1、精選優質文檔-傾情為你奉上管理學原理知識點第一章 管理與管理學1.管理的產生：1、管理產生于欲望無限性和資源有限性之間矛盾的協調；2、管理是人類群體活動的產物。2.管理的必要性：1、從整個社會的發展來看，管理是社會進步與發展的物質力量；2、管理是任何組織生存發展的重要條件；3、管理活動具有的普遍性。3.管理：組織為了更有效地實現組織目標而對各種資源進行計劃、組織、領導、控制的一系列協調活動的過程。4.管理概念包括的內容：1.管理是對組織的管理，組織是管理的載體2.管理是一項有目的的活動，管理的目的是為了實現組織目標3.管理是由一系列活動構成的4.管理是一個追求有效的過程5.管理的實質是協調。5

2、.管理的特性：1、管理活動不同與作業活動；2、管理工作及具有科學性又具有藝術性；3、管理的核心是以人為本。6.管理活動與作業活動的關系:兩者既密切相關,又有明顯區別:1.管理活動的范圍更廣，它不僅貫穿于作業活動的始終,而且包括作業活動之前的調研、作業活動之后的經驗教訓總結等;2.管理活動比作業活動承擔更多的責任;3.管理人員的本職工作是管理活動而非作業活動。7.管理的職能：計劃、組織、領導、控制。1、計劃是對組織未來活動進行的預先籌劃和安排；2、組織是為了完成計劃而對分工協作關系做的整體安排；3、領導是指揮和影響下屬為實現組織目標而努力工作的過程；4、控制是為了保證組織按預定要求運作而進行的一

3、系列監督檢查工作。8.管理有效性的衡量：效率和效果。1、效率：指投入與產出的比值。具體衡量標準有：設備利用率、工時利用率、勞動生產率、資金周轉率以及單位生產成本等（正確的做事）。2、效果：指目標達成度，涉及活動的結果。具體衡量標準有：銷售收入、利潤額、銷售利潤率、成本利潤率、資金利潤率等（做正確的事）。管理的有效性既追求效率更追求效果，即“正確地做正確的事”。9.管理者的概念與分類：指在組織中行駛管理職能、通過協調他人的活動以實現組織目標的人。分類：1、按管理者所處層次的不同分高層、中層和基層管理者；2、按管理者所從事管理工作的領域及專業不同，分綜合和專業管理者。10.管理者的角色：亨利

4、83;明茨伯格分三大類：1.人際關系方面（包括掛名首腦角色、領導者角色和聯絡者角色）2.信息傳遞方面（包括監聽者角色、傳播者角色和發言人角色）3.決策制定方面（包括企業家角色、混亂駕馭者角色、資源分配者角色和談判者角色）11.管理者的技能：技能技能、人際技能和概念技能。1、技術技能：指使用某一專業領域內的程序、技術、知識和方法完成組織任務的能力；2、人際技能：指與處理人際關系有關的技能；3、概念技能：指縱觀全局、洞察企業與環境要素間相互影響和作用的能力。一般來說高層管理層更強調概念技能、中層管理者人際技能較重要，而基層管理者技術技能更突出。12.有效的管理者與成功的管理者：弗雷德·盧

5、森斯：工作數量多、質量好以及下級對其滿意程度高。成功的管理者：在組織中晉升速度快的管理者。結論：1、“成功的管理者”，網絡聯系對管理者的成功相對貢獻最大；從事人力資源管理活動的相對貢獻最小。2、 “有效的管理者”，溝通的相對貢獻最大；網絡聯系的貢獻最小。3、社交和施展政治技巧對于獲得更快的晉升起著重要作用。13.管理學：系統研究管理過程的普遍規律、基本原理和一般方法的科學。14.管理學的特點：綜合性、不精確性、實踐性、歷史性、發展性。15.管理學的學習方法：唯物辯證法、理論聯系實際法、系統方法。第二章  管理理論的形成與發展18世紀到19世紀末是管理學的萌芽階段；19世紀末

6、20世紀初泰羅科學管理理論的出現，是管理學形成的標志。16.管理學形成和發展的階段：（1）古典管理理論階段。20世紀初泰羅科學管理理論出現到20世紀30年代行為科學理論出現，其特點是標準化、制度化；（2）人際關系學說與行為科學理論階段。20世紀30年代-50年代，主要指行為科學理論的形成和發展，其特點是重視人的因素；（3）管理理論叢林。20世紀50年代-60年代，管理理論學派林立，全面性、系統性和精確性是這一階段的特征；（4）戰略管理。20世紀60年代以后，其特點是長遠性；（5）全面質量管理。20世紀70年代以后， 其特點是注重持續改進和參與；（6）學習型組織理論。20世紀90年代以后，其特點

7、是注重突破式改進和創新。17.亞當·斯密：資本主義古典政治經濟學的創始人，1776國民財富的性質和原因的研究，提出對管理學發展有重大影響的管理見解：1.“分工協作原理”和“生產合理化”的概念，認為對經濟效益的追求主要依靠提高效率，提高效率又依靠分工。2.提出了“經濟人”的觀點，即經濟活動產生于個人利益基礎上的共同利益。18.查爾斯.巴貝奇： 1832論機器和制造業的經濟。1.分工除提高效率外，還可節省工資支出。2.“邊際熟練原則”，界定勞動強度，按比例付酬。3.“管理的機械原則”。19.羅伯特.歐文：英國空想社會主義代表人物，被譽為現代人力資源管理的先驅。管理思想：“人是環境的產物”

