老 保險、失業保險、工傷保險、醫療保險和生育

34、保險、住房公積金等第六章 領導領導：指引和影響個體、群體或組織在特定條件下實現所期望目標的行為過程。領導=f（領導者被領導者環境）；領導的實質是部下的追隨與服從；領導的作用：領路人、教練員 領導者的影響力 ：影響力的含義：指一個人在與他人交往中所表現出來的影響和改變他人 心理狀態和行為的能力。權力性影響力（職位影響力）來源于職位權力，它具有強制性、表 面性、暫時性的特點。獎賞權：給予或取消報酬的權力。 懲罰權：在物質或精神上進行威懾的 權力。合法權：由于擔任某個職位而具有的法定權力。非權力性影響力（個人或自然影響力） 來源于領導者自身的某些特殊條件，如高尚的品德、豐富的經驗、卓越的工作能力、良

35、好的 人際關系，它對人的影響是發自內心的、長遠的。專長權：來源于某種信息或特長。模范權：也稱參照權、感召權，來源于領導者的個人魅力?，F代領導特質理論 ：認為領導者的特質是后天經過學習、實踐與培訓逐步培養、鍛煉出來 的。領導行為理論 勒溫的領導作風理論 1 專制式領導方式： 指領導者依靠權力和強制命令讓下 屬服從。 2 民主式領導方式：指領導者用鼓勵和協商的方式指揮下屬。3 放任式領導方式：指任憑下屬根據自己的安排來完成工作任務，權力完全給予個人。利克特的四種領導方式理論：1專權命令式（專制 -權威式） 2溫和命令式（仁慈 -權威式） 3協商式（協商 -民主式） 4參與式 （參與 - 民主式）。

36、利克特發現，那些用參與式的民主領導方式進行管理的領導者，大都是最有 成就的領導者。他們所領導的組織在制定目標和實現目標方面是最有效率的，一般說來也是最富有成果的。領導權變理論 領導行為連續統一體理論： 應當根據領導者自身特點、 下級的能力、 問題的 性質、組織的習慣以及環境因素（如工會、社會責任、環境保護、消費者組織等）來選擇某一 種合適的領導方式，可以根據實際需要把專制和民主二者結合起來，這樣才能達到領導行為的 有效性。激勵：激勵即動機的激發。具體地說，激勵指一個導向滿足人的某些需要，激發人的動機， 從而引導、維持和加強（或弱化）行為的過程。管理學中的激勵是指創設滿足員工各種需要的 條件，激

37、發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程，它含有滿足需要、激發動 機、引導行為的意義。激勵理論的類型 ：內容型激勵理論也稱需要理論； 過程型激勵理論； 行為改造型激勵理論。 基于過程的激勵 ： 1 弗魯姆的期望理論：人的行為過程實際上是一種決策過程：人們在從 事一種工作或作出某種行為之前，總是要對這項工作的意義、行為會產生的結果以及行為結果 會給個人帶來何種利益等問題進行估計，只有人們在預期他們的行為會給個人帶來既定的成果 且該成果具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情。亞當斯的公平理論：一個人在自己因 工作或作出成績而取得報酬后，不僅關心所得到報酬的絕對量，而且還會考慮相對報酬，

38、即把 自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行橫向比較，也會把自己現在的投 入報酬比率與過去的狀況進行縱向比較，并且根據對比的結果決定今后的行動。強化激勵 ：人的行為是對其所獲剌激的一種反應。如果剌激對他有利 , 他的行為就有可能 重復出現；若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱 , 甚至消失；強化是指增強某種刺激與有 機體某種反應之間的聯系；管理人員可以通過強化的手段來影響員工的行為 , 使之符合組織的 目標。強化的具體方式有四種： 1正強化（事后獎勵） 。如提薪、獎金、晉升、表揚、進修等。 2懲罰（事后懲罰）。 如減薪、扣發獎金、 罰款、批評、處分、降級等。3負強化（事前的規避

