1、案例 一20世紀80年代初，雖然可口可樂在美國軟飲料市場上仍處于領先地位，但由于百事可樂公司通過多年的促銷攻勢，以口味試飲來表明消費者更喜歡較甜口味的百事可樂飲料，并不斷侵吞著可口可樂的市場。為此，可口可樂公司以改變可口可樂的口味來對付百事可樂對其市場的侵吞。對新口味可口可樂飲料的研究開發(fā)，可口可樂公司花費了兩年多的時間，投入了400多萬美元的資金，最終開發(fā)出了新可樂的配方。在新可樂配方開發(fā)過程中，可口可樂公司進行了近20萬人的口味試驗，僅最終配方就進行了3萬人的試驗。在試驗中，研究人員在不加任何標識的情況下，對新老口味可樂、新口味可樂和百事可樂進行了比較試驗，試驗結果是：在新老口味可樂之間，

2、60的人選擇新口味可樂；在新口味可樂和百事可樂之間，52的人選擇新口味可樂。從這個試驗研究結果看，新口味可樂應是一個成功的產(chǎn)品。到1985年5月，可口可樂公司將口味較甜的新可樂投放市場，同時放棄了原配方的可樂。在新可樂上市初期，市場銷售不錯，但不久就銷售平平，并且公司開始每天從憤怒的消費者那里接到1500多個電話和很多的信件，一個自稱原口味可樂飲用者的組織舉行了抗議活動，并威脅除非恢復原口味的可樂或將配方公諸予眾，否則將提出集體訴訟。迫于原口味可樂消費者的壓力，在1985年7月中旬，即在新可樂推出的兩個月后，可口可樂公司恢復了原口味的可樂，從而在市場上新口味可樂與原口味可樂共存，但原口味可樂的

3、銷售量遠大于新口味可樂的銷售量。問題：（1）新口味可樂配方的市場營銷調研中存在的主要問題是什么?（2）新口味可樂配方的市場調研的內容應包括哪些方面?1）新口味可樂配方的市場營銷調研存在的主要問題是：第一，調研的時間偏短，無法測試出受眾對新口味可樂配方的持久偏好情況；第二，大眾調研中顧客往往由于具有從眾心理而沒有表述心中真正的想法。2）新口味可樂配方市場調研的內容應包括：產(chǎn)品調研、顧客調研、銷售調研、促銷調研。3)可口可樂僅僅停留在對產(chǎn)品口味的調查 而沒有看到 很多美國人喜歡可口可樂并不是因為他的口味好 而是因為他對于很多美國人來說可口可樂的味道代表了美國精神案例 二某家公司制造產(chǎn)品多年，過去一

4、直受政策保護，經(jīng)營十分順利，營業(yè)額節(jié)節(jié)上升，收益率尚佳。近年來，由于市場國際化、消費者消費習性多元化，致使該公司在既有產(chǎn)業(yè)的市場競爭上節(jié)節(jié)敗退。加之現(xiàn)存經(jīng)營包袱頗重，益增經(jīng)營上的壓力。是故該公司除積極地進行總體經(jīng)營體質改善，以提高市場競爭之外，更積極尋求企業(yè)經(jīng)營多角化，為企業(yè)體尋找新契機。 在眾多多角化計劃中，幾經(jīng)節(jié)選之后，將“土地有效開發(fā)利用”列為優(yōu)先計劃。可是土地有效開發(fā)的途徑很多，諸如：土地出售、興建大樓出售、發(fā)展游樂產(chǎn)業(yè)、興建大型購物中心等等。 該公司在某大都會區(qū)附近擁有的大量土地已列入都市計劃，現(xiàn)在該公司最高經(jīng)營層決定在該土地上建筑“大型購物中心”：一則配合未來消費者購買習性多元化；

5、二者營業(yè)行為可產(chǎn)生可觀現(xiàn)金流量，增加該公司營運周轉能力；三則繼續(xù)保持土地所有權，以得土地增值之利，在下最后經(jīng)營決定之前，該公司決定進行一次“大型購物中心之市場調查”，以幫助最高決策當局作最后決策。分析：大型購物中心的市場調查目標重點在于哪些方面？1.消費群體的特點2.周邊環(huán)境存在的競爭3.購物中心的定位案例 三國內西服市場品牌眾多、競爭激烈，但是對于新品牌來說，市場機會依然存在。成立于1996年的報喜鳥集團已連續(xù)6年進入全國西服銷售收入前功盡棄10名，主導品牌報喜鳥被認定為“中國弛名商標”。我國已成為服裝大國，但還不是服裝強國，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)廠家眾多、產(chǎn)量大，同時缺乏強勢品牌、產(chǎn)品價格低。隨著