8、20.20世紀前管理思想和管理實踐對管理學發展的貢獻：（1）人類在集體協作和社會化活動過程中積累的管理思想與經驗為管理學的形成奠定了認識基礎；（2）商品交換、商業發展及其帶來的“交換的邏輯”成為近代資本主義制度的基礎，為管理學的形成奠定了制度背景；（3）近代自然科學開創的以試驗、分析方法為特征的方法論為管理研究提供了方法論基礎；（4）工業革命和工廠制度的普及和推廣，是管理學形成的現實需要。l 薩伊（法國資產階級庸俗經濟學的創始人）是首先承認管理作為一個獨立生產要素的人。他明確把管理作為生產的第四個要素與土地、勞動、資本相并列。l 泰勒的科學管理的核心問題（目標）：是提高勞動生產率，實質是把目光

9、從爭奪盈余轉向提高盈余，共同協作來提高勞動生產率的“心理革命”。21.科學管理理論的主要內容：(1)工作定額原理；（2）為工作配備“第一流的工人”；（3）標準化原理；（4）實行差別計件工資制；（5）管理工作專業化（6）管理控制的例外原則。l 對科學管理理論做出重要貢獻的還包括：巴思甘特吉爾布雷斯夫婦埃默森。 l 法約爾的一般管理理論：工業管理和一般管理。關于管理職能的劃分，對管理學研究影響深遠。法約爾被稱為“經營管理之父”。l 法約爾的管理思想：經營與管理的區別管理教育的必要性和可能性。管理的五要素：計劃、組織、指揮、協調和控制；管理的十四項原則：勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導

10、、個人利益服從整體利益、人員的報酬要公正、集中與分散、等級鏈、秩序、公平、人員穩定、首創精神、集體精神。l 韋伯的行政組織理論：“行政組織理論之父”、社會組織與經濟組織理論。他的管理思想：1、理想的組織形態（法定權力）2、理想組織形態的管理制度（10條準則）3、理想組織形態的組織結構：最高領導層、中層管理者、一般工作人員三層。22.古典管理理論的主要特點：1、以提高生產率為主要目標2、以科學求實的態度進行調查研究3、重視個人積極性的發揮4、強調規章制度的作用。l 行為科學理論：霍桑試驗 1924-1932年：梅奧1933年在工業文明中人的問題等中對霍桑試驗進行了總結，主要結論：職工是“社會人”

11、。生產效率的高低主要取決于工人的態度。企業中存在著“非正式組織”。新型的領導能力通過提高職工的滿足度來激勵職工的士氣。23.行為科學理論的建立與發展：（1）關于動機激勵理論（核心）：人的行為都是由一定的動機驅使的，動機又有需要決定的。馬斯洛“人類需求層次論”、赫茨伯格“雙因素論”、麥克利蘭“成就需要論”、斯金納“強化理論”、弗魯姆“期望理論”（2）關于企業管理中的“人性”理論（基礎）（3）關于領導方式的理論（重要方面）（4）關于組織與沖突理論（研究重點）l 孔茨把管理理論流派紛呈的現象稱為“管理理論叢林”。l 現代管理理論的各學派：管理過程學派、社會系統學派、決策理論學派、系統管理學派、社會技

12、術系統學派、經驗主義學派、權變理論學派、經理角色學派、管理科學學派。24.管理過程學派的特點（管理職能學派，起源于法約爾，當代代表是孔茨）：以管理的職能及發揮作用的過程為研究對象，認為管理是通過別人或同別人一起完成工作的過程。25.社會系統學派的觀點（巴納德經理人員的職能）：1、協作系統的性質2、協作系統的基本要素（協作意愿、共同目標、信息聯系）3、效力與效率4、正式組織與非正式組織之間的關系及相互作用5、經理人員的職能（建立和維持一個信息聯系的系統、從組織成員那里獲得必要的服務、制定和規定組織目標）。26.決策理論學派的主要思想（西蒙、馬奇）：1、決策貫穿管理活動的全過程2、提出了決策的標準

13、（滿意標準）3、明確了決策的程序（1.找出制定決策的理由2.擬定選擇方案3.選擇方案4.評估方案）4、決策的技術（程序化決策和非程序化決策）。27.系統管理學派的主要觀點（約翰遜、卡斯特、羅森茨韋克合著系統理論與管理組織與管理一種系統學說）：1、企業是一個人造的開放系統2、企業內包括各種子系統3、從系統的觀點考察企業管理的具體職能，認識企業系統在更大系統中的地位和作用，以使管理的各個職能圍繞企業系統的總目標而發揮作用。28.社會技術系統學派（特里司特：由手工采煤到機械采煤的技術變化問題著手）：要解決社會問題，不能只看社會系統，而把與社會系統相適應的技術系統排除在外。只有既滿足社會系統的需要，又

14、滿足技術系統的需要的組織才是最好的組織。29.經驗主義學派及特點（德魯克、斯隆、福特等人）：以向大企業的經理提供管理企業的成功經驗和科學方法為目標，通過研究一個組織或管理人員的實踐經驗來分析管理的。特點：從企業管理的實際出發，通過分析和總結一大批組織或管理人員的成功和失敗的實例，建立起一套完整的管理理論，然后把這些經驗和理論傳授給企業實際管理者，用來指導企業管理人員的思想和行動。30.權變理論學派的內容（管理情景論，勞倫斯、洛希合著組織和環境）：1.企業組織結構（應按照環境特點來設計）2.領導方式（應依據企業的任務、個人和小組的行為特點、領導者的職位權力及領導者與下屬的關系而定）3. 超Y理論

