1、第一章什么是組織行為學(xué)組織行為學(xué)：是一個研究領(lǐng)域,它探討個體群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響,目的是運用這些知識改善組織績效.人際技能的重要性：決定治理者的職業(yè)生涯能否真正騰飛有助于組織吸引和留任高績效的員工擁有優(yōu)秀人際技能的治理者可能會使工作場所更令人愉悅從而帶良好的經(jīng)濟(jì)效益提升員工工作滿意度治理者的技能：技術(shù)技能運用專業(yè)知識和技術(shù)人際技能良好的人際交往水平概念技能掌握和統(tǒng)領(lǐng)全局的水平第二章組織中的多元化多元化勞動力的兩種主要形式：表層多元化：導(dǎo)致員工通過刻板印象和假設(shè)來感知彼此深層多元化：人格和價值觀關(guān)鍵的傳記特征：年齡,性別,種族,殘疾,在職效勞時間在組織環(huán)境中的作用：這些表層特征間的差

2、異可能會成為歧視員工的根源,抵抗年齡歧視也許有利于提升組織績效.組織如何有效地治理多元化：構(gòu)建多元化的積極氣氛努力理解并尊重員工個體獨特的傳記特征；招聘、遴選、晉升公平客觀群體中的多元化有助于群體績效可以利用差異的優(yōu)勢有效的多元化工程通過多種努力來充分利用多元化；為招聘、遴選及培訓(xùn)和開發(fā)制定策略第三章態(tài)度與工作滿意度態(tài)度的主要成分： 認(rèn)知、情感、行為這些成分之間的關(guān)聯(lián)：態(tài)度的認(rèn)知成分是對事物的一種描述或看法.它為態(tài)度的另一個更為關(guān)鍵的成分情感成分奠定了根底.情感是態(tài)度中的情緒或感受,能夠?qū)е滦袨榻Y(jié)果.態(tài)度中的行為成分指個體以 某種方式對某人或某事做出行動的意向.態(tài)度始終決定行為嗎？為什么？態(tài)度

3、不始終決定行為.有時行為決定態(tài)度.認(rèn)知失調(diào),即個體可發(fā)覺到的兩種或多種矛盾的態(tài)度.或者行 為和態(tài)度之間的不一致.費斯廷格認(rèn)為,任何形式的不協(xié)調(diào)都會令人不安,因此個體會試圖減少這種不一 致.他們將會尋求一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀在所者源市得出結(jié)論,人們確實會在他們的態(tài)度芝 間成者度與行為之間尋求一致性.態(tài)度可以預(yù)測未來的行為,調(diào)節(jié)變量可以增強(qiáng)兩者之間的聯(lián)系.人們發(fā)現(xiàn)在態(tài)度方面,最有力的調(diào)節(jié)變量即為態(tài)度的重要性、態(tài)度與行為的一致性、態(tài)度的可提取性、社會壓力的存在以及個體對于這種態(tài)度是否有過直接經(jīng)驗.工作態(tài)度的主要類型：工作滿意度：人們對工作特點進(jìn)行評估后而產(chǎn)生的對工作的積極態(tài)度.工作卷入：用

4、于測量一個人從心理上對其工作的認(rèn)同程度以及認(rèn)為他的工作績效水平對自我價值的重要程度.組織承諾：描述了員工對特定的組織及其目標(biāo)的認(rèn)同程度,以及希望繼續(xù)作為該組織成員的意愿.組織支持感：員工對組織在多大程度上重視他們的奉獻(xiàn)、關(guān)心他們的福祉的看法.員工敬業(yè)度：個體對工作的參與度、滿意度及工作的熱情.怎樣衡量工作滿意度：單一整體評估法只要求個體答復(fù)一個問題,要求受訪者從15所代表的分?jǐn)?shù)等級中選出符合自己情形的數(shù)字工作要素綜合評價法：受訪者在標(biāo)準(zhǔn)化的量表上評估要素,數(shù)據(jù)累加起來就得到工作滿意度的總分 影響工作滿意度的因素：與工作相關(guān)的因素：工作本身,報酬,晉升時機(jī),上級,同事與個人特征相關(guān)的因素 少生別

