1、本科畢業(yè)論文題 目 中小型家族企業(yè)人力資源管理的困境和出路 以南京天府紙業(yè)有限公司為例 專 業(yè) 人力資源管理 院 系 經(jīng)管系 中小型家族企業(yè)人力資源管理的困境和出路以南京天府紙業(yè)有限公司為例 摘要：家族企業(yè)無論在發(fā)展生產(chǎn)力還是促進(jìn)大學(xué)生就業(yè)上都發(fā)揮著舉足輕重的作用。但隨著經(jīng)濟(jì)全球化，家族企業(yè)也面臨激烈的國內(nèi)外市場競爭，尤其是一些中小家族企業(yè)。想要在重重壓力下生存下來，家族企業(yè)采取什么樣的管理模式就顯得至關(guān)重要了，很大程度上決定著家族企業(yè)的前途和命運(yùn)。而人力資源作為企業(yè)管理的第一資源，因此因地制宜的進(jìn)行現(xiàn)代化改革，完善企業(yè)的人力資源制度已經(jīng)不斷的凸顯出其重要性。家族式企業(yè)或多或少都會(huì)遇到人力資源

2、管理的困境，這些困境表現(xiàn)為人力資源管理上的混亂與不規(guī)范，并形成了一道難以跨越的屏障。在這種情況下，人力資源管理制度改革、企業(yè)文化的建設(shè)與管理制度創(chuàng)新的壓力就隨之而來，如何走出人力資源管理的困境，就成為了家族式企業(yè)管理者需要認(rèn)真對待的問題。本文首先論述了人力資源管理的重要內(nèi)涵，然后從中小家族企業(yè)自身的特點(diǎn)出發(fā)，分析了我國中小家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題，并從家族企業(yè)人力資源的幾個(gè)管理模塊上展開，探討以南京天府紙業(yè)有限公司為例的中小型家族企業(yè)在實(shí)行家族式管理的優(yōu)劣勢、以及如何進(jìn)行有效的改革走出困境等等。提出符合中小家族企業(yè)人力資源管理的對策，以充分挖掘企業(yè)員工的潛力，提高其對企業(yè)的認(rèn)同感

3、和責(zé)任感，從而使中小家族企業(yè)擁有不斷創(chuàng)新的活力。 關(guān)鍵詞：中小型家族企業(yè) ，人力資源管理 ，困境 ，措施 Abstract: Family business or promote the employment of university students have played a pivotal role in terms of developing the productive forces. With economic globalization, the family business is also facing fierce market competition at home a

4、nd abroad, especially small and medium-sized family business. Want to survive under extreme pressure, what kind of family business management model is particularly important, largely determines the future and destiny of the family business. As the first resource of the enterprise management, human r

5、esources according to local conditions of reform and modernize, improve the company's human resources system has been constantly highlights its importance. The family business more or less will encounter the plight of the human resource management, the performance of these difficulties confusion

6、 in human resource management is not standardized, and formed an insurmountable barrier. In this case, the pressure of the human resources management system reform and construction of corporate culture and management system innovation attendant out of the plight of the human resource management, how

7、 to become a family-owned enterprise managers need to take seriously. The paper first discusses the important connotation of the human resource management, and the departure from the characteristics of the small and medium-sized family business, analyze the current situation and existing problems of

8、 China's small and medium-sized family enterprise human resource management, and expand from the family enterprise human resources management module explore Tianfu Paper Co., Ltd. Nanjing as an example of small and medium-sized family business strengths and weaknesses in the implementation of fa

9、mily management, and how to conduct effective reform out of the woods. Proposed countermeasures of human resource management in small and medium-sized family business, to fully tap the potential of employees to improve their corporate identity and a sense of responsibility, so that small and medium-

10、sized family business with innovative vitality. Keywords: small and medium-sized family enterprise，human resource management,dilemma ，measures目錄第1章 緒論51.1研究的背景51.2研究的意義51.3研究的方法1.4 論文的創(chuàng)新點(diǎn)1.5文獻(xiàn)綜述61.6理論綜述6第2章 我國中小型家族式企業(yè)人力資源管理的情況簡介72.1家族式企業(yè)的定義及特點(diǎn)72.2人力資源管理概述與內(nèi)容72.3家族式企業(yè)在人力資源管理上存在的問題8第3章 我國中小型家族式企業(yè)人力資源管

11、理的出路103.1建立名副其實(shí)的人力資源部，導(dǎo)入先進(jìn)的人力資源管理制度103.1.1制定完整有效的人力資源規(guī)劃，打好人力資源管理的基礎(chǔ)103.1.2 優(yōu)化招聘渠道，不拘一格的吸引人才113.1.3加大對企業(yè)員工的培訓(xùn)力度，完善培訓(xùn)體系113.1.4 建立公正合理的績效及薪酬管理制度123.2 不讓“嫡親部隊(duì)”成為羈絆133.2.1加強(qiáng)家族企業(yè)文化的建設(shè)133.2.2構(gòu)建健康和諧的人際關(guān)系143.2.3科學(xué)解決家族傳承這個(gè)問題14第4章 南京天府紙業(yè)有限公司人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀分析154.1南京天府紙業(yè)有限公司的簡介154.2南京天府紙業(yè)有限公司人力資源管理SWOT分析164.2.1內(nèi)部條件的優(yōu)

12、勢（S）分析164.2.2內(nèi)部因素的劣勢(W)164.2.3外部環(huán)境的機(jī)遇（O）分析174.2.4外部環(huán)境的挑戰(zhàn)(T)17第5章 南京天府紙業(yè)有限公司發(fā)展優(yōu)化的策略185.1南京天府紙業(yè)有限公司人力資源管理SWOT矩陣185.2規(guī)范人力資源管理體系，提高內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)水平19結(jié)論20參考文獻(xiàn)21致謝21第1章 緒論1.1研究的背景 家族企業(yè)作為一種久遠(yuǎn)的企業(yè)組織形式，由于具有家企合一特征，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段具有較強(qiáng)的親和力、極低的監(jiān)督成本和明顯的競爭優(yōu)勢。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強(qiáng)企業(yè)中有37%由家族所有或經(jīng)營。家族企業(yè)在全世界幾乎所有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)中大都居于主