15、。31.經理角色學派（明茨伯格經理工作的性質）：提出了有關經理工作的性質 、經理人員擔任的角色和提高經理工作效率等理論。32.管理科學學派（數學學派，創始人布萊克特，代表人物有伯法、莫爾斯和金希爾等人）：認為管理科學就是制定管理決策的數學模式與程序的系統，并通過計算機使它們應用于企業管理。33.當代管理理論的新發展：1.戰略管理2.業務流程再造3.學習型組織33-1.戰略管理（20世紀20年代起）：注重研究企業組織與外部環境之間的關系，研究企業如何適應充滿危機和動蕩環境的不斷變化（波特競爭戰略）。33-2.業務流程再造（世紀90年代初）：突出貢獻是徹底地改變了兩百年來遵循亞當·斯密的

16、勞動分工思想能夠提高效率的觀念，認為企業管理的核心是“流程”。（邁克爾.哈默與詹姆斯.錢皮：認為企業應以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式，進行所謂的“再造工程”）33-3.學習型組織（核心是對知識的管理）：強調未來最成功的企業將是學習型企業，企業唯一持久的競爭優勢源于比競爭對手學得更快更好的能力；學習型組織正是人們從工作中獲得生命意義，實現共同愿景和獲取競爭優勢的組織藍圖。（20世紀90年代的管理大師，彼得·圣吉第五項修煉學習型組織的藝術與實務）34.當代管理理論發展的趨勢：1.人本管理趨勢2.跨文化管理3.參與管理趨勢第三章 組織環境與組織文化35.組織環境：指影

17、響組織生成與發展的各種力量和條件因素的集合。36.組織環境的特點：1.客觀性2.復雜性3.關聯性4.不確定性5.層次性。37.組織環境的重要性：1.組織環境的特點制約和影響著組織活動的內容和進行。2.組織環境的變化要求管理的內容、手段、方式、方法等隨之調整，以利用機會，趨利避害，更好地實施管理。38.組織環境的分類：1.外部環境：分一般環境（宏觀環境）：指組織的大環境，如政治、經濟、技術環境等；具體環境（特殊環境）：是與實現組織目標直接相關的那部分環境如供應商、顧客、競爭者等。2.內部環境：組織內部的各種影響因素的總和。如組織資源、組織文化等。39.組織與環境的關系：1.環境對組織的影響、2.

18、 組織對環境的影響l 環境對組織的影響：1）環境是組織賴以生存的土壤；2）外部環境影響著組織內部的各種管理工作3）環境制約組織的管理過程和管理效率。l 組織對環境的影響：1)適應環境，改變自己2)影響環境3)選擇新環境。40.組織環境分析（定義）：指通過對組織自身所處的內外環境進行充分認識和評價，以便發現機會和威脅，確定組織自身的優劣勢，從而為戰略管理過程提供指導的一系列活動。41.組織環境分析：一般環境分析、具體環境分析、內部環境分析、組織環境綜合分析方法SWOT分析法。41-1.一般環境分析法（PEST分析法）：通過政治、經濟、社會和技術四個方面的因素分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些

19、因素對組織的影響。41-2.具體環境分析（邁克爾·波特的行業競爭“五力模型”）：1.現有競爭者的抗衡2.潛在進入者的威脅3.替代品的威脅4.供應商的議價能力5.購買者的議價能力。41-3.內部環境分析：指組織內部的物質、文化環境的綜合。目的在于掌握組織歷史和目前的情況，明確組織所具有的優劣勢。內容包括組織結構、組織文化、資源條件等。方法包括組織資源競爭價值分析、經營能力分析、內部管理分析、組織自我評價等（即縱向分析和橫向分析）。41-4.組織環境綜合分析法（SWOT分析法）：在外部環境與內部環境分析的基礎上將外部環境中的機會與威脅和內部的優勢與劣勢結合在一起的分析方法。l 四種不同類

20、型的組合：1.優勢-機會（SO）組合2.弱點機會（WO）組合3.優勢-威脅（ST）組合4.弱點-威脅（WT）組合。l SWOT分析法的基本步驟：1.分析組織的內部優劣勢2.分析組織面臨的外部機會與威脅3.將外部機會和威脅與組織內部的優劣勢進行匹配。47.組織文化：組織在其管理實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與對外形象的體現的總和。48.組織文化的層次：理念層（也稱精神層，是組織文化的核心和靈魂）、制度與行為層（中層文化）、象征層（物質層）。49.組織文化的特征：1.客觀性2

21、.獨特性3.相對穩定性4.繼承融合性5.發展性。50.組織文化的內容：1.共同價值觀（核心）2.企業使命3.企業精神4.企業道德5.團體意識6.企業制度7.行為規范8.企業形象。51.組織文化的功能：1.導向功能2.凝聚功能3.激勵功能4.調試功能5.輻射功能52.組織文化塑造的途徑：1.確定合適的價值觀標準2.選擇與組織價值觀相融合的應聘者3.強化員工的認同感4.建立符合組織文化要求的獎勵系統5.不斷豐富和完善組織文化。第四章 管理道德與社會責任53.管理道德：是從事管理工作的管理者的行為準則和規范的總和。54.管理道德的特征：1.普遍性2.特殊性3.非強制性4.變動性5.社會教化性55.影

22、響管理道德的因素：1.道德的發展階段2.個人特征（自我強度和控制中心）3.組織結構變量4.組織文化5.問題強度（大小、嚴重程度）l 道德的發展階段包括：1.前慣例層次2.慣例層次3.原則層次 56.培育管理道德的途徑：1.挑選高道德素質的管理者2.做好管理道德的教育工作3.提煉規范管理道德準則4.管理道德行為列入崗位考核內容5.提供正式的保護機制。l 如何做好管理道德的教育工作：1.提高管理道德認識2.培養管理道德情感3.管理管理道德意志4.堅定管理道德信念5.樹立管理道德典型57.社會責任：組織在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利方面所承擔的職責和義務。58.兩種不同的社會