5、,年齡,學(xué)歷,婚姻,工作年限,人格工作滿意度的作用：工作滿意度越高,員工的工作績效越高.工作滿意度越高,員工更愿意表現(xiàn)出更多的公民行為工作滿意度越高,可以增加客戶的滿意度和忠誠度工作滿意度與缺勤之間存在著穩(wěn)定的負(fù)相關(guān)工作滿意度與離職的相關(guān)性較高工作滿意度低會導(dǎo)致工作場所偏差行為對治理的意義：關(guān)注員工的工作滿意度,將其看作績效、離職、缺勤和退縮行為的決定因素.定期客觀地衡量員工的工作態(tài)度,以判斷員工是如何對他們的工作做出反響的.為了提升員工滿意度,將員工的工作興趣與其工作內(nèi)容相匹配,使他們的工作既有挑戰(zhàn)性又有趣. 僅靠高薪無法營造出令人滿意的工作環(huán)境.第4章情緒與心境情緒:是一種強(qiáng)烈的情感,它直

6、接指向某人或某物,是對人或?qū)κ碌姆错?心境:是一種比情緒更弱并且通常不由于具體的某個事件而產(chǎn)生的情感.根本的情緒：憤怒,害怕,悲傷,快樂,厭惡和驚奇根本的心境：積極情感和消極情感情緒與心境的來源：人格,每日時間,每周時間,天氣,壓力,社會活動,睡眠,鍛煉,年齡,性別 情緒勞動對員工的影響： 當(dāng)員工需要表現(xiàn)出來的情緒與他的真實情緒不同時,真正的挑戰(zhàn)便出現(xiàn)了.這種 不一致稱為情緒失調(diào),這會對員工造成重大傷害.如果把沮喪、憤怒和怨恨封閉起來置之不理的話,最終 會導(dǎo)致情緒衰和情緒倦怠.情緒勞動讓員工陷入兩難.展示傷裝情緒意味著我們需要壓抑自己的真實情感. 表層扮演,就是隱藏我們的內(nèi)在情感,根據(jù)表達(dá)規(guī)那

7、么放棄情緒表達(dá).深層扮演就是根據(jù)表達(dá)規(guī)那么調(diào)整內(nèi)在 的真實情感.表層扮演處理外顯情緒,深層扮演處理內(nèi)感情緒.研究說明,表層扮演會讓員工更有壓力, 由于他必須隱藏自己的真實情感.展示并沒有實際感受到的情緒會讓人覺得疲憊,所以給從事表層扮演的員工放松和恢復(fù)的時機(jī)非常重要.情緒調(diào)節(jié)的策略：對員工進(jìn)行情緒勞動技能開發(fā)和培訓(xùn)在進(jìn)行根本薪資設(shè)計時將情緒勞動技能及其結(jié)果作為一個影響因素.給員工提供放松和恢復(fù)的時機(jī).第五章人格與價值觀1 .人格：是一種動態(tài)概念,用于描述個體人格的成長和開展.測量人格：自我報告：個體就一系列因素進(jìn)行自我評估觀察者評定測量法：由一位同事或著另一名觀察者來進(jìn)行評定.人格的決定因素：

8、遺傳因素和環(huán)境因素并且遺傳因素的重要性大于環(huán)境因素2 .五大人格模型：外傾性：描述個人對關(guān)系的舒適感.外傾者 ：喜歡群居善于社交,自信果斷.內(nèi)傾著：封閉內(nèi)向,膽小害前,安靜少語. 隨和性：描述的是個人服從別人的傾向性.高隨和性：合作的,熱情的,信賴他人的.低隨和性：冷談的,敵對的,不受歡送的. 責(zé)任心：這一維度是對可靠性的測量.有高度責(zé)任心：負(fù)責(zé)的,有條不紊的,值得信賴的,持之以恒的.責(zé)任心較低：精力分散,缺乏規(guī)劃性,不可信賴. 情緒穩(wěn)定性：刻畫個體承受壓力的水平.精緒穩(wěn)定性高：較為平和,自信,有平安感.情緒穩(wěn)定性低：容易緊張焦慮,失望,缺乏平安感.經(jīng)驗開放性：針對個體對新奇事物的興趣和熱衷程