13、導(dǎo)地位。翻開世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史，家族企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家非常普遍，即使在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%；在財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等。在華人中，華人首富李嘉誠的長江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長江基建等，總市值達(dá)到5000億港元，也是家族企業(yè)。 改革開放以來，我國內(nèi)地一些有實(shí)力的家族企業(yè)如山東時(shí)風(fēng)、浙江方太、福建勁霸等，在市場競爭中脫穎而出。在2004年全國工業(yè)500強(qiáng)統(tǒng)計(jì)中，

14、家族企業(yè)占有76席。我國中小家族企業(yè)的存在和發(fā)展是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，社會(huì)就業(yè)的60%都是由中小企業(yè)提供的，而中小家族企業(yè)占到中小企業(yè)的25%以上，中小企業(yè)又是社會(huì)財(cái)富的主要提供者。1.2研究的意義 關(guān)于我國中小家族企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟(jì)中起到的積極作用不可忽視。但是由于市場激烈的競爭，家族企業(yè)又是社會(huì)經(jīng)濟(jì)群體中的弱者，與大企業(yè)相比他們還有不少困難。由于家族企業(yè)在成長過程中往往規(guī)模小，長不大，甚至過早夭折。美國麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果顯示, 只有15%的家族企業(yè)能延續(xù)三代以上。尤其是我國的一些中小型家族企業(yè)在發(fā)展的過程中，隱藏著許多治理的隱患和管理的危機(jī)，特別是在人力資源管理上，如重管理輕開

15、發(fā)的現(xiàn)象、對人力資源的管理認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)、人力資源管理的機(jī)構(gòu)不系統(tǒng)等一系列的問題都是影響中小型家族企業(yè)發(fā)展的絆腳石。 因此，本文主要針對中小型家族式企業(yè)存在的問題和現(xiàn)象進(jìn)行探討、研究分析，最終提出解決問題的最有效方案。完善中小型家族企業(yè)人力資源的科學(xué)化、先進(jìn)化、時(shí)代化，讓中小型家族企業(yè)適應(yīng)當(dāng)今國際舞臺(tái)，在競爭中處于不敗之地，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展多做貢獻(xiàn)是我們接下來探討的主題。1.3文獻(xiàn)綜述 在梁茂蕾（2003）中主要研究了中國家族企業(yè)管理層用人制度特征時(shí)，中華傳統(tǒng)文化作為一種非正式制度安排不可忽視。中國家族企業(yè)管理層用人制度存在典型的“關(guān)系化”特征，偏向于聘用與其具有特殊關(guān)系的人員。中國家族企業(yè)在向

16、職業(yè)經(jīng)理式管理制度的變革中總是從那些容易變革、變革成本小的職位開始。 在陳李宏（2004）中指出了家族企業(yè)在人力資源管理上的特點(diǎn)有以下幾個(gè)面：1、“個(gè)人獨(dú)裁”。一般家族企業(yè)都沒有獨(dú)立的人力資源部門，人力資源管理依靠“人治”，而不是依靠“法制”，要通過家族的“家長”經(jīng)驗(yàn)、喜好來確定企業(yè)的人才來源及應(yīng)用，缺乏集體的人才決策機(jī)制和約束機(jī)制，企業(yè)“家長”一人說了算。2、“任人唯親”。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎亟H使用，而不是對社會(huì)優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。3、企業(yè)激勵(lì)與約束不對稱。首先，家族企業(yè)普遍缺乏科學(xué)合理的績效考評制度；其次，對員工的工作業(yè)績評價(jià)過程不能本著公平、公正的原則，其中人為、暗箱操作

17、的現(xiàn)象較為普遍；最后，表現(xiàn)為企業(yè)激勵(lì)加強(qiáng)，約束不力，企業(yè)家族成員業(yè)績不佳時(shí)，沒有相應(yīng)的懲罰措施。 在胡八一（2011）中從家族企業(yè)人力資源的幾個(gè)管理模塊展開，認(rèn)為中小型家族企業(yè)應(yīng)該在薪酬上的設(shè)計(jì)、導(dǎo)入科學(xué)的績效考核技術(shù)、導(dǎo)入有效的激勵(lì)模式以及考慮接班人傳承、重視企業(yè)文化建設(shè)等多個(gè)方面來解決家族企業(yè)在人力資源管理上出現(xiàn)的種種問題。1.4理論綜述 SWOT分析法 SWOT分析法是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授海因茨· 韋里克于20世紀(jì)80年代提出來的戰(zhàn)略管理學(xué)說。SWOT是優(yōu)勢S（Strength）、劣勢W（Weakness）、機(jī)會(huì)O（Opportunity）、威脅T（Threat）的統(tǒng)稱

18、，它是對一個(gè)組織、單位、部門、行業(yè)甚至個(gè)人的優(yōu)勢、劣勢及其所處環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅的分析。其原理是：通過對一個(gè)組織、單位、部門、行業(yè)甚至個(gè)人的優(yōu)勢、劣勢，及其發(fā)展過程中的機(jī)會(huì)與威脅的全面、客觀的分析，并在輸入和篩選這些紛繁復(fù)雜的信息后，進(jìn)行組合與決策。由于SWOT分析法具有清晰、簡明、具體、操作簡便的特性而深受企業(yè)管理層的喜愛，成為競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略決策中常用的方法。 SWOT分析法是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)組織、單位、部門、行業(yè)甚至個(gè)人發(fā)展現(xiàn)狀的方法。利用這種方法可以從中找出對本組織、單位、部門甚至行業(yè)有利的、值得繼續(xù)繼承發(fā)揚(yáng)的優(yōu)勢因素，改變劣勢，搶抓機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)。本文就是通過對南京