39、）。 4 忽視（自然消退） 。即“冷處理”（不予理睬） ，達到“無為而治”的效果。管理中的應用 ：1要有明確的目標體系，分步實現目標，不斷強化行為。 2 必須針對行為 結果給當事人以及時的、明確的信息反饋。 3 強化的時間選擇十分重要。 不定期、不定量地實 施強化比連續、固定的強化更為有效。 4 管理者影響和改變員工的行為應將重點放在積極的強 化而不是簡單的懲罰上。斯金納認為，正強化和忽視促進個人成長，而負強化和懲罰則很可能 對員工成熟不利。第七章 溝通溝通的定義 溝通是指兩個或兩個以上的個人或群體為達成共識所進行的信息交流。 溝通首先是意義上的傳遞。 要使溝通成功，意義不僅需要被傳遞，還需要

40、被理解。溝通的種類 按反饋與否劃分 - 單向溝通 - 雙向溝通；按參與溝通的人數劃分：個體溝 通、團體溝通；按信息傳遞的方式劃分：口頭溝通 -書面溝通-非語言溝通 -電子溝通；按組 織系統劃分：正式溝通、非正式溝通。口頭溝通 ：是采用口頭語言進行信息傳遞的溝通，是人們最常用的一種溝通形式。 書面溝通：是指采用書面文字的形式進行溝通，如備忘錄、報告、信函、文件、通知、內 部通訊等多種具體形式。非語言溝通 ：是指不通過口頭或語言文字發送許多有意義的信息的傳遞方式，最常見 的非語言溝通就是體態語言和語調。電子溝通 ：指將圖表、圖像、聲音、文字等管理信息通過電子信息技術轉化為電子數 據進行信息傳遞的一

41、種溝通方式。正式溝通 ：是指通過正式的組織秩序所進行的溝通。 優點：溝通效果好，比較嚴肅， 約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。缺點：較刻板，溝通速度慢。非正式溝通 ：指不通過組織內正式的溝通渠道、組織與外界的正式溝通渠道進行，一 種非官方的、私下的溝通。 優點：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到 正式溝通難以提供的“內幕新聞”。 缺點：難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、曲 解，而且，它可能導致小集團、小圈子，影響人心穩定和組織的凝聚力。溝通的重要性 ：（1）溝通將組織與外部環境聯系起來，使得組織與環境相適應。 （ 2） 對組織內部而言，有效溝通是使組織成員團結一致

42、、共同努力以達到組織目標的重要手段。 （3）溝通也是管理者激勵下屬、履行領導職責的基本途徑。正是溝通渠道：下行溝通指信息在組織內部從較高的組織級別層次，按照組織的上下隸屬關系和等 級層次，向較低的組織級別層次傳遞的溝逋過程。表現為上級給下級的命令、指示、指導、 文件、規定等。這種溝通往往帶有指令性、法定性、權威性和強迫性。 優點：使下屬及時 了解組織目標和領導意圖，增加組織向心力；有利于協調組織內部活動，加強組織紀律性。 缺點：在下屬中造成獨裁專橫的印象使下屬產生抵觸心理；存在信息失真和扭曲的可能性。上行溝通指信息在組織內部從較低的組織級別層次，按照組織的上下隸屬關系和等 級序列，向較高的組織

43、級別層次傳遞的溝通過程。通常表現為下級對上級信息的反饋和下 層情況的反映，往往帶有非命令性、民主性、主動性和積極性，是上級掌握基層動態和下 級反映個人愿望的必要手段。 優點：增強員工參與意識， 提高員工積極性； 吸收群眾智慧， 提高管理水平。缺點：溝通延遲；信息過濾；信息扭曲。橫向溝通指發生在組織內部同級層次成員之間相互的信息溝通。以謀求相互之間 的了解和工作上的協作配合。這種溝通往往帶有非命令性、協商性和雙向性。斜向溝通指發生在組織內部既不屬于同隸屬序列，又不屬于同一等級層次之間 的信息溝通。這樣做有時也是為了加快信息的交流，謀求相互之間必要的通報、合作和支 持。這種溝通往往更帶有協商性和主