23、責任觀：古典觀（只對股東負責）、社會經濟觀（除對股東負責外，還應對相關利益群體負責，承擔其應負擔的社會責任）59.企業承擔社會責任應該做的工作：1.企業要充分發揮人力資源作用，建立企業員工與管理層的溝通渠道，為員工創造自由的工作環境2.企業應參加力所能及的公益互動3.企業在生產中也要充分考慮社會責任。綜指企業必將通過承擔社會責任，樹立良好的公眾形象，建立高度的社會公眾信任感，吸引更多的消費群體，使企業擁有更好的發展環境。60.社會責任的具體體現：1.對雇員的責任2.對顧客的責任3.對競爭對手的責任4.對環境的責任5.對社會發展的責任第五章 決策61.決策：組織為了實現某一特定目標，從兩個以上可

24、行方案中，選擇一個最優的并組織實施的全過程。l 赫伯特.西蒙創立的決策理論學派的貢獻主要是：1.突出決策在管理中的地位2.對決策理論提出許多新的見解。如用“滿意標準”代替傳統的“最優標準”。3.既強調在決策中采用定量方法、計算技術等新的科學方法，又重視心理因素、人際關系等社會因素在決策中的應用。62.決策的類型：1.按照決策的性質分：戰略決策、戰術決策、業務決策；2.按決策活動表現的形式分：程序化決策、非程序化決策3.按照決策的方法分：確定型決策、風險型決策和不確定型決策。4.按照決策的主體不同分：群體決策、個人決策。63.決策的原則：1.信息原則2.預測原則3.可行性原則4.系統原則5.對比

25、擇優原則6.反饋原則64.決策的標準：（1）最優標準（泰勒）：理性決策。（2）滿意標準（西蒙）：有限理性決策（3）合理性標準（孔茨）：強調決策過程各階段的工作質量最終決定了決策的正確性與有效性，以符合目的為根本標準，實質是強調各決策階段的效果和工作質量。65.決策的影響因素1.環境因素2.組織文化3.決策者的個人因素4.時間因素5.過去的決策66.決策程序：1.識別機會或診斷問題決策的起點2.確定目標決策的前提3.擬定可行方案決策的基礎4.方案選優決策的關鍵5.典型試驗決策的試點6.普遍實施決策的落實7.跟蹤控制決策的檢查。67.定性決策方法：頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法、電子會議67-1

26、.頭腦風暴法的特點：針對需要解決的問題，相關專家聚集在一起，在一種寬松的氣氛中，敞開思路，暢所欲言，一粒有形成多樣化的決策思路和方案。l 頭腦風暴法的原則及優點：1）勿評優劣；2）暢所欲言；3）大膽創新；4）集思廣益。優點：鼓勵創新思維。67-2.名義群體法的步驟及優點（名義小組技術）：1.針對特定問題選擇相關專家并提供信息資料2.在獨立思考的基礎上提出決策建議并寫成文字材料3.宣讀所有專家的建議并記錄，不討論4.討論并評價5.每個成員對所有建議排序，選擇排序最高的結果。優點：在不限制小組成員獨立思考的前提下進行會議交流，克服了傳統會議的某些缺陷。67-3.德爾菲法的步驟（專家意見法或專家函詢

27、調查法）：確定專家名單，寄發問卷，獨立、匿名方式完成。統計歸納溝通反饋。多次反復（一般3-5次）取得一致的意見。 l 德爾菲法的特點：匿名性、反饋性、統計性。德爾菲法的優缺點：簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時隨聲附和等弊病，同時也能較快形成易接受的結論，在一定程序上具有綜合意見的客觀性。缺點：1.仍屬專家的主觀判斷；2.在選擇合適的專家方面也較困難；3.決策速度太慢。67-4.電子會議及優缺點：將群體法與計算機技術結合的方法。優點：匿名、誠實和高效。缺點：打字速度快慢不均；缺乏面對面的口頭交流所傳遞的大量豐富的信息。68.定量決策方法：1.確定型決策方法：盈虧平衡分析法，內

28、部投資回收率法，價值分析法等2.風險型決策方法：收益表法、邊際分析法、決策樹法、效用理論法等。3.不確定型決策：悲觀決策法（華德準則），樂觀決策法（赫威斯準則），折中決策法，最大最小后悔值法、同等概率法。第六章 計劃69.計劃：明確管理的總體目標和各分支目標，并圍繞這些目標對未來活動的具體行動任務、行動路線、行動方式、行動規則等進行規劃、選擇、籌謀的活動。70. 計劃的內容（5W1H）：做什么、為什么做、何時做、何地做、何人做、如何做。71.計劃的特點：1.目的性2.首位性3.普遍性4.適應性（留有余地）5.經濟性（小投入大產出）72.計劃的作用：1.有利于明確工作目標，提高工作效率；2.有利

29、于增強管理的預見性，規避風險；3.有利于減少浪費，取得最佳經濟效益；4.有利于控制工作的開展。73.計劃的類型：1.按計劃的形式分：1.宗旨（組織是干什么的）2.目標（具體規定了組織及其各個部門在一定時期要達到的具體成果）。3.戰略（為實現組織的長遠目標而采取的總計劃）4.政策（是組織對成員做出決策或處理問題所應遵循的行動方針的一般規定。它賦予管理者斟酌決定的自由，即鼓勵下級在政策規定范圍內自由處置問題。政策的制定和執行應保持連續性和完整性。）5.程序（規定了一個具體問題應該按照怎樣的時間順序來進行處理。是一種工作步驟，也是一種優化的計劃。程序是一系列規則的總和。）6.規則（是在執行程序中每一