6、買方市場的形成，服裝企業(yè)依靠數(shù)量、質量占領市場的策略不再奏效。報喜鳥集團組建后，創(chuàng)立品牌成為迫切任務。國內西服市場品牌競爭激烈。國際知名品牌如BOSS、杰尼亞占據(jù)高端；國內知名品牌如雅戈爾、杉杉處在中端；一些區(qū)域性品牌占據(jù)低端。在經(jīng)過市場調研后，報喜鳥老總吳志澤認為：“男性進口名牌服飾優(yōu)選的面料、新穎的款式吸引了高收入群體，但是中低收入群體無力購買，而國內一些實力雄厚的名牌產(chǎn)品則以一流品質贏得了自己的消費者群體，但在色調選擇和款式變化上仍難以滿足中高收入階層中追求時尚的男性消費者。“從細分時常角度看，價位在1800-2000多元的中端市場還少有人涉足。由此切入，可以避免同國內實力雄厚的品牌正面

7、競爭，同時這也是有利可圖的市場。當時，報喜鳥在全國市場知名度偏低。采用明星做品牌代言人能否成功的關鍵在于選擇合適的代言人，通過策劃活動使之成為傳遞品牌內涵的載體。報喜鳥認為，采用明星代言品牌，可以把品牌內涵通過人格化的傳播方式傳遞到目標消費者，樹立衣著品位榜樣。同時，明星也是新聞人物，這對于進行軟件宣傳很有幫助。根據(jù)報喜鳥的經(jīng)驗，企業(yè)選擇品牌代言人應注意三點：1、品牌代言人的性格情趣能否符合品牌主張；2、品牌代言人的外型氣質能否體現(xiàn)品牌形象；3、雙方能否在品牌推廣活動中很好配合。任達華曾被評為香港十大杰出衣著男士，作過模特，對服裝有獨到品位，充滿現(xiàn)代男人魅力。而報喜鳥著力要打造的正是追求時尚、

8、唯美的品牌內涵。兩者一拍即合，強化了目標消費者對于報喜鳥是具有一定衣著品位、事業(yè)相對成功、較強經(jīng)濟實力人群首選品牌的歸屬感。利用明星效應建立的知名度是脆弱的，如果不能持續(xù)地向外界傳遞品牌內涵、強化品牌形象，在消費者心中牢牢占據(jù)一席之地，一切將前功盡棄。報喜鳥采取了根據(jù)品牌發(fā)展階段性需要不斷為品牌代言活動注入新內涵的做法：1、“明星+名師“。1999年，在品牌知名度打響后，企業(yè)注意到國際品牌的差距主要體現(xiàn)在產(chǎn)品工藝的細微處。此前，報喜鳥以百萬年薪聘請意大利名師安東尼奧擔任首席工藝師。由此形成了任達華與安東尼奧這樣一個組合進行品牌推廣活動，展示報喜鳥形象與品質并重的品牌內涵。2、“明星+名模“。2

9、000年，在品質提升之后，企業(yè)注意到代言時尚品位應成為品牌的新主張。通過參加專業(yè)的服裝博覽會，舉辦大型流行趨勢發(fā)布會、時尚發(fā)布會等等，確立報喜鳥引領時尚的前衛(wèi)形象，傳達“東情西韻、古風新律”的品牌文化風格。在傳播渠道整合上，報喜鳥借助具有目標讀者針對性的民航雜志，贊助各地電視臺時尚節(jié)目，統(tǒng)一各專賣店的外形、POP和店員工作程序，還開設了品牌網(wǎng)站。在廣告方面，報喜鳥先后推出了5個版本的廣告片，將品牌競爭上升到風格競爭、文化競爭的新高度。報喜鳥在啟用明星淘得第一桶金之后，國內服裝企業(yè)爭相效仿，重金請來周華健、梁家輝等港臺明星甚至布魯斯南等國際巨星做品牌代言人。大大小小的“星星”對報喜鳥的既定套路構

10、成了干擾。新的興奮點在哪呢？1999年，報喜鳥公開宣布全國統(tǒng)一價不打折。此時，國內服裝市場打折風一發(fā)難收，打折成為了各品牌競爭的常規(guī)武器。打折壓力十分強大，接受打折甚至成為國內服裝品牌進入大商場的必要前提。在如此重壓下，一些品牌采取了虛標價的做法。報喜鳥則采取成本定價的策略，報喜鳥不打折基于以下考慮：1、對特定消費群體的鎖定作用。中國服裝市場很大，報喜鳥鎖定的是愿意為品牌付出相應價格以體現(xiàn)個人品位的群體，而不是要通過降價、上量占領整個市場。2、保值作用。在報喜鳥的消費構成中，禮品消費約占10%的比重，這類顧客看重的是品牌價值；婚嫁市場占有20%的比重，顧客看重的是富有民族喜慶色彩的品牌名稱。據(jù)