19、一家典型的中小型家族企業(yè)在人力資源管理上的SWOT分析，從而尋求家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何走出在人力資源管理上的困境。 第2章 我國中小型家族式企業(yè)人力資源管理的情況簡介2.1家族式企業(yè)的定義及特點(diǎn) 在分析問題之前，我們首先應(yīng)該清楚幾個(gè)概念。所謂家族式企業(yè)，就是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目的，資產(chǎn)、股份和管理經(jīng)營權(quán)主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)，且擁有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。 改革開放30多年來，我國取得的經(jīng)濟(jì)成就與民營企業(yè)的發(fā)展密不可分，而民營企業(yè)中的家族是企業(yè)是所有民營企業(yè)中比重最大的一部分，民營企業(yè)中的家族式企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國已有3200多萬戶個(gè)

20、體私營家族企業(yè),解決了8000萬人的就業(yè)問題，我國民營家族式企業(yè)總戶數(shù)已達(dá)800萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù)99%、工業(yè)產(chǎn)值60%、工業(yè)增加值40%、實(shí)現(xiàn)利稅77%、出口額60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)的75%，民營企業(yè)中的家族式企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期國民經(jīng)濟(jì)增長速度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在非公有制經(jīng)濟(jì)中家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了90%以上，“董事長兼總經(jīng)理”是最普遍的老板身份，大部分企業(yè)老板集投資者與經(jīng)營者于一身。某地區(qū)曾抽查50家私營企業(yè)，企業(yè)廠長（經(jīng)理）、營銷副廠長（經(jīng)理）、主管會(huì)計(jì)等主要管理人員是夫妻關(guān)系的企業(yè)占調(diào)查總數(shù)的62%；是父子、母子、兄弟、姐妹等直系血緣關(guān)系的企業(yè)占調(diào)查總

21、數(shù)的16%；是叔侄、表親、姨親等家庭非血緣關(guān)系的企業(yè)占調(diào)查總數(shù)的10%；而沒有親屬關(guān)系的只有6家，占調(diào)查總數(shù)的12%4。 2.2 人力資源管理概述與內(nèi)容企業(yè)的人力資源管理是對于本組織的人力資源從獲得、培養(yǎng)、配置、使用，以使人力資源在組織中與其他生產(chǎn)要素相結(jié)合，形成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，并取得預(yù)想的效率和效果的活動(dòng)。具體的也就是人們通常所說的從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析與設(shè)計(jì)、員工招聘與選拔、工作績效考核、員工薪酬管理、勞動(dòng)安全與衛(wèi)生、勞動(dòng)關(guān)系管理以及員工使用、調(diào)配直到離開本組織的各個(gè)環(huán)節(jié)和各項(xiàng)任務(wù)的系統(tǒng)、綜合的全過程管理。簡單地說，即“人與事配合、事得其人、人盡其才 ”管理的對象就是本組織內(nèi)的員工，管理

22、所追求的目標(biāo)是：為企業(yè)的最大效益和可持續(xù)發(fā)展提供發(fā)展充足的、高素質(zhì)的人力資源支持。中小家族企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)體系中占重要地位，中小家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的一些獨(dú)特功能，如充當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長的引擎，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)及優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等為中國各界所認(rèn)可。但中小企業(yè)在在人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)過程中缺乏有效人才管理。人員個(gè)人素質(zhì)相對大中型企業(yè)而言低下，管理技術(shù)落后，難以跟上信息化時(shí)代步伐。當(dāng)今社會(huì)競爭環(huán)境日益激烈，中小型家族企業(yè)要想取得很好的成績，就必須在人力資源上多下功夫才行。2.3 家族式企業(yè)在人力資源管理上存在的問題2.3.1人力資源管理觀念落后家族企業(yè)對人力資源管理缺乏認(rèn)識(shí)，觀念是行動(dòng)的先導(dǎo)，意識(shí)是用人的前提。大

23、多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上;把員工看成是企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，缺乏長遠(yuǎn)的開發(fā)和培訓(xùn)。2.3.2 優(yōu)秀的人才難以長期留住在當(dāng)前中國的家族企業(yè)中普遍存在著一個(gè)循環(huán)不斷有人離職，又不斷招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。營業(yè)狀況非常好，但利潤總不理想。家族企業(yè)在人力資源管理方面只重視人才的引進(jìn)而忽視了它的流失。家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了

24、對企業(yè)的絕對控制權(quán)，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運(yùn)作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個(gè)封閉運(yùn)作圈之外，很難融入企業(yè)的運(yùn)作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨(dú)立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。 2.3.3人力資源的管理的隨意性一些家族企業(yè)主認(rèn)為人力資源部就是人事部，只是名稱更改一下而已，領(lǐng)導(dǎo)人照舊、管理制度照舊、管理模式照舊、工作范圍也照舊；人力資源管理人員配備不到位、質(zhì)量差，崗位職責(zé)不明確，沒有專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍。同時(shí)很多企業(yè)主也不了解人力資源工作的內(nèi)容的意義，對人力資源的工作支持不到位，致使人力資源工作開展困難，不能深入貫徹到各個(gè)層面，人力資源管理滯后。2.