9、度.開放性高：富有創(chuàng)造性,凡事好奇,對藝術(shù)敏感開放性低：很保守,只對熟悉的事物感到舒適與滿足霍夫斯泰德民族文化的五大價值觀維度： 權(quán)力距離個人主義和集體主義陽剛氣質(zhì)和陰柔氣質(zhì)不確定性躲避 長期取向和短期取向第六章知覺與個體決策知覺：指的是個體為了給自己所處環(huán)境賦予意義而組織和解釋其感覺印象的過程.影響知覺的因素： 知覺者：態(tài)度,動機(jī),興趣,經(jīng)驗,期望知覺情景：時間,工作環(huán)境,社會環(huán)境知覺目標(biāo)：新奇,運動,聲音,大小,背景,類似,鄰近個體對他人做出判斷個時通常會走哪些捷徑？選擇性知覺：是指個體根據(jù)自己的需要與興趣,在某一具體時刻只是以對象的局部特征作為知覺的內(nèi)容.暈輪效應(yīng)：評價者對一個人多種特質(zhì)

10、的評價往往受其某一特質(zhì)高分印象的影響而普遍偏高.就像一個發(fā)光物體對周圍物體有照明作用一樣比照效應(yīng)：我們對一個人的評價并不是孤立進(jìn)行的,它常常受到我們最近接觸到的其他人的影響.刻板的象：是指人們對某個事物或物體形成的一種概括固定的看法,并把這種觀點看法推而廣之,認(rèn)為這個事物或者整體都具有該特征,而無視個體差異.知覺與個體決策之間的聯(lián)系：組織中的每個個體都要做出決策,決策是針對問題做出的回應(yīng),由于事件的當(dāng)前狀態(tài)與期望狀態(tài)之間存在 差距,因而需要個體考慮幾種不同的活動進(jìn)程,對“存在問題和“需要做出決策的熟悉是一個知覺問題.任何一項決策都需要對信息進(jìn)行解釋與評估,知覺對答復(fù)這一問題有很大影響.相互影響

11、：決策的方式和質(zhì)量受到知覺的影響.在整個決策過程中,知覺失真經(jīng)常存在,使我們的分析和結(jié)論帶有偏見.第七章動機(jī)概念一早期動機(jī)理論20世紀(jì)40年代中期一60年代初1 .馬斯洛的需求層次理論1943年每個人內(nèi)心都存在五種層次的需求生理需求包括覓食、飲水、棲身和其他的身體需求平安需求包括保護(hù)自己免受生理和情緒傷害的需求社會需求包括愛、歸屬、接納和友誼尊重需求 內(nèi)部尊重因素：自尊、自主、成就感外部尊重因素：地位、認(rèn)可、關(guān)注自我實現(xiàn)需求使個體成為他所能成為的人的內(nèi)驅(qū)力,包括成長,開發(fā)自我潛能和自我實現(xiàn).2 . X理淪和Y理論1906年提出了兩種截然不同的人性假設(shè) ,一種根本上是消板的稱為 X理論.一種根本

12、上是積極的,稱為 y理論.3 .雙因素理論1959年對工作感到滿意的人們將內(nèi)部因素歸功于自己,對工作不滿意的人那么往往會抱怨外部因素.保健因素：治理質(zhì)量,薪酬水平,公司政策,工作環(huán)境,與他人的關(guān)系和工作穩(wěn)定性.4 .麥克利蘭的需求理論：該理論主要關(guān)注三種需求：成就需求：追求卓越,根據(jù)設(shè)置好的標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)目標(biāo)權(quán)力需求：使他人以某種方式行事而不以其他方式行事的需求歸屬需求：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望高成就需求者未必是優(yōu)秀的治理者.二當(dāng)代動機(jī)理論1 .自我決定理論：人們享受他們對自己行動的限制感.因此,當(dāng)以前那些能讓自己樂在其中的任務(wù)變成一種 義務(wù)而非自主選擇的活動時,動機(jī)就會受到破壞.2 .工作投入