44、動性。 優點：簡化辦事程序手續，提高工作效率；有 助于培養整體觀念和合作精神，克服本位主義傾向；培養員工間友誼，滿足員工社會需要。 缺點：頭緒過多，信息量大，易于造成混亂；成為傳播小道消息的一條途徑。橫向和斜向 溝通的兩個基本原則：一是在進行溝通前先得到直接上級領導者的允許；二是在溝通后， 把任何值得肯定的結果及時向直接領導者匯報。非正式溝通渠道特點 ：1、非正式溝通渠道往往是指人們通過私下閑聊傳遞信息的方式， 也叫做小道消息或者傳聞，非正式溝通渠道所傳播的信息往往與組織成員的切身利益緊密 相關。 2 、非正式渠道傳遞的信息往往是不完整的，同時非正式渠道信息常常帶有強烈的 個人感情和情緒色彩，

45、因此一些小道消息常常具有夸大、扭曲和牽強附會的特征。3 、非正式渠道建立的基礎是員工的私人交往以及員工個人的興趣和價值觀取向。4 、信息傳遞具高效性。溝通的障礙 個人因素：溝通主體的過濾作用、有選擇地接受和個人溝通技巧和情緒 人際因素：溝通雙方的相互信任、信息發送者的可靠程度和發送者與接受者之間的相似程 度 結構因素：地位差別、信息傳遞鏈、距離障礙、文化因素等 技術因素：語言、非語 言暗示、媒介的有效性和信息過量信息溝通的改善 ：1 改進信息溝通的準則 2 溝通狀況的檢查 3 注意聆聽 4 改進書面溝 通的建議 5 改進口頭溝通的建議第八章 控制控制的定義 控制是指根據計劃與任務的要求考慮環境

46、的變化，通過調整管理的各項措 施和方法保證管理目標實現的各種措施的綜合?？刂频谋匾?1 組織面臨的環境日益復雜。 2 組織本身的復雜性。體現為組織人員思 想的復雜化和組織本身的規模、目標的復雜化。 3 分權導致的責任分散化。上級管理者需要 對下級的工作情況進行監督與控制，進行及時的檢查，及時發現并解決問題。產量、管理控制系統 對人員的控制：員工應該按照管理者制訂的計劃去做，所以必須對人 員進行控制。最常用的方法是直接巡視，發現問題馬上進行糾正；另一種有效的方法是對 員工進行系統化的評估，對績效好的予以獎勵，對績效差的采取相應的措施，糾正出現的 行為偏差。 對財務的控制主要包括審核各期的財務報

47、表，以保證一定的現金存量，保證債 務的負擔不致過重，保證各項資產都得到有效的利用等等。預算是最常用的財務控制衡量 標準，因此也是一種有效的控制工具。對作業的控制：所謂作業，就是指從勞動力、原材 料等資源到最終產品和服務的轉換過程。作業控制就是通過對作業過程的控制，來評價并 提高作業的效率和效果，從而提高組織提供的產品或服務的質量。組織中常見的作業控制 有：生產控制、質量控制、原材料購買控制、庫存控制等等。對信息的控制：即要建立一 個管理信息系統，使它能及時地為管理者提供充分、可靠的信息。對組織績效的控制：組 織績效是組織上層管理者的控制對象，組織目標的達成與否都從這里反映出來。要有效實 施對組

48、織績效的控制，關鍵在于科學地評價、衡量組織績效。生產率、產量、市場占有率、 員工福利、組織的成長性等都可能成為衡量指標。確立控制標準 ：控制標準是人們檢查和衡量實際工作及其結果（包括階段結果和最終 結果）的規范。管理控制的標準一般是由計劃提供，或是由計劃目標分解而成 , 有些計劃目 標可直接用來作為控制標準。但有時由于控制的內容不同或為了可操作性，計劃指標并不 能直接作為控制標準，需要進行分解或轉換處理后方可作為控制標準?？刂茦藴实姆诸悾?以標準的明確程度劃分：定量標準與定性標準。定量標準包括經驗標準、統計標準和技術 標準三種。以管理職能的具體特點劃分：實物標準。這類標準屬于非貨幣標準，反映任