25、3.4.缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略由于人力資源管理理念與人力資源投資理念往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中國的家族企業(yè)人力資源管理的一大難題。在企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。家族企業(yè)原有管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被大多數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過程中卻更多的是將“人情”和“人性”混淆。而且企業(yè)人才流失性大，企業(yè)對人力資源的投資有比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，對人才的需求量大且時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看

26、待，企業(yè)也就未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。 2.4 造成家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析2.4.1家族成員自身素質(zhì)限制企業(yè)和家族成員對外部優(yōu)秀人才的定位和其人力資源管理的理念是家族企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。家族企業(yè)是近幾十年發(fā)展起來的，其速度是非常驚人的。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，在創(chuàng)辦企業(yè)的初期企業(yè)主要人員多數(shù)是親戚朋友，企業(yè)員工也主要以本地人為主，限制了人員的素質(zhì)。一個(gè)企業(yè)由幾十人發(fā)展到幾千人甚至幾萬人的規(guī)模，而企業(yè)的決策權(quán)仍然掌握在一個(gè)人手中，今天對企業(yè)主的素質(zhì)要求顯然跟過去有很大不同，那么企業(yè)主的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理方面的一切致命

27、欠缺。另一方面，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的員工多事成為元老和功臣，位居高職，但是管理技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展，而一般的員工，和企業(yè)主一樣隨著企業(yè)的發(fā)展也漸漸不符合所在職位的要求。2.4.2人力資源管理基礎(chǔ)相對薄弱人力資源管理基礎(chǔ)薄弱主要表現(xiàn)為：人力資源短缺和人力資本浪費(fèi)【8】。由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段形成的家族式用人機(jī)制，致使人力資本嚴(yán)重短缺，尤其缺乏高含量的人力資本，許多企業(yè)都出現(xiàn)高級(jí)人才的斷層。家族式管理思想又遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才才能的發(fā)揮，而錯(cuò)綜復(fù)雜的高層人際關(guān)系又進(jìn)一步排擠了高級(jí)人才的進(jìn)入，即使他們進(jìn)入了高層也往往沒有實(shí)權(quán)，沒有發(fā)言權(quán)，這是人力資本的巨大浪費(fèi)。這也是人才流失的一個(gè)重要原因。另一方面，家

28、族企業(yè)的管理方式多為粗放型管理，人力資源管理方面表現(xiàn)更為突出【9】。人員考核、選拔、提升、將近發(fā)放等缺乏科學(xué)有效的評價(jià)體系，領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)判斷占了很大比重。在國外企業(yè)十分有效的如職務(wù)描述等常用的管理方法在家族企業(yè)中還不多見，還有少部分企業(yè)過于追求新的管理模式，而忽略自身基礎(chǔ)的薄弱，記過是事半功倍。2.4.3中國傳統(tǒng)家族觀念影響較大大量中西方文化的比較研究表明，中國人“家”觀念很重，“家”文化積淀深厚，家文化對中國人的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治等各個(gè)方面的活動(dòng)影響極大。而在家族企業(yè)中，表現(xiàn)尤為明顯。由于家文化的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著一定的排斥性，認(rèn)為家族成員可信任，所以在人員任命時(shí)尤其是企業(yè)高層職

29、位總青睞家族成員【10】。家族企業(yè)用人方面，在關(guān)鍵的崗位上，家族外的人員無法涉足，人力資本在封閉的圈子里循環(huán)，任人唯賢，用人不公平，是不利于吸收更有價(jià)值的社會(huì)人力資本的，也讓員工有一種寄人籬下的感覺，對企業(yè)更加沒有主人翁的責(zé)任感和歸屬感。在培訓(xùn)方面由于用人不公平，家族成員與非家族成員有著不均等的機(jī)會(huì)，員工的職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)就難以留住人才。第3章 我國中小型家族式企業(yè)人力資源管理的出路 通過以上我國中小型家族式企業(yè)在人力資源管理上的種種分析得知，人力資源管理的弊端是制約中小家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的一個(gè)重要原因。必須進(jìn)行管理的創(chuàng)新，建立科學(xué)合理的人力資源管理體系以及很好的解決“家族企業(yè)”

30、自身的傳統(tǒng)問題。針對我國家族企業(yè)存在問題的普遍現(xiàn)象以及如何走出人力資源管理的困境，我總結(jié)出了以下幾點(diǎn)意見：3.1建立名副其實(shí)的人力資源部，導(dǎo)入先進(jìn)的人力資源管理制度3.1.1制定完整有效的人力資源規(guī)劃，打好人力資源管理的基礎(chǔ)一個(gè)公司如果沒有合理適度人力資源規(guī)劃，就會(huì)失去規(guī)劃的方向和目標(biāo)，難以落實(shí)現(xiàn)實(shí)，對于家族式企業(yè)來說也是同樣的道理。由于家族式企業(yè)特殊的組織形式，更加需要一個(gè)合理的人力資源規(guī)劃。 所謂“人力資源規(guī)劃”，是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析，對職務(wù)編制，人員配置，教育培訓(xùn)，招聘等進(jìn)行的職能計(jì)劃9。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，針對中小家

31、族企業(yè)的問題制定合理的人力資源規(guī)劃有助于提高中小家族企業(yè)的綜合競爭力。首先搞清楚企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提，搞清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)工作，對人力資源需求與供給進(jìn)行預(yù)測是人力資源規(guī)劃中技術(shù)性較強(qiáng)的關(guān)鍵工作，制定人力資源開發(fā)管理的總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃是編制人力遠(yuǎn)規(guī)劃進(jìn)程中比較具體細(xì)致的工作，對人力資源計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督、分析、評價(jià)計(jì)劃質(zhì)量，找出計(jì)劃的不足，給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以確保企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。制定人力資源規(guī)劃具體包括以下幾方面： (1)對本單位的人才需求進(jìn)行預(yù)測 一個(gè)單位要對自己未來所需的人才進(jìn)行預(yù)測，首先要收集有關(guān)的信息情報(bào)，如本組織關(guān)于人事安排的歷史

32、記錄資料、產(chǎn)品市場銷售情況、組織的戰(zhàn)略計(jì)劃和方針、以及經(jīng)濟(jì)和技術(shù)發(fā)展趨勢等方面的信息情況。還要了解并明確本組織在什么時(shí)候，在什么崗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困難程度。 如果以公司對自己在市場上產(chǎn)品銷售情況能進(jìn)行有效預(yù)測的話，就可以較準(zhǔn)確地預(yù)測出自己對人力資源的需求。(2)人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長期的利益 人力資源計(jì)劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部變化指的是銷售和開發(fā)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和變化，還有公司員工流動(dòng)等的變化；外部變化指社會(huì)消費(fèi)市場、政府有關(guān)人力資源政策、人才市場等的變化。為了更好的適應(yīng)這些變化，在人力資源計(jì)劃中應(yīng)該