13、論：工作投入：也就是員工為了工作績效而投入的體力、認(rèn)知和情緒方面的能量.3 .目標(biāo)設(shè)置理論：明確具體的目標(biāo)能可夠提升員工的績效,與容易的目標(biāo)相比,困難的目標(biāo)一旦被人們接 受,會帶來更高的工作績效,有反響比無反響產(chǎn)生的工作績效更高.帶來高績效的目標(biāo)：目標(biāo)的具體性參與決策 明確的時間期限績效反響4 .自我效能理論：是指個體對自己能夠完成某項任務(wù)的一種信念.自我效能水平越高,個體對自己成功完成 任務(wù)就越有信心.四個方面：過去的成功經(jīng)驗 替代典范 口頭說服 喚醒5 .強(qiáng)化理論：是行為主義的觀點,認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為.6 .公正理論：員工會將他們從工作中獲得的與他們在工作中投人的進(jìn)行比擬.他們會拿自己的投入

14、產(chǎn)出比與他人進(jìn)行比擬,通常都是相似職位的同事,或著從事同樣工作的人.包括:組織公平,分配公平,程序公平,人際公平,信息公平.7 .期望理論：認(rèn)為我們想以某種特定方式行事的意愿強(qiáng)度取決于我們對某種特定結(jié)果及其吸引力的期望程 度.當(dāng)員工相信努力會帶來良好的績效評估,良好的績效評估會帶來組織獎勵,而這些獎勵可以滿足員工 的個人目標(biāo)時,員工更有動力付出更多的努力.第八章從動機(jī)到概念工作特征模型：衡量一種工作方法對員工鼓勵作用的工具.使員工感到工作的意義,感受到工作的責(zé)任, 了解到工作的結(jié)果.影響:技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性會使員工覺得工作是重要的、有價值的和有意義的.擁有工作 自主性,任職者會

15、感到自己對結(jié)果負(fù)有責(zé)任.如果給員工的工作提供及時反響,他們就會了解自己的工作 效果如何.一項工作中具備的這三種心理狀態(tài)越多,員工的積極性、工作績效、滿意度就越高,缺勤和離 職的可能性就越低.工作再設(shè)計的三種方法：工作輪換：定期從一項工作轉(zhuǎn)移到另一項工作,減少工作的枯燥性.工作豐富化：通過提升員工對工作任務(wù)的規(guī)劃,執(zhí)行和評估的限制程度來拓展工作.關(guān)系性工作設(shè)計：使員工在其本人和工作間建立聯(lián)系.第九章群體行為的根底1 .群體的定義及不同類型：定義：群體指的是為實現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起并形成互動和相互依賴關(guān)系的兩個或更多個體.類型：正式群體：由組織結(jié)構(gòu)界定的、根據(jù)工作崗位來確定工作任務(wù)的群體.非正式

16、群體：既沒有正式結(jié)構(gòu),也不是由組織指定的群體,它們是員工為了滿足社交需求而在工作環(huán)境中 自然形成的組合.2 .群體決策的優(yōu)劣：群體決策的優(yōu)點：群體可以提供更全面、更完整的信息和知識.通過綜合多個個體的資源,群體給決策過程輸入了更多的信息.群體決策能增加觀點的多樣性.這就為考慮和討論多種方法和方案提供了時機(jī).群體提升了決策的被接受程度 .如果群體成員參與到?jīng)Q策過程中,他們更有可能熱情地支持該決策,并鼓 勵別人也接受它.群體決策的缺點： 群體決策很消耗時間,由于群體通常需要更多的時聞來獲得解決方案.群體內(nèi)部存在從 眾壓力.群體成員希望被群體接受和重視,這可能會導(dǎo)致不同意見受到明顯壓制.群體討論可能

