1、職位等級薪酬設計與管理復合崗薪設計寬帶薪酬薪酬等級序列的設計薪酬等級結構與等級薪酬等級結構與等級中點增加率中點增加率穩健的陡斜的15%15%30%30%More grades多級別Less grades少級別穩健式： 級別多 級差小陡峭式： 級別少 級差大復合崗薪的設計原理：“錦標賽理論”n“錦標賽理論”用來解釋提拔、晉升以及薪酬激勵問題。1.在體育比賽中，獎金是事先固定的，而且賽事級別越高，獎金數額越大。但獎金不取決于絕對績效，而是相對績效，即能否打敗你的對手。崗位等級工資制也隱含著一個觀點：企業內部工資結構是與員工在企業職位層級結構中所處位置對應的。這種工資結構導致職位晉升對員工報酬至關重

2、要。2. 職位、等級工資都是事先預定，只要職位上升，工資就會確定。員工的能力體現在他是否能夠擊敗競爭對手，拿到職位，而與他升到這個崗位之后的努力程度無關。復合崗薪的設計原理：“錦標賽理論”3.晉升在企業內部進行，限制在所需要填補空缺崗位的內部競爭者之間。員工干得好與不好，是指與他同處于一個等級的員工相比而言。4.薪酬等級差額的激勵作用不主要是對已經在崗位任職員工，而是對低等級有晉升欲望的員工。工資上漲是促使他們努力工作的主要動力。5.在網球比賽中，低層級的比賽獎金低，但有晉升到高一層次賽事的機會。企業中低等級員工晉升，不僅得到較高的工資，還得到競爭高一層工作的機會；隨著職位的升高，晉升選擇權的

3、機會價值就會下降，到了最高層，則沒有機會。6.“錦標賽理論”解釋原理：員工追求晉升的努力程度取決于晉升及其與之相聯的工資上升幅度。如果兩個職務等級之間的薪酬差額大，競爭者的努力程度則大；差額小，努力程度則小。職位薪酬的衍生形式：職階的設計n單一的崗位薪酬制度在企業中越來越少，一般都是多要素與結構的組合形式：n組合形式：基礎薪酬+崗位薪酬+年功薪酬n附加形式：以崗位薪酬等為主，加崗位津貼n整合方式：以一崗數薪為主，將其他要素融進崗位薪酬的設計中薪酬等級區間的組合$%9,000Premium Zone1508,250Qualified 1357,500Zone1256,750Learning Zo

4、ne1156,000100學習區：學習區：n根據員工的學習曲線，在剛進入到特定崗位時，根據員工的學習曲線，在剛進入到特定崗位時，在低點薪酬，隨著技術和能力增強，逐漸增加在低點薪酬，隨著技術和能力增強，逐漸增加n或者根據員工的技能和經驗水平，將其的工資或者根據員工的技能和經驗水平，將其的工資水平確定在不同的階梯上。水平確定在不同的階梯上。The Learning Zone資格區資格區n具有任職資格的員工薪酬點位具有任職資格的員工薪酬點位n但設計績效差別薪酬，目的是激勵員工的績效但設計績效差別薪酬，目的是激勵員工的績效n一般情況下，以平均績效作為中點，低于平均績一般情況下，以平均績效作為中點，低于

5、平均績效在該工資區的低點，高于平均績效的在高點效在該工資區的低點，高于平均績效的在高點The Qualified Zone功勞區功勞區n設置目的：一些高級別員工達到了績效、資設置目的：一些高級別員工達到了績效、資歷等方面的條件，但沒有晉升位置。歷等方面的條件，但沒有晉升位置。n對這些員工需要特殊的獎勵，一般通過資歷對這些員工需要特殊的獎勵，一般通過資歷工資解決，也可以通過將一個等級薪酬區分工資解決，也可以通過將一個等級薪酬區分不同的階梯解決不同的階梯解決The Premium Zone寬帶薪酬 BroadBroadbanding banding CompensationCompensation