33、對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風(fēng)險(xiǎn)變化，最好能有面對風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對策略。另外，人力資源計(jì)劃不僅是面向企業(yè)的計(jì)劃，也是面向員工的計(jì)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工達(dá)到長期利益的計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。 總體來說，家族企業(yè)要進(jìn)行的人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動(dòng)的紐帶。 3.1.2 優(yōu)化招聘渠道，不拘一格的吸引人才無論多大規(guī)模的家族企業(yè)，作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力人才，越來越顯出其重要性。因此，如何實(shí)施有效的招聘措施，吸引和留住人才，成為制約我國家族企業(yè)進(jìn)

34、一步發(fā)展壯大的難題。對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，主要通過包括外部招聘和內(nèi)部招聘兩種途徑來為企業(yè)招聘人才。對于中小型家族式企業(yè)來說，我們必須要要打破以往簡單的靠人際關(guān)系進(jìn)入企業(yè)的簡單招聘模式，采用內(nèi)部招聘和外部招聘相結(jié)合的方式，為企業(yè)招攬優(yōu)秀人才。 (1) 內(nèi)部招聘 從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。家族企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對性。 (2)外部招聘 外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才

35、。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；通過校園招聘會(huì)，發(fā)掘和挖掘優(yōu)秀畢業(yè)生；從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。 研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動(dòng)市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實(shí)踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新

36、的競爭時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。 3.1.3加大對企業(yè)員工的培訓(xùn)力度，完善培訓(xùn)體系對于家族企業(yè)，尤其是一些中小型家族企業(yè)來說，一般都是沒有一套完整的培訓(xùn)體系的，許多培訓(xùn)都是盲目的，事先也沒有合理的分析，最終的結(jié)果并不能讓人滿意。甚至有的企業(yè)直接忽視培訓(xùn)這一塊，不需培訓(xùn)，直接上崗，這往往不但不能給企業(yè)減少人力成本，反而會(huì)給企業(yè)帶來更大的損失。根據(jù)有關(guān)資料顯示，許多中小家族企業(yè)內(nèi)部沒有完善的培訓(xùn)管理體系。在一次對中小家族企業(yè)中、高層管理人員關(guān)于培訓(xùn)問題的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，僅有42%的企業(yè)中有自己的培訓(xùn)部門；64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)管理制度，但在進(jìn)一步的調(diào)查中卻發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)培訓(xùn)管理制度都流

37、于形式，而且沒有一家被調(diào)查企業(yè)做過規(guī)范的培訓(xùn)管理需求分析。從長遠(yuǎn)來看，家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機(jī)制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計(jì)劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況確定培訓(xùn)對象，針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個(gè)施

38、展才華的舞臺(tái)，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級(jí)人才流失問題。任何一項(xiàng)制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估。在實(shí)踐中去逐步完善培訓(xùn)體系。3.1.4 建立公正合理的績效及薪酬管理制度 （1）績效評估 對于家族企業(yè)而言，科學(xué)合理的績效考核能夠改善家族企業(yè)落后的生產(chǎn)方式，提升員工的工作效率，不斷改善企業(yè)的組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)的環(huán)境，持續(xù)激勵(lì)員工，從而達(dá)到提高真?zhèn)€組織的績效的目的；而錯(cuò)誤的考核則會(huì)傷害家族企業(yè)的整體利益。家族企業(yè)要想順利地實(shí)施績效考核，就要讓全體員工對績效考核有一個(gè)全面、正確的認(rèn)識(shí)。中小家族企業(yè)缺乏科學(xué)嚴(yán)格的績效評估制度

39、，這不僅會(huì)扭曲和削弱激勵(lì)的導(dǎo)向作用和推動(dòng)作用，也將使企業(yè)陷入管理監(jiān)督困境。因此，中小家族企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效評估反饋的信息做出人力資源決策，并指導(dǎo)人事決策與調(diào)整、人力資源規(guī)劃、激勵(lì)、薪酬以及工作分析，公司把招聘決策及績效評估當(dāng)作是企業(yè)逐步走向規(guī)范與成熟的具體表現(xiàn)。完善的績效評估不僅是員工個(gè)人利益與發(fā)展的需要。也是企業(yè)科學(xué)規(guī)范管理不斷提升內(nèi)部運(yùn)營質(zhì)量，降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效益的合理化方法。績效評估體系的建設(shè)，特別是績效目標(biāo)的設(shè)定在很大程度上反映了企業(yè)要往哪里去，企業(yè)管理者想要什么，公司宣揚(yáng)的價(jià)值觀念是什么，將對員工的行為產(chǎn)生導(dǎo)向作用。同時(shí)，在家族企業(yè)中，人際關(guān)系比較復(fù)雜，為了績效考核的公平、公正，企

40、業(yè)必須制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度，避免人情關(guān)系導(dǎo)致的績效考核變?yōu)槿饲榭己耍槍Σ煌毼徊煌块T確定不同的考核關(guān)系和負(fù)責(zé)人。另外，人力資源部在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，需要根據(jù)部門崗位之間的差別及時(shí)做出調(diào)整，其內(nèi)容應(yīng)該涉及員工的業(yè)績、能力和態(tài)度。其中業(yè)績所占的比重應(yīng)該最多，能力和態(tài)度所占比例相對較少。 （2）薪酬管理在大多數(shù)的家族企業(yè)中，員工更多的還是關(guān)注投入與報(bào)酬的關(guān)系。因此，建立科學(xué)合理的薪酬制度，完善薪酬體系則是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工的工作熱情和斗志，使員工全身心的投入到工作當(dāng)中去，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值，對企業(yè)有了歸屬感和安全感，而且也可以給企業(yè)帶來最大化利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和