30、個步驟的工作時所應遵循的原則和規定。規則也是一種計劃，是一種最簡單的計劃。規則和程序就其實質而言，旨在抑制思考。）7.規劃（是為了實現既定方針而制定的綜合性計劃。主要的，會派生出小計劃。）8.預算（是以數字表示預期結果的一種報告書）。2.按計劃的期限分：1.長期計劃；2.中期計劃；3.短期計劃3.按計劃的性質分：1.戰略計劃；2.戰術計劃。74.制定計劃的程序：評估機會確定目標確定前提條件擬定可供選擇的方案評價各種備選方案選擇方案擬定輔助計劃編制預算。75.計劃工作的原理：1.限定因素原理（木桶效應）：妨礙目標得以實現的因素2.許諾原理：任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾。許諾越大，所

31、需時間就越長，實現目標的可能性就越小。3.靈活性原理（最重要）：計劃工作必須具有靈活性，當出現意外情況時，有能力改變方向而不必花費太大的代價。即做到“量力而行，留有余地”。4.改變航道原理：計劃總目標不變，但實現目標的進程可以因情況的變化隨時改變。l 靈活性原理是計劃本身有適應性，改變航道原理是使計劃的執行過程具有應變能力。76.戰略計劃：是組織根據外部環境和內部資源條件而制定的全局性的、較長時期（一般5年以上）發展方向和尋求組織在環境中地位的重大計劃。77.戰略計劃的重要性（作用）：1.是協調組織內部各種活動（資金籌措、資源配置、經營管理活動）的總體指導思想。2.能促進決策者從全局出發，高瞻

32、遠矚地考慮問題，尤其要考慮逆境下應當采取什么行動。3.可以減輕甚至消除出乎預料的市場波動或事件對企業造成的問題，避免在此情況下可能出現的大的波動。78.戰略計劃與長期計劃的區別：1.戰略計劃是一種可以改變組織性質的重點計劃2. 戰略計劃的制定通常由少數高層領導人參與；而長期計劃卻是由各層管理人員參與3.戰略計劃著眼是外部環境的改變，長期計劃著眼點是組織本身。79.戰略計劃的過程：1.愿景與使命2.目標3.戰略環境分析4.戰略選擇5.戰略計劃的實施l 愿景是對組織未來發展方向和目標的構想和設想，是對未來的展望和憧憬。l 使命是組織存在的理由和價值，即回答為誰創造價值，以及創造什么樣的價值。特點：

33、長期性、指導性、激勵性。l 目標是使命的具體化，是組織在一定時期內所要達到的預期成果。l 目標5要素（SMART原則）：具體、可衡量、可達成、相關性、時限性。l 戰略環境分析：1.分析外部環境2.分析內部條件（組織結構、組織文化、資源條件）l 戰略選擇：總成本領先戰略、差別化戰略、集中戰略。80. 目標管理：由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標，在工作中進行自我控制，努力實現工作目標。l 德魯克首創，1954年在管理的實踐中首次提出 “目標管理和自我控制”的主張。81.目標管理的理論基礎：人本主義與效率主義二者的結合。82.目標管理的特點：1.員工參與管理2.以自我管

34、理為中心3.強調自我評價4.重視成果。83.目標管理的程序：1.確定目標2.目標展開（目標分解、目標對策、目標責任）3.目標實施4.目標成果評價84.目標管理的意義：1.方向標2.助推器3.調控閥4.刻度尺85.滾動計劃法及特點：是一種定期修訂未來計劃的方法。按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向前移動的一種計劃方法。特點：分段編制，近細遠粗，長短期計劃緊密結合。86. 滾動計劃法的優點：1.把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接問題，使計劃更符合實際。2.較好地解決了計劃的相對穩定性和實際的多變性這一

35、矛盾，使計劃更好地發揮其指導生產實際的作用。87.甘特圖（條狀圖，1917由亨利.甘特）: 以圖示的方式通過活動列表和時間刻度，形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。l 甘特圖的特點：簡單、醒目和便于編制。應用范圍主要是項目管理系統、生產執行系統、資源管理系統等。第七章 組織88.組織：是人們為了實現共同的目標而組成的有機整體（靜態組織、動態組織）。89.組織的特征：1.具有明確的目標2.擁有資源3.具有一定的權責結構89.組織的分類：1.按組織規模大小分：小、中、大型組織。2.按組織性質分：政治、經濟、文化、群眾、宗教組織。3.按組織目標分：營利性、非營利性、公共組織。4.按組織的特

36、性分：機械式、有機式組織5.按有意建立還是自發形成分：正式、非正式組織。6.按組織形態分：實體、虛擬組織。l 非正式組織：具有滿足員工需要、形成融洽的合作關系、促進正式組織發展的積極作用，也具有與正式組織目標不一致、束縛個人發展、影響組織變革的消極作用。90.組織的作用:1.工作任務清晰化2.資源分配統籌化3.工作內容專業化4.工作銜接無縫化91.組織的目標：1.實現組織的效率與效益。2.積聚組織成員的士氣。3.使組織持續發展。92.組織設計：根據組織目標對組織的結構和活動進行籌劃和考慮。93.組織設計的內容：1.進行職能與職務的分析，設計組織機構；2.進行部門設計和層級設計，劃分各機構間的上