11、了解，20%的顧客是沖著報喜鳥不打折來的。如果打折，得罪的將是老顧客。3、保證產(chǎn)品的高品質。高品質需要大投入。企業(yè)已投資1.5億元進行技改，目前綜合裝備水平進入了全國前三位。不打折可以保證品牌具有持續(xù)提升的能力。4、防止竄貨。全國統(tǒng)一價是規(guī)范連鎖系統(tǒng)的一塊基石。報喜鳥的430家專賣店遍及全國200多個城市，形成了國內男裝企業(yè)規(guī)模最大、管理最規(guī)范的連鎖專賣體系。企業(yè)“以顧客為中心”，堅持不懈地做好關系營銷，不斷提高消費者的品牌忠誠度，建立起品牌與消費者之間牢固的情感紐帶，是品牌擺脫價格戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇。吳志澤認為，消費者購買的是有情感歸依的品牌。只有建立品牌與消費者之間牢固的無形紐帶，才能超越價格戰(zhàn)

12、。為支撐不打折承諾，報喜鳥推出“CS（顧客滿意）工程”。這是以顧客滿意為終極目標，以服務為手段，以快速的信息渠道為基礎。“CS工程”的一項重要舉措是提供個人量體定制項目，將顧客內在的氣質、內涵以及外行的最大優(yōu)點完美發(fā)揮，最大程度地體現(xiàn)個性魅力。報喜鳥的個人量體定制對顧客不收額外費用，但是對企業(yè)來說，成本加大。據(jù)統(tǒng)計，報喜鳥每年的定制服裝達到1萬多套。報喜鳥認為，這樣可以抓住回頭客。報喜鳥承諾每年推出一個新的技術產(chǎn)品。憑借強大的設計力量，企業(yè)連續(xù)推出新風格西服、挺柔西服、非粘合襯西服等新產(chǎn)品，不斷引領潮流，給消費者以最大價值。2001年，組建報喜鳥時尚俱樂部，該俱樂部是與消費者進行一對一溝通的親

13、情化組織，以“引領時尚，傾心服務”為宗旨，為消費者提供更加完善、細致的服務。會員可享受實際權益包括在生日、節(jié)日獲得禮品、紀念品，獲得時尚資訊等，并有機會參加各類時尚交流活動。目前俱樂部會員已突破5000人。在俱樂部會員個人資料的基礎上，企業(yè)著手建立“CRM”（顧客關系管理系統(tǒng)），數(shù)據(jù)庫營銷成為了下一步發(fā)展重點。請根據(jù)以上材料回答以下問題。1、報喜鳥集團在早期經(jīng)營階段以什么變量進行市場細分？采用的市場細分變量有什么特性？2、在實踐過程中，報喜鳥集團的市場細分和市場定位是否有差異？并解釋無差異或有差異的依據(jù)。3、從早期經(jīng)營經(jīng)營實踐看，報喜鳥集團所持營銷觀念的實質是什么？4、在1999年，報喜鳥集團

14、所采取的價格策略若取得成效需要什么條件？5、在整個經(jīng)營發(fā)展過程中，報喜鳥集團的市場營銷策略有什么變化？這種變化對于理解市場管理有什么意義？市場調查分析案例（三）【案例九】 百事可樂公司銷售返利政策百事可樂公司對返利政策的規(guī)定細分為五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵，除年扣為“明返”外（在合同上明確規(guī)定為1%），其余四項獎勵為“暗返”，事前無約定的執(zhí)行標準，事后才告之經(jīng)銷商。1、季度獎勵：在每一季度結束后的兩個月內，按一定進貨比例以產(chǎn)品形式給予。同時，百事可樂公司在每季度末派銷售主管對經(jīng)銷商業(yè)務代表培訓指導，幫助落實下一季度銷售量及實施方法，增強相互之間的信任。合同上還