41、員工的雙贏。對企業(yè)而言，這也是必不可少的。家族企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，必須體現(xiàn)出公正公平，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。應(yīng)當(dāng)要對每一個(gè)職位所要求的技能、工作的復(fù)雜程度、工作難度、壓力大小等要素進(jìn)行科學(xué)測評，準(zhǔn)確衡量職位的價(jià)值，依據(jù)這些測評結(jié)果確定付酬標(biāo)準(zhǔn)，保證薪酬的內(nèi)部公正性。企業(yè)為了吸引優(yōu)秀人才的加盟，必須保持薪酬的外部競爭性，將企業(yè)薪酬與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，根據(jù)不同的工作崗位、人員所創(chuàng)造的績效，提供差異化薪酬分配權(quán)重，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。對于有特殊貢獻(xiàn)的員工，要提供相對應(yīng)的薪酬待遇，以留住核心人才。對于普通崗位，要根據(jù)市場的供求情況，對薪酬進(jìn)行整理，激勵(lì)員工的積極性。同時(shí)還應(yīng)該把薪酬和績效結(jié)合起來，福利

42、、培訓(xùn)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等也與績效考核緊密掛鉤，避免“干好干壞一個(gè)樣”的不公平現(xiàn)象。要讓員工參與整個(gè)考核的過程，增加透明性，尊重員工的知情權(quán)，從而使績效考核更客觀、更公正，這樣員工也不會(huì)再有怨言，更加樂于接受績效考核的結(jié)果。3.2 不讓“嫡親部隊(duì)”成為羈絆 在家族企業(yè)發(fā)展的初期，家族式的管理模式確實(shí)能給企業(yè)帶來了許多利益。但是隨著家族企業(yè)的不斷壯大，家族式的管理方式的弊端就一一暴露出來。在很多家族企業(yè)中，財(cái)務(wù)部這樣的核心部門，職員絕對是信得過的家族成員；甚至連行政、銷售部門，也都是由家族成員掌握管理大權(quán)。這樣就形成了家族企業(yè)的“嫡系部隊(duì)”。“嫡系部隊(duì)”的業(yè)務(wù)不是最熟練的，但手上握著管理大權(quán)；自身

43、的技能不是很強(qiáng)，但手下卻管理著一批技術(shù)能手；在企業(yè)里工作清閑，但說話也最“擲地有聲”。要像打破家族企業(yè)的管理僵局，其中跳出“嫡系部隊(duì)”的束縛就顯得尤為重要了。3.2.1加強(qiáng)家族企業(yè)文化的建設(shè) 企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀，其靈魂是企業(yè)精神，企業(yè)精神應(yīng)反映企業(yè)奮斗目標(biāo)，價(jià)值觀念和道德行為的影響，體現(xiàn)員工的意志和利益，因此，中小家族企業(yè)在不斷學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化的同時(shí)，還要建立自己獨(dú)特的競爭對手難模仿的企業(yè)文化。塑造一個(gè)更好的企業(yè)文化環(huán)境，有利于人力資源管理的有效進(jìn)行。 家族企業(yè)就是要?jiǎng)?chuàng)新“家文化”。要想企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)文化就必須隨著市場競爭環(huán)境的變化不斷的變化和創(chuàng)新。所以，家族企業(yè)必須適時(shí)地

44、與時(shí)俱進(jìn)，在進(jìn)行人力資源管理創(chuàng)新的同時(shí)，進(jìn)行文化創(chuàng)新，把現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化融入家族企業(yè)文化之中，通過“家文化”和“現(xiàn)代企業(yè)文化”的結(jié)合，探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式融入家族企業(yè)文化之中，使企業(yè)得到更長久的發(fā)展。為此，家族企業(yè)還要實(shí)事求是，從自身的實(shí)際出發(fā)，建設(shè)符合自身特點(diǎn)的企業(yè)文化。首先，構(gòu)建平等、和諧的人文氛圍能夠激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。要做到以人為本地對待員工、對待顧客。在企業(yè)內(nèi)部提倡平等、公正、公平，與外來員工真誠溝通，同甘共苦，和諧共處。企業(yè)文化的構(gòu)建，不僅要闡明家族企業(yè)獨(dú)特的文化，更要豐富人力資源開發(fā)和管理的文化內(nèi)容，同時(shí)，也能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源開發(fā)提供一定的理論依據(jù)。在企

45、業(yè)經(jīng)營管理中，家族企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)人的文化主體性，尊重員工的工作能動(dòng)性，才能在開發(fā)人力資源的工作中，更好的招聘人才、留住人才，為企業(yè)壯大實(shí)力做好后盾支援。例如：企業(yè)可以經(jīng)常舉行一些團(tuán)體聚會(huì)活動(dòng)，團(tuán)體活動(dòng)根據(jù)公司的員工特點(diǎn)分成若干個(gè)小團(tuán)隊(duì)，這樣有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)，通過開展良好的社交活動(dòng)，使員工和員工之間有更好的交流以及相互談?wù)摰臋C(jī)會(huì)，企業(yè)靠的就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同的力量，企業(yè)文化是靠大家共同創(chuàng)造和傳承的。3.2.2構(gòu)建健康和諧的人際關(guān)系 我們家族企業(yè)主要是以血緣關(guān)系為主的人際關(guān)系。隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，家族企業(yè)的人際關(guān)系，正在考驗(yàn)著企業(yè)家的管理智慧