37、下左右關系、職責權限和分工協作范圍；3.建立機構間的工作流程和溝通渠道；4.制定一定的政策方針和措施使機構有序運轉。94.組織設計的影響因素：1.環境2.戰略 3.技術（單件小批量生產、大批量生產、流程生產）4.規模 5.發展階段（創業、集合、規范化、精細）l 戰略在兩方面影響組織機構：1.不同的戰略要求開展不同的業務和管理活動，由此影響到管理職務和部門的設計2.戰略重點的改變會引起組織業務活動重心的轉移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務在組織中的相對位置發生變化，相應地就要求對組織結構做出調整。95.組織設計的原則：1.目標統一原則2.專業化分工原則3.統一指揮原則4.責權對等原則.5有

38、效管理幅度原則6.集權與分權結合原則7.穩定性與適應性相結合原則8.精簡高效原則96.組織設計的部門化：根據專業化原則把性質類似或有密切關系的活動劃分在同一部門內，以提高工作效率。97.組織設計部門的劃分:按職能劃分、按產品劃分、按地區劃分、按顧客劃分、按流程劃分97-1.按職能劃分部門的優缺點：1）可以有效地利用資源以達到規模經濟。2）符合專業化原則3）有利于員工職業生涯發展。缺點：1）協調困難2）各部門易產生“隧道視野”3）適應性差4）不利于培養綜合管理者。（在穩定的技術和環境下比較有效）97-2.按產品劃分部門的優缺點：1）有利于深入研究各業務的特點，提高產品質量和增加產品功能，有利于業

39、務的改進，更好地滿足顧客需要。2）有利于部門內協調。3）便于對績效的測評。4）有利于綜合管理者的培養。缺點：1）可能造成機構重疊。2）部門的本位主義。3）需要更多具有全面管理能力的人。（適合環境多變的情況）97-3.按地區劃分部門的優缺點：1）針對性強，能對本地區環境變化迅速作出反應。2）地區內有很好的協作，各種活動易于協調。3）便于對績效的測評。4）有利于綜合管理者的培養。缺點：1）可能造成某些活動的重復、機構重疊。2）地區間會相互競爭，爭奪組織資源，形成地區的本位主義。3）總部協調困難。4）需要更多具有全面管理能力的人。（適合地區差異明顯，環境多變的情況）97-4.按顧客劃分部門的優缺點：

40、有利于深入研究特定顧客的需求，對顧客更了解，針對性強，服務更到位。缺點：可能使企業的某些資源不能充分利用，忙閑不均，有時對顧客明確分類有難度，有些變化難以適應。97-5.按流程劃分部門的優缺點：符合專業化原則，能有效利用專業技術和特殊技能，簡化員工培訓，同時部門間的關系清晰，責任明確。缺點：不適合培養全面的綜合管理人才，各部門都只對本過程或環節的生產和質量負責而不對最后的成果負責。一個部門發生問題將直接影響到整個組織目標的完成，同時需要部門間的緊密協調和高層的嚴格控制。98.組織設計的層級化：1.管理層次：指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數。2.管理幅度：指一個管理者直接有效領導與

41、指揮下屬的人數。3.管理層次與管理幅度：1）垂直結構（多層次結構）。2.扁平結構99.垂直結構的優缺點：1）可以嚴密監督控制。2）能體現上級意圖。3）組織的穩定性高。缺點：1）妨礙下屬主動性的發揮2）增加管理費用3）信息傳遞渠道長4）管理效率低。 100.扁平結構的優缺點：1）有利于縮短上下級距離，密切上下級關系。2）信息縱向流通快，管理費用低。（3）由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。缺點：1）不能嚴密地監督下級，易失控； 2）管理幅度的增大，造成了同級間溝通困難。 l 格拉丘納斯：管理幅度以算術級數增加時，面臨的關系數將以幾何級數增加。101.影響管理幅度的因素:1.

42、管理人員的素質及領導風格。2.下屬的素質3.管理工作的復雜程度4.管理的規范性。5.溝通和聯絡技術。6.授權的程度。7.空間距離的遠近8.外部環境。 102.職權：是組織設計中賦予某一管理職位的權力。包括三層含義1）職權的來源是組織，它是由組織授予的；（2）職權的基礎是職位，獲得職權必先獲得職位；（3）職權是以履行職責為前提的，職權的大小取決于職責范圍的大小。103.職權的分類：1.直線職權：按照等級原則和指揮鏈由上級對下級逐級發布命令和進行指揮的權力。2.參謀職權：是一種服務和協助的關系。是承擔參謀職能的人所擁有的職權。3.職能職權：根據高層管理者授權，參謀人員擁有的對其他部門或人員的直接指

43、揮權。 104.集權及優缺點:職權的集中化，是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態和組織過程。優點:有利于集中領導和統一指揮，有利于部門與整體的協調一致，有利于加強控制，形成統一意志。缺點:限制了下屬的積極性、主動性和創造性的發揮，使領導過多地關注具體事物而不是重大問題，使組織缺乏必要的靈活性和適應性，易于僵化。 105.分權及優缺點：職權的分散化，是決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。優點：有利于發揮下級的主動性和創造性，能夠使下級自主工作，便于領導關注組織的重大問題，使組織有較強的靈活性和適應性。缺點:不利于實行集中統一的指揮，容易導致各部門的本位主義傾