15、規(guī)定每季度對經(jīng)銷商進行一些項目考評，例如實際銷售量；區(qū)域銷售市場的占有率；是否維護百事產(chǎn)品銷售市場及銷售價格的穩(wěn)定；是否執(zhí)行百事可樂公司的銷售政策及策略等等。2、年扣和年度獎勵；是經(jīng)銷商當年完成銷售情況的肯定和獎勵。年扣和年度獎勵在次年的第一季度內，按進貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式給予。3、專賣獎勵；是經(jīng)銷商在合同期內，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品，百事可樂公司根據(jù)經(jīng)銷商銷量、市場占有情況以及與百事可樂公司合作情況給予的獎勵。專賣約定由經(jīng)銷商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上。在合同執(zhí)行過程中，百事可樂公司將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定。4、下年度支持獎勵：是對當年完成銷量目標、繼續(xù)和百事可

16、樂公司合作，且已續(xù)簽銷售合同的經(jīng)銷商的次年銷售活動的支持，此獎勵在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷量的前提下，在第二季度的第一個月以產(chǎn)品形式給予。為防止銷售部門弄虛作假，百事可樂公司規(guī)定考評由市場部、計劃部抽調人員組成聯(lián)合小組不定期進行檢查，確保評分結果的準確性、真實性，做到真正獎勵與百事可樂公司共同維護、拓展市場的經(jīng)銷商。根據(jù)以上情況回答下列問題。1、百事可樂公司銷售返利政策有什么借鑒意義？2、百事可樂公司返利政策采取“事前無約定的執(zhí)行標準，事后才告之經(jīng)銷商”的做法有什么特點？【案例十】 寶潔和小天鵝的合作發(fā)展洗衣機和洗衣粉是相關產(chǎn)品，保潔和小天鵝是多年的合作伙伴。合作初期，他們在北京開了有趣的新聞

17、發(fā)布會，雙方都聲明要“打倒”對方，保潔公司提出要開發(fā)不用洗衣機的洗衣粉，小天鵝也設想要開發(fā)不用洗衣粉的洗衣機。但是，會場戲劇性的轉入了合作的平臺，因為雙方都收回了自己的計劃。這次會議是一個精心策劃的招待會，隨著時間的推移，實踐證明洗衣機和洗衣粉還不能相互取代，如今這兩個企業(yè)反而變成了更好的合作伙伴。例如，雙方為了提升品牌形象，在中國一些名牌大學的生活區(qū)里開設“小天鵝-碧浪洗衣房”，為學生提供著便捷經(jīng)濟的服務，洗衣機和洗衣粉來自廠商的捐助。在中國寶潔所有的“汰漬”和“碧浪”洗衣粉上都有印有“小天鵝”商標，并印有“推薦一流產(chǎn)品小天鵝洗衣機”的字樣。寶潔一年在國內銷售洗衣粉幾十萬噸，一包洗衣粉只有幾

18、百克，可以想象，有多少通過使用寶潔的洗衣粉了解小天鵝。在小天鵝的產(chǎn)品里也都有寶潔公司提供的請消費者試用的洗衣粉及合理使用常識，寶潔通過每年新產(chǎn)生的280萬小天鵝用戶宣傳寶潔產(chǎn)品。例如，南方某城市一位用戶投訴反應，他買的小天鵝洗衣機洗不干凈衣物，小天鵝上門走訪的服務人員發(fā)現(xiàn)這位用戶使用的洗衣粉有問題，就立即向他推薦使用碧浪洗衣粉，并當場做對比實驗，結果皆大歡喜。寶潔在推出新一代碧浪洗衣粉前及時通報小天鵝公司；使用新一代洗衣粉洗衣時，如果浸泡一段時間，洗滌效果會更佳。小天鵝公司根據(jù)這個信息及時開發(fā)了具有預洗功能的多款新穎的洗衣機，與新一代洗衣粉相匹配，為廣大消費者帶來了理想的經(jīng)濟效果。在廣告宣傳上

19、方面，寶潔拍攝和播放了小天鵝服務人員向消費者推薦“碧浪”和“汰漬”洗衣粉的廣告，小天鵝拍攝了“好機用好劑”的廣告。這兩個廣告跳出了“賣什么吆喝什么”的怪圈，給合作雙方帶來“隱性”的市場空間。雙方不定期地確定統(tǒng)一促銷策略，協(xié)調使用不同的傳播手段，發(fā)揮不同傳播工具的優(yōu)勢，小天鵝通過寶潔找到了開發(fā)更貼近消費者的洗衣機的依據(jù)，雙方從促銷宣傳轉向了深層次科技合作，雙方的合作不斷走向營銷整合的新平臺，把企業(yè)的價值形象與信息以最快的速度傳達給消費者，最大限度地貼近市場。對于國內企業(yè)小天鵝來說，在與寶潔合作的過程中，學習了寶潔對消費者需求獨到的研究方法，根據(jù)各國、各地消費者的不同層次和消費習慣，先后推出了不同