46、。建立和諧的企業(yè)人際關(guān)系，是現(xiàn)代企業(yè)管理非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是維持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的重要保障。家族企業(yè)的基礎(chǔ)長青，離不開和諧、健康的企業(yè)人際關(guān)系。家族企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和諧與否，直接影響著員工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，影響著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。不同的家族企業(yè)，其內(nèi)部的人際關(guān)系也是不盡相同的。創(chuàng)造和諧的企業(yè)人際關(guān)系，必須要有針對性，處理企業(yè)人際關(guān)系，并不是盲目的，而是有規(guī)律可以遵循。對于像天府紙業(yè)有限公司這樣的中小型家族企業(yè)，其組織規(guī)模相對較小，成員相對來說也比較少。因此在實(shí)施與員工的溝通交流會(huì)是一個(gè)很好的改善企業(yè)人際間關(guān)系的方式。在家族企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行沒有障礙的溝通，建立良好的人際關(guān)系，已經(jīng)成為家族企業(yè)的

47、管理需求。此外，家族企業(yè)想要構(gòu)建和諧人家關(guān)系，還可以通過如下幾個(gè)方面進(jìn)行努力：（1） 建立人人平等的企業(yè)價(jià)值觀 家族企業(yè)的管理制度，必須體現(xiàn)出人人平等的原則。健康、科學(xué)的企業(yè)價(jià)值觀，能夠很好的協(xié)調(diào)企業(yè)人際關(guān)系，消除員工之間的紛爭，增強(qiáng)家族企業(yè)的凝聚力。 （2）培訓(xùn)員工的人際交往能力 家族企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張，很大程度上是因?yàn)閱T工缺乏人際交往的技巧。因此，家族企業(yè)可以通過培訓(xùn)課程，培訓(xùn)員工的人際能力，并把家族企業(yè)的理念、價(jià)值觀貫徹在企業(yè)運(yùn)作和員工的行為中，使員工從規(guī)矩的學(xué)習(xí)演變?yōu)樽杂X的行為。 （3）正確處理已經(jīng)發(fā)生的人際沖突 家族企業(yè)在人際沖突，必須得到正確而及時(shí)的處理。面對不同類型的人際沖突，

48、選擇不同的方式進(jìn)行處理，尤其要注意評估當(dāng)事雙方的多方面的因素，評估人際沖突可能產(chǎn)生的后果。 3.2.3科學(xué)解決家族傳承這個(gè)問題 隨著家族企業(yè)創(chuàng)者紛紛到了退休年齡，家族企業(yè)進(jìn)入接班時(shí)代。于是就出現(xiàn)了家族企業(yè)發(fā)展中最敏感又深感頭疼的問題傳承問題。國外眾多大型家族企業(yè)，如美國的沃爾瑪、德國的保時(shí)捷以及韓國的LG集團(tuán)，都非常重視企業(yè)的接班工作，把傳承放在了企業(yè)的戰(zhàn)略位置上。當(dāng)然，對于我國國內(nèi)的一些中小型企業(yè)也面臨著同樣的問題。目前，我國家族企業(yè)在實(shí)際的接班人操作中，大多數(shù)是選擇了“子承父業(yè)”的模式，這是中國傳統(tǒng)文化和企業(yè)家的傳統(tǒng)觀念所致，體現(xiàn)出中國家族企業(yè)的特色。而這一現(xiàn)象也是導(dǎo)致人力資源管理困境的一

49、個(gè)原因。要想解決這個(gè)問題，主要要解決兩大問題：其一，家族企業(yè)如何使家族成員達(dá)成共識(shí)，并齊心協(xié)力地推出接班人并輔助接班人；其二，家族企業(yè)是否制定了有效的傳承計(jì)劃。 （1）解決傳承矛盾，先要簡歷權(quán)力移交的協(xié)調(diào)機(jī)制 家族企業(yè)進(jìn)行權(quán)力傳承，不僅是家族成員之間的事情，也是企業(yè)所有員工共同關(guān)注的事情。一般可以通過家族成員會(huì)議這種靈活方式，討論研究家族企業(yè)傳承問題，聽取多方面的意見，避免一意孤行。在選擇企業(yè)接班人時(shí)，必須選擇有才能的家族成員，體現(xiàn)出客觀、公平。因此，在制定接班策略時(shí)，首先制定接班人的選拔考核標(biāo)準(zhǔn)和程序。（2） 制定一個(gè)切實(shí)可行的傳承計(jì)劃 制定一個(gè)切實(shí)可行的傳承計(jì)劃，將對家族企業(yè)的穩(wěn)定性起到十

50、分重要的作 用。首先，我們需要對家族企業(yè)接班情況進(jìn)行詳細(xì)分析，具體分析表如下：企業(yè)家自身情況企業(yè)家家庭情況家族企業(yè)情況·年齡和健康情況·個(gè)人財(cái)務(wù)狀況·生活方式·退休計(jì)劃·家庭成員的情況·潛在接班人的興趣和素質(zhì)·遺產(chǎn)規(guī)劃和安排·經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況·資本結(jié)構(gòu)·人事管理、薪酬設(shè)計(jì)和激勵(lì)機(jī)制家族企業(yè)的傳承計(jì)劃，不僅要明確接班人的人選，還要說明通過什么方式交接權(quán)力，確定交接時(shí)間等等。需要制定一個(gè)清晰的接班目標(biāo)，同時(shí)還要重視對接班人各方面素質(zhì)、能力的培養(yǎng)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，可以讓接班人進(jìn)入企業(yè)提前進(jìn)行實(shí)習(xí)。另外，針對

51、家族企業(yè)難以找到合適的職業(yè)經(jīng)理人，家族企業(yè)可以從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，有意識(shí)地培養(yǎng)未來的職業(yè)經(jīng)理人。通過內(nèi)部培養(yǎng)接班人，外部使用“空降兵”，通過職業(yè)經(jīng)理人完成家族企業(yè)的代際傳承，促成家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，基業(yè)長青。第4章 南京天府紙業(yè)有限公司人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀分析4.1南京天府紙業(yè)有限公司的簡介南京天府紙業(yè)有限公司成立于1993年，是一家專業(yè)從事印刷包裝用紙生產(chǎn)、銷售、物流為一體的專業(yè)化連鎖企業(yè)，該公司大約有60名員工，在業(yè)界擁有廣泛的知名度和影響力。是一家典型的中小型家族式企業(yè)。集團(tuán)年銷售額數(shù)億元，與全國2000多家知名印刷包裝企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系。1993年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)期，公司自己的業(yè)