44、向，影響整體利益，增加了協調和控制的難度，易于分散和各自為政。 106.影響集權與分權程序的因素:1)決策的代價2)政策一致性的愿望3)組織的規模和經營特點4)管理人員的性格素質5)控制技術6)組織的歷史和文化7)組織變革的速度8)環境的變化。107.授權：指上層管理人員將適當的權力授予下屬，讓下屬在指定的職責范圍內做出決定和支配資源。108.授權的必要性：1）管理寬度的原因2）經濟、效率的原因3）知識限制的原因4）培養管理人才的原因。109.授權的要求：1）明確職責2）根據預期成果授權。3）授權對象適合4）有順暢的溝通渠道5）有適當的控制。110.組織結構：指組織的基本架構，是對完成組織目標

45、的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。111.組織結構的類型1.直線制2.直線職能制3.事業部制4.矩陣制5.委員會制6.團隊結構。111-1.直線制及優缺點：指高層領導不通過或只通過一個或少數的中間層次直接指揮下屬，不單獨設職能機構，實行上下垂直領導的一種組織結構形式。優點：領導隸屬關系簡單、明確，機構簡單，指揮統一，上下信息傳遞迅速。缺點：領導須通曉各種知識和業務，親自處理各種具體工作，負擔過重，無暇顧及組織長遠的重大問題，在組織規模擴大時無力應付，管理方式簡單粗放。（只適用于比較簡單的小型組織）111-2.直線職能制及優缺點：以直線領導為主，同時輔以職能部門的參謀作用的一種組織結構。

46、優點：1.分工細致，任務明確。2）有較高的效率3）穩定性較高4）保證集中統一的指揮5）可發揮各類專家的專業管理作用。缺點：1.各部門缺乏全局觀點2）不易于從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才3）分工較細，手續繁雜，反應較慢，不易迅速適應新情況。（適合于環境比較穩定的中小型組織）111-3.事業部制及優缺點：（又稱斯隆模型、聯邦分權制）。是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。優點:1)專業化管理和集中統一領導的有機結合。2)有利于最高領導層擺脫日常事務，集中精力考慮戰略性決策，強化決策機構。3)每個事業部具有獨立的利益，是一個分權單位，有利于調動其

47、積極性。4）有利于培養綜合型高級管理人才。缺點:1）集權與分權敏感，容易使各事業部只考慮本單位的局部利益，影響事業部之間的協作和公司的整體利益。2）總公司與事業部都設置一套職能機構，造成機構相對重疊，管理人員過多。3）對事業部經理的素質要求較高。4）總公司對各事業部協調任務較重。（適合環境比較復雜，從事多文化經營的、較大規模的組織） l 事業部制一般做法: 1)總公司成為投資決策中心。保留重大人事決策、預算控制、戰略決策等權力，主要利用利潤指標對事業部進行控制。2)在總公司下按產品或地區分為許多個事業部或分公司，他們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。3)下屬的生產單位則是成本中心。111-4.

48、矩陣制及優缺點：（又稱規劃目標機構制），在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的指揮系統，就形成具有雙重職權關系的矩陣制組織結構。優點：1）將集權與分權，縱向與橫向管理結合起來，提高管理效率。2）靈活機動，專業設備和人員得到了充分利用，適應性強。3）促進各種專業人員互相溝通、互相幫助，培養合作精神和全局觀念。缺點：1）成員位置不固定，穩定性差，有臨時觀念，影響工作責任心。2）違背統一指揮原則，小組成員既接受項目小組負責人領導，又要接受原職能部門的領導。當這兩個部門的負責人意見不一致時，小組成員無所適從。（適合需要多部門相互配合或工作具有臨時性的組織）111-5.委員會制及優缺點：

49、由若干人組成的群體，委員會中各個委員的權力是平等的，依據少數服從多數的原則處理問題。特點：集體決策、集體行動。有臨時和常設之分。優點：1）可以充分發揮集體的智慧，提供更多、更完整的信息，避免個別人的判斷失誤；2）少數服從多數，防止個人濫用權力；3）委員會成員地位平等，有利于溝通和協調；4）有更多參與的機會，可激發組織成員的積極性和主動性。缺點：1）耗費時間，作出決定往往需要較長時間，有時議而不決；2）受某人或少數人主導；3）從眾現象或折中調和；4）責任模糊，集體負責時導致大家都不負責。l 委員會制設立的目的：1）集思廣益，提高決策的正確性。2）集體決策，防止個別人或個別部門權限過大，濫用權力；

50、3）加強溝通，了解來自各方面的意見和建議。4）鼓勵參與，激發決策執行者的積極性。l 設立委員會制需要注意的問題：1）審慎使用委員會2）選擇合格的委員會成員3）委員會的規模要事宜4）發揮委員會主席的作用5）提高委員會的運營效率。111-6.團隊結構及優缺點：指整個組織由執行組織各項任務的團隊組成的組織結構。優點：1）每個成員都明確團隊的工作并為之負責。2）具有較大的適應性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，協調工作。3）團隊能夠給顧客提供更卓越的服務。缺點：1）小組的領導人如果不提出明確要求，團隊就缺乏明確性。2）穩定性差，團隊必須持續不斷地注意管理；3）團隊成員雖然了解共同任務，但不一定

51、對自己的具體任務非常了解，甚至可能因為對別人的工作過于感興趣，而忽略了自己的工作。l 團隊結構適合于組織中具有特定的期限和工作績效標準的某些重要任務，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。團隊結構適合兩種情況：1.小型組織，以團隊作為整個組織形式；2.大型組織，以團隊結構作為正規化結構的補充，以彌補正規化結構的僵化和刻板。l 團隊結構的特點：1）具有共同的目標，與組織目標密切相關。2）具有自主決策權，要承擔活動的全部責任。3）團隊中每個成員都是多面手，團隊中有分工，但更強調合作，是相互作用的群體。4）團隊結構對顧客的響應速度更快，服務質量和服務效率更高。第八章 人員配備122.人