49、務 工作的數量或質量方面，適用于使用原材料、雇用勞動力、提供勞務或產品等的操作層。 費用標準。這類標準是以貨幣價值來衡量因作業造成的消耗，普遍適用于操作層。資金標 準。這類標準是費用標準的變種，是用貨幣來計量實物項目而引起的，主要是與資產負債 表有關。收入標準。這是用貨幣值衡量銷售量的標準。計劃標準。在一些工作或任務的評 價中需要運用主觀判斷，時間或其他因素通常被作為客觀的判斷標準。無形標準。這是一 類既不能用實物又不能用貨幣來衡量的標準，依據主觀的判斷、反復的試驗，有時甚至是 純粹的感覺等。衡量績效與發現偏差 ：即以控制標準為依據，對實際工作各階段進行檢查、比較，從 而確定實際績效與標準之間

50、的偏差。獲得績效信息的方法：觀察法、報表法、會議法、調 查法。績效信息的質量要求：績效信息的及時性、績效信息的可靠性、績效信息的適用性。 有效衡量績效的方法 ：預警指標的建立、衡量頻度的設定、衡量結果的處置、信息管理系 統建設。界定偏差：偏差=實際績效-標準偏差偏差范圍（容限），糾正偏差V偏差范圍（容限），不許糾正糾正偏差 ： 1 偏差的原因分析； 2 糾偏措施的選擇：對于工作失誤產生的偏差，管理者 可以通過管理策略、組織結構、補救措施或培訓計劃上的調整，來消除偏差，也可以重新 分配員工的工作，或做出人事上的調整，以滿足實際工作的需要。對于環境變化或計劃出 現問題而造成的偏差應該對計劃目標或者

51、標準做出調整。 3 糾正偏差工作的基本要求： 及時 性、綜合性、適合性、適度性按控制時間劃分類型 ：事前控制、預先控制或前饋控制。（ 1）事先控制的應用，通常，管理者對此可以分兩部分工作來進行：一是檢查活動所 需各種資源的準備情況和保證程度；二是分析影響活動的各種因素，預測活動可能的結果。（ 2）事先控制的優點與不足 ：優點： 防患于未然，避免事后無力補救。 適用范圍廣。 不針對具體人員，不會造 成心理沖突，易于被員工接受。不足：實施條件較多。要求管理者擁有大量準確可靠的信息，對計劃行動過程有清楚的了 解，懂得計劃行動本身的客觀規律性。事中控制、現場控制、過程控制或同期控制 ：指在活動進行的過

52、程中，對活動中的各種因 素予以控制。（ 1）事中控制的應用。如直接視察。 （ 2）事中控制的優點與不足。 優點：具有指導的職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。不足：受管理者的時間、精力、業務水平的制約。管理者不能時時事事都進行現場控制， 只能偶爾使用或在關鍵項目上使用現場控制。應用范圍較窄。如科研、管理工作等，幾 乎無法進行現場控制。容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，損害被控制者 的工作積極性和主動精神。事后控制或反饋控制：是在工作活動結束之后進行的控制。（1）事后控制的應用 。對已經形成的活動結果不可能產生任何影響， 但對后續活動的計劃、實施等卻有非常重要的作用。所以

53、，為了不斷提高組織的工作效率、管理水平，采用反饋 控制是十分必要的，更何況在許多情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。（2）事后控制的優點與不足。優點：為管理者提供了關于計劃效果的真實信息。可增強員工的積極性。因為人們希望獲得評價他們績效的信息，來調整未來的行為，而反饋正好提供了這樣的信息。 不足：是一種“亡羊補牢”，在實施矯正措施之前，偏差就已經產生?？刂频挠行栽瓌t ：重點例外原則：重點原則指選擇出關鍵點作為控制對象，并進行嚴格的控制，其他方面則相對放松控制；例外原理是強調必須留意在這些關鍵點上偏差的 規模（特別好或特別差） 。 科學合理原則、簡單靈活原則 、及時經濟原則。預算控制 ：概念：預算是以財務術語 （ 如收入、費用以及資金等 ） 或者以非財務術語 （如 直接工時、材料、實物、銷售員和生產量等 ）來表明組織的預期成果，它是用數字編制的反 映組織在未來某一個時期的綜合計劃。預算的內容：企業按照其經濟性質來劃分，包括業務預算、專門決策預算和財務預算 業務預算是企業日常發生的各項具有實質性的生產經營目標的數量化，主要