52、務(wù)很少，而且公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān)。但在這樣的情況下公司還是堅(jiān)持?jǐn)U大銷售業(yè)務(wù)。19941996年是公司的發(fā)展期，公司開始擁有自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量也逐步遞增，年產(chǎn)值也逐步增加。但是公司只注重了業(yè)務(wù)量的擴(kuò)展，在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個(gè)規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員，但都沒有一個(gè)制度去約束業(yè)務(wù)員的行為，純粹是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人素質(zhì)來約束業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行。 20002005年該公司人力資源管理上的種種弊端在這個(gè)時(shí)候是最體現(xiàn)的時(shí)候，大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職，公司陷入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。2006

53、年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過2006年最后幾個(gè)月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，工作效率比以前高了很多。但是公司的各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進(jìn)入完全的家族化管理模式。 這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在2008年年底的時(shí)候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。4.2南京天府紙業(yè)有限公司人力資源管理SWOT分析家族式人力資源管理模式是一把“雙刃劍”，存在著明顯的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)遇與挑戰(zhàn)。運(yùn)用的好，則是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的利器，反之，則會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大。根據(jù)南京天府紙業(yè)有限公司的現(xiàn)狀分析并對人力資源管理進(jìn)行SWOT分析，這樣可以

54、幫助該企業(yè)更好地確定工作的努力方向，科學(xué)地制定適合于自己企業(yè)發(fā)展的人力資源策略和計(jì)劃。4.2.1內(nèi)部條件的優(yōu)勢（S）分析 (1) 人力資源管理意識(shí)提升 隨著近代社會(huì)的發(fā)展，天府紙業(yè)有限公司越來越意識(shí)到人才才是推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的核心力量。“人才”這一無形的資本在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。企業(yè)開發(fā)人才、使用人才、完善人才的以人為本的觀念正在逐步提升。 (2) 人力資源管理成本低 該企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段，企業(yè)規(guī)模較小，家族式管理成本低，自己人信得過，很好的動(dòng)員和利用了既有的人力資源，降低機(jī)會(huì)成本，降低監(jiān)督、代理費(fèi)用；有利于有效地完成原始積累，是較為有效和實(shí)用的管理模式。 (3

55、) 企業(yè)內(nèi)部人員有較強(qiáng)的凝聚力 天府紙業(yè)有限公司的成員之間大部分都是親情、血緣、婚姻等關(guān)系，彼此之間也多了一份信任，相處起來比較融洽人際關(guān)系也比較簡單。而且大家擁有共同的目標(biāo)就是把企業(yè)做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的最大化，因此，在整個(gè)企業(yè)里有一股較強(qiáng)的凝聚力。4.2.2內(nèi)部因素的劣勢(W) (1) 家族企業(yè)知名度和吸引力不高 家族企業(yè)在知名度和吸引力不高，是制約人力資本有效投資的重要因素。南京天府紙業(yè)有限公司作為一家中小型的家族企業(yè)更多的是關(guān)注經(jīng)濟(jì)利益，從而忽視企業(yè)的品牌效益，以致很難提高企業(yè)的知名度，從而制約人力資本的發(fā)展 (2) 人力資本管理激勵(lì)性不強(qiáng) 有效的績效、薪酬激勵(lì)機(jī)制在吸引和留住企

56、業(yè)人才中發(fā)揮著重要作用，同時(shí)也將激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)效益。而天府紙業(yè)的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價(jià)值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎(jiǎng)金，缺乏精神激勵(lì)。 (3) 人力資源管理不完善 天府紙業(yè)從成立至今老板一直處于核心層，家族中的成員主要擔(dān)任了中高層的管理者，而外來人處于基層的位置。這使得該企業(yè)的結(jié)構(gòu)化水平很低，人力資源管理制度很不健全，員工的招聘、晉升、培訓(xùn)和激勵(lì)等缺乏規(guī)范化的操作，主觀隨意性很大，是員工很難實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這就抹殺了員工的工作積極性和進(jìn)取心。另外，由于該企業(yè)內(nèi)部特殊的人際

57、關(guān)系格局，使得外部人才對企業(yè)缺乏安全感和歸屬感，難以真正發(fā)揮人力資源管理的作用。4.2.3 外部環(huán)境的機(jī)遇（O）分析1. 政府支持 2008年3月底，國家勞動(dòng)與社會(huì)保障部、人事部合并組建成國家人力資源和社會(huì)保障部。這一舉措表明，人力資源已被國家和社會(huì)所重視，將進(jìn)一步為整合人才市場與勞動(dòng)力市場，建立統(tǒng)一的人力資源市場，促進(jìn)人力資源合理流動(dòng)和有效配置提供政策指導(dǎo)。企業(yè)可充分利用這一契機(jī)，大力發(fā)展人力資源。 2.人才素質(zhì)不斷提升 隨著現(xiàn)代教育水平的提高，國家和社會(huì)對人才建設(shè)的關(guān)注，我國人口總體素質(zhì)正在不斷提升。本科生、專科生數(shù)量和質(zhì)量大幅度提高，技術(shù)型、管理型和服務(wù)型人才增加。這一趨勢，為企業(yè)進(jìn)行人力資本投資提供了良好的環(huán)境和基礎(chǔ)。 3.人力資源管理咨詢業(yè)的興起 國內(nèi)目前管理咨詢業(yè)興盛，除了外資的麥肯錫、惠悅、翰威特、偉世等咨詢公司進(jìn)駐外，我國本土也發(fā)展起了幾大管理咨詢公司如：北大縱橫、上海共圖、上海遠(yuǎn)卓。人力資源管理咨詢業(yè)的發(fā)展為中小企業(yè)解決人力資源管理的難題提供了幫助。