20、檔次、不同功能的產(chǎn)品，使小天物質產(chǎn)品進一步走向世界。請根據(jù)以上情況回答下列問題。1、試分析寶潔和小天鵝合作聯(lián)盟的原則和基礎。2、試總結寶潔和小天鵝合作聯(lián)盟的借鑒意義。案例1-1 美國禮維公司的分類市場調查美國禮維公司是以生產(chǎn)牛仔褲而聞名世界的。20世紀90年代末期的銷售額僅為800萬美元但到20世紀80年代銷售額達到20億美元，40年間增長了250倍。這主要得益于他們的分類市場調查。該公司設有專門負責市場調查的機構，調查時應用統(tǒng)計學、行為學、心理學、市場學等知識和手段，按不同國別、分析研究消費者的心理差異和需求差別，分析研究不同國別的經(jīng)濟情況的變化、環(huán)境的影響、市場競爭和時尚趨勢等等，并據(jù)此制

21、訂公司的服裝生產(chǎn)和銷售計劃。例如，1974年公司對聯(lián)邦德國市場的調查表明，大多數(shù)顧客認為服裝合身是首選條件，為此，禮維公司隨即派人在該國各大學和工廠進行服裝合身測驗。一種顏色的褲子就定出了45種尺子，因而擴大了銷售。禮維公司根據(jù)美國市場調查，了解到美國青年喜歡合身、耐穿、價廉、時髦，為此將這四個要素作為產(chǎn)品的主要目標，因而該公司的產(chǎn)品在美國青年市場中長期占有較大的份額。近幾年，禮維公司通過市場調查，了解到許多美國女青年喜歡穿男褲，為此，公司經(jīng)過精心設計，推出了適合婦女需要的牛仔褲和便裝褲，使該公司的婦女服裝的銷售額不斷增長。雖然美國及國際服裝市場競爭激烈，但是禮維公司靠分類市場調查提供的信息，

22、確保了經(jīng)營決策的正確性，使公司在市場競爭中處于不敗之地。問題：1、禮維公司的分類市場調查對你有何啟示？案例1-2 常德卷煙廠的成功之路常德卷煙廠始建于1951年，從一個手工作坊式的小企業(yè)發(fā)展成為目前的大型一級企業(yè)。然而到20世紀90年代中期，該廠的產(chǎn)品品牌還是沒有什么特色和優(yōu)勢，嚴重制約了該廠的發(fā)展。當時，國內煙草行業(yè)品牌競爭風起云涌，知名的產(chǎn)品品牌較多，為此，公司準備實施名牌戰(zhàn)略。首先委托專業(yè)性的市場調查機構對常煙的品牌知曉度、卷煙的香型、口感、產(chǎn)品包裝、廣告宣傳、質量、成本、價格、購買者的類型、行為、嗜好等諸多要素進行了廣泛的市場調查研究。根據(jù)市場調查的結果，找準了市場定位和消費者的需求空

23、間，把目標市場鎖定在高檔卷煙市場上，回避中低檔產(chǎn)品的激烈競爭。從而作出了實施名牌經(jīng)營戰(zhàn)略的決策，并制定了長期規(guī)劃，在品牌產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)及營銷中實施優(yōu)勢資源的整合，先后從英國、德國、美國請來煙草專家和配方大師進行溝通交流，為提升產(chǎn)品質量集中了國內外優(yōu)選方案，長期選購津巴布韋、巴西、加拿大等優(yōu)質煙葉，使用國際名牌配料和輔料，形成和突出品牌特有的口味設計。并引進國外先進設備，與本企業(yè)集團自行開發(fā)的設備配套，組建了制絲、卷接包等工藝的封閉車間，保證了產(chǎn)品的獨特質量要求，并加大產(chǎn)品廣告宣傳的力度，創(chuàng)新企業(yè)的營銷體系，重視客戶關系管理等等。到20世紀90年代后期該廠先后推出了“芙蓉王”、“精品芙蓉”、“芙蓉后”、“金芙蓉”等系列產(chǎn)品，并不斷進行改進。其中“芙蓉王”以較強的競爭中站穩(wěn)了名牌精品的地位，誕生成長的短短幾年時間，創(chuàng)造了名牌營銷成功奇跡。進入21世紀以來，常德卷煙廠按照做優(yōu)品牌、做實管理、做大規(guī)模的目標，及時調整發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式，確定了加強技術儲備與研發(fā)，推進人才隊伍建設，完善產(chǎn)品品牌結構，推動企業(yè)聯(lián)合 重組，全力打造企業(yè)核心