52、員配備：指為了實現組織的目標對人員進行恰當而有效的招聘、甄選、培訓、績效考核等，從而確定合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，保證組織活動的正常進行。123.人員配備的任務：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，將合適的人放在合適的崗位上，實現人與事的不斷發展。124. 人員配備的特點：1）人員配備以組織的目標和戰略為指導，與組織的長期發展規劃相適應。2）人員配備是以人為中心的管理。3）人員配備是管理最復雜的環節。125. 人員配備的過程：1）人力資源計劃（步驟包括評估現有的人力資源；評估未來所需的人力資源；制定一套相應的方案，以確保未來人力資源供需的匹配）。2）工作分析與職位設計

53、（編制成崗位說明書，具體明確工作職責與權限、工作目標、工作特點、任職人員資格等，并能為工作評價、人員招聘、績效考核、培訓與開發、薪酬管理等提供依據）。3）招聘與甄選4）培訓與開發5）績效考核6）獎懲、調職。126. 人員配備的原則：1.因事擇人2.因才使用3.動態平衡127. 招聘：指組織尋找、吸引符合條件的求職者來填補職位空缺的過程。128.招聘管理人員的標準：1）與組織文化相適應2）德才兼備3）決策的能力4）溝通與合作的技能5）創新精神。129.招聘的方式：外部招聘、內部提升129-1.外部招聘的優缺點：1）來源廣泛，選擇余地大，易于招到一流人才。2)來自外部的候選人能夠為組織帶來新思想、

54、新觀念、新方法。3)可以平息或緩和內部競爭者之間的矛盾。4)人才現成，節省培訓費用。缺點：1)進入角色慢，缺乏人事基礎。2)對求職者無法深入了解。3)影響內部員工的工作積極性。4)外聘人員缺乏對企業的忠誠。129-2.內部提升的優缺點：1)了解全面，準確性高。2)可鼓舞士氣，激勵員工。3)有利于迅速開展工作。4)使組織培訓投資得到回報。5)招聘費用低。缺點：1)來源局限，水平有限。2)近親繁殖。3)內部競爭，引起同事不滿。130.招聘的程序：1)招聘計劃階段2)尋求候選人3)候選人甄選4)選定錄用5)檢查評估。 131.甄選：指綜合利用心理學、管理學等學科的理論、方法和技術，對應聘者的任職資格

55、、工作勝任程度等進行測量和評價到錄用的過程。132.甄選的主要方法：1)申請表分析2)資格審查3)測試、面試及情景模擬。133.甄選的程序：初選、筆試、面試（結構化面試（標準化面試）、非結構化面試、混合式面試）、測試、體檢、個人資料核實、人員錄用的過程。l 結構化面試:是根據所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員與應聘者面對面的言語交流，對應聘者進行評價的標準化過程。134.培訓：是組織為改善內部員工的價值觀、工作能力、工作行為和工作績效而進行的有計劃的、有針對性的學習活動和過程。135.培訓的目標：1)掌握新的知識和技能2)發展各方面的能力3)形

56、成統一的價值觀4)增強員工之間的信息交流。136.培訓的方式：崗前培訓、在職培訓、脫產培訓136-1.崗前培訓的主要目標（職前引導）：1.使員工學習和掌握基本的工作方法和程序；2.幫助員工建立工作中的合作關系；3.使員工盡快調整自我，盡早適應工作環境。136-2.在職培訓的特點：與工作直接相聯系，受訓者置身于實際工作之中，邊工作、邊學習、邊提高，簡單易行，節省費用。工作輪換和實習是兩種常見的在職培訓。設置助力職務和臨時職務代理。136-3.脫產培訓的優缺點（離職培訓、脫崗培訓）：比較系統、正規，有深度，培訓效果較好，尤其適用于管理領域和專業領域的培訓。缺點：會在短期內影響工作，培訓成本也較高。

57、l 脫產培訓的方式：有課堂講授法、視聽教學法和模擬演練法。另外，基于計算機和網絡的培訓不斷的得到廣泛采用。137.績效考核：指組織定期測量、評估和檢驗個人或群體小組的工作及業績的一種正式制度。138.績效考核的意義：1)為決策提供重要的參考依據2)為組織發展提供重要的支持3)為確定員工的工作報酬提供依據4)為人事調整提供依據5)為培訓提供依據。139. 績效考核的程序：1)確定績效考核目標并確定考評內容2)確定考評責任者3)評價業績4)考評結果的反饋和備案。140. 績效考核的方法：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業績表評估法、排列評估法。現代的績效考核多采用目標管理法。360

58、6;反饋。第九章 組織變革141.組織變革：是組織根據內外部環境的變化而進行的調整、改革和適應的過程。142.組織變革的動因:1.外部動因:1）宏觀社會經濟環境的變化2）科技進步的影響3）環境資源的影響4）競爭觀念的改變5）全球化。2.內部動因:1）戰略的調整2）設備引進與技術的變化3)員工受教育程度的提高4)組織規模和范圍擴大，原來的組織結構變得不適應。143.組織變革的目標：1.使組織更具環境適應性2.使管理者更具環境適應性3.使員工更具環境適應性144.組織變革的方式：1.漸進式變革2.激進式變革145.組織變革的內容:1.人員變革（工作態度、期望、認知和行為，重點是組織成員間在權力與利益等資源的重新分配）2.機構變革（組織設計、權力分配、分工與協調）3.技術變革4.組織文化變革（核心是確立新的價值觀取代舊的落伍的價值觀，往往難度最大、時間最長）146.組織變革的過程：1.解凍（主要任務：發現變革動力、營造變革氣氛