17、會由一個 人或少數(shù)幾個人限制局面.如果這個些人具有中等或偏下的水平,那么會削羽該群體的總體統(tǒng)效.最后,群體決策可能會由于責(zé)任不明確而導(dǎo)致效果不佳.對個人決策來說,誰該承當(dāng)責(zé)任顯而易見.但在群體決策中,任何成員的責(zé)任都被減輕了.第十章理解工作團(tuán)隊團(tuán)隊的五種類型：問題解決團(tuán)隊：成員針對如何改良工作程序和工作方法互相交換看法或提出建議,但是,這些團(tuán)隊幾乎 沒有權(quán)利單方面實施他們所提出的任何建議.自我治理型團(tuán)隊：成員從事息息相關(guān)或相輔相成的工作,并且承當(dāng)了很多以前由他們的主管承當(dāng)?shù)呢?zé)任.完全的自我治理型團(tuán)隊,甚至可以自主挑選隊員,以及讓隊員相互進(jìn)行績效評估.跨職能團(tuán)隊：由組織層級相近,但來自不同工作領(lǐng)

18、域的員工組成,他們?yōu)榱送瓿赡稠椚蝿?wù)而共同工作.虛擬團(tuán)隊：利用電腦技術(shù)把分散在不同地區(qū)的成員聯(lián)系起來,以實現(xiàn)某個共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊.多團(tuán)隊系統(tǒng)：集合兩個或兩個以上的獨立團(tuán)隊來共同完成一個更高級別的目標(biāo).決定團(tuán)隊有效性的條件或情境：1 .外界條件：充足的資源,領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu),信任的氣氛,績效評估與獎勵體系2 .團(tuán)隊組成：成員的水平,成員的人格,角色的分配,多樣性,團(tuán)隊規(guī)模,成員的偏好3 .團(tuán)隊過程：共同的方案和目標(biāo),反思性,具體目標(biāo),團(tuán)隊技能,心智模型,沖突水平,社會惰化 第十一章溝通溝通的功能：限制：員工必須遵守組織中的權(quán)力等級和正式指導(dǎo)原那么鼓勵：明確的告訴員工必須做什么,他們表現(xiàn)的如何,沒有到達(dá)

19、標(biāo)準(zhǔn)時,應(yīng)如何改良工作情緒表達(dá)：群體內(nèi)的溝通是員工表達(dá)自己的失落感和滿足感的一種重要機(jī)制,滿足了員工的社會需求信息：通過傳遞數(shù)據(jù)和資料來幫助形成和評估各種備選方案,從而為個體和群體提供制定決策所需的信息有效溝通的障礙：過濾：發(fā)送者有意操縱信息,以改善接受者對信息的看法.選擇性知覺：接收者會根據(jù)自己的需要、動機(jī)、經(jīng)驗、背景及其他個人特征去有選擇地觀察或傾聽.信息超載：需要處理的信息超過個體信息加工水平情緒：對于同一份信息,憤怒或暴躁時的解讀可能與快樂時的解讀截然不同.極端的情緒體驗更有可能阻 礙有效溝通.語言：即便以同一種語言進(jìn)行溝通,同樣的詞匯對不同的人來說意義也會不同.年齡和情境是導(dǎo)致這種差

20、 異的兩個最顯著的因素.沉默：沉默和不溝通是非常普遍和棘手的.員工沉默意味著治理者缺乏相關(guān)信息去發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題.員工對歧視、騷擾、腐敗、行為不當(dāng)?shù)葐栴}保持沉默意味著高層治理者無法采取行動來消除這些問題.最后,對重大問題保持沉默的員工可能會承受心理壓力.撒謊：撒謊的頻率以及識別謊話的難度使謊話成為有效溝通的一大障礙.第十二章領(lǐng)導(dǎo)費德勒權(quán)變模型：有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)者對情境的限制程度.確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 影響領(lǐng)導(dǎo)成功與否的一個關(guān)鍵因素是根本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的.界定情境：用LPC問卷對個體的根本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行評估之后,還需要將領(lǐng)導(dǎo)者與情

21、境進(jìn)行匹配.費德勒確定了三種權(quán)變或情境維度：1 .領(lǐng)導(dǎo)一成員關(guān)系：即下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴和尊重程度.2 .任務(wù)結(jié)構(gòu)：即工作任務(wù)的程序化 或者說,結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化 程度.3職位權(quán)力：即領(lǐng)導(dǎo)者對諸如招聘、解雇、處分、晉升和加薪等權(quán)力變量的影響程度.情境是由這三個權(quán)變變量來決定的.費德勒指出,領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系越好、任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度越高、職位權(quán)力越強(qiáng),那么領(lǐng)導(dǎo)者擁有的限制力越強(qiáng).將領(lǐng)導(dǎo)者與情境相匹配魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別：魅力型領(lǐng)導(dǎo)：個體的一種特定的人格品質(zhì)區(qū)別于普通人,會被稱為擁有超凡才能的人,被別人當(dāng)作學(xué)習(xí)的典范,成為領(lǐng)導(dǎo)者.當(dāng)下屬觀察到某些特定的行為時,會把它們歸因于英雄主義或者超乎尋常的

22、領(lǐng)導(dǎo)水平.變革型領(lǐng)導(dǎo)：鼓舞下屬將個人利益升華為組織利益,并對下屬產(chǎn)生超乎尋常的深遠(yuǎn)影響.真實型領(lǐng)導(dǎo)：把道德和信任納入領(lǐng)導(dǎo)范疇,把領(lǐng)導(dǎo)者的積極心理水平與高度開展的組織情境組合起來發(fā)揮作用的過程,可以帶來一種鼓勵效應(yīng).為什么道德和信任對領(lǐng)導(dǎo)很重要 ？道德：道德與領(lǐng)導(dǎo)存在許多交叉點,變革型領(lǐng)導(dǎo)具有道德意義,超凡魅力本身也包含著道德成分.治理者能夠為本組織確定道德基調(diào),高層領(lǐng)導(dǎo)的模范效應(yīng)會對組織中各個治理者產(chǎn)生積極影響,使他們表現(xiàn)出存合道德行為并形成良好道德氣氛.道德領(lǐng)袖的話語通常是在傳連積極的信息,道德行為要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),領(lǐng)導(dǎo)不能脫離價值觀.信任：信任能鼓勵承當(dāng)風(fēng)險.信任有助于信息分享.存在信任關(guān)系

23、的群體更加有效,可以進(jìn)一步增加信任.信任促進(jìn)生產(chǎn)率.第十三章權(quán)利與政治權(quán)力的定義：A對B的行為產(chǎn)生影響從而使 B根據(jù)A的意愿行事的水平.領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的差異： 權(quán)力不要求目標(biāo)的兼容性, 只需要依賴性.相反,領(lǐng)導(dǎo)那么要求領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者雙方的目標(biāo)存在某種程 度的一致性.兩者影響的方向不同.領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于對下屬的影響,它盡可能忽略橫向影響和自下而上的影響.權(quán)力那么不是這樣.最后一個差異是,在絕大多數(shù)情況下,對領(lǐng)導(dǎo)的研究強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.與此相反,對權(quán)力的研究聚焦于人們?yōu)楂@得服從而使用的權(quán)術(shù).權(quán)力的實施者并不局限于個體,由于群體和個體都可以使用權(quán)力來限制其他個體或群體.權(quán)力的根底：1 .正式權(quán)力：強(qiáng)制權(quán)力：強(qiáng)制權(quán)力依賴于人們對不服從命令會導(dǎo)我的消極后果的懼怕 獎賞權(quán)力：人們之所以服從獎賞權(quán)力是由于它能帶來好處.法定權(quán)力：代表組織成員根據(jù)自己在組織結(jié)構(gòu)中的職位來限制和使用組織資源的正式職權(quán).2 .個