6、寬帶薪酬的背景寬帶薪酬的背景n寬帶薪酬起源于美國，寬帶薪酬起源于美國，19871987年美國的經濟衰退，促使年美國的經濟衰退，促使重新認識了經濟增長方式的轉變和組織制度、結構變重新認識了經濟增長方式的轉變和組織制度、結構變革的意義。美國從革的意義。美國從“管理時代管理時代”過渡到過渡到“創造時代創造時代” 。n外部不確定性的增大使得企業的戰略不斷調整，要求外部不確定性的增大使得企業的戰略不斷調整，要求企業和員工有更強的應變能力。企業和員工有更強的應變能力。采用更扁平化的組織采用更扁平化的組織結構，結構，推行流程再造等組織和管理變革，推行流程再造等組織和管理變革，n以往的職位薪酬也需要變革，尋求

7、既能維持穩定，又以往的職位薪酬也需要變革，尋求既能維持穩定，又能提升組織能力和績效的薪酬體系。能提升組織能力和績效的薪酬體系。寬帶薪酬的實施背景寬帶薪酬的實施背景原有職位薪酬的缺陷與改革：原有職位薪酬的缺陷與改革：n彼得原理彼得原理：在企業和各種組織中都普遍存在一種將：在企業和各種組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向n優秀的員工不一定是優秀的管理者優秀的員工不一定是優秀的管理者n“錦標賽理論錦標賽理論”：晉升激勵缺失的情況下，應該由薪酬：晉升激勵缺失的情況下，應該由薪酬激勵補充激勵補充n組織扁平化：晉升機會減少，職位

8、薪酬不適應性增強組織扁平化：晉升機會減少，職位薪酬不適應性增強n團隊形式：薪酬職能下放至一線經理團隊形式：薪酬職能下放至一線經理實踐背景：實踐背景：n被認為是在年首次引入寬帶薪酬結構被認為是在年首次引入寬帶薪酬結構n，IBMIBM等公司也開始引進寬帶薪酬等公司也開始引進寬帶薪酬寬帶薪酬的驅動因素美國薪酬委員會概括年寬帶薪酬的實踐動因q獲得組織柔性q促進運營有效性q支持新文化氛圍q支持創新q整合新的工作行為q促進更寬域的工作和工作設計寬帶薪酬的概念寬帶薪酬的概念n美國薪酬管理學會（美國薪酬管理學會（ ACAACA ）：寬帶薪酬）：寬帶薪酬(Broad-banding Compensation)(

9、Broad-banding Compensation)是指將多個薪是指將多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當變成只有相當少數的薪酬等級少數的薪酬等級以及相應以及相應較寬的較寬的薪酬變動范圍薪酬變動范圍的一種薪酬體系。的一種薪酬體系。寬帶薪酬設計特征n更少的等級；更寬的幅度nranges became 1 band，Ranges vs braod bandsn一般為6-10 bandsnRange spread：傳統的幅寬設計一般是從最低點到最高點為，假設員工從低點績效到中點績效（完全符合崗位績效）；而超越中點的為高績效；Range之

10、間一般是以速度遞增；大公司一般在白領中可達到%的增幅。n寬帶薪酬的Range spread加寬到甚至更多。傳統職位薪酬的缺陷傳統職位薪酬的缺陷等級多等級多。頻繁級別調整使得員工將集中在調整級別上而非自。頻繁級別調整使得員工將集中在調整級別上而非自身技能的提高。身技能的提高。級差小級差小。員工晉升的激勵作用小，高級別薪酬與低級別員工。員工晉升的激勵作用小，高級別薪酬與低級別員工的差距不大。的差距不大。級幅小級幅小。標準剛性，只能升不能降，阻礙輪崗和團隊形式。標準剛性，只能升不能降，阻礙輪崗和團隊形式。無疊幅或疊幅過寬無疊幅或疊幅過寬。不利于老員工激勵和新員工培養。不利于老員工激勵和新員工培養。等

11、級結構森嚴，與市場脫節等級結構森嚴，與市場脫節。缺乏彈性和競爭力，無法滿足。缺乏彈性和競爭力，無法滿足行業競爭、市場狀況和人才流動變化。行業競爭、市場狀況和人才流動變化。寬帶薪酬的特征寬帶薪酬的特征支持扁平型組織結構：支持扁平型組織結構：打破嚴格的等級制，簡化了職位等打破嚴格的等級制，簡化了職位等級分割。級分割。鼓勵合作意識和團隊文化：鼓勵合作意識和團隊文化：通過弱化頭銜、等級及改變單通過弱化頭銜、等級及改變單一的向上流動方式，向員工傳遞團隊文化一的向上流動方式，向員工傳遞團隊文化; ; 弱化晉升競爭，弱化晉升競爭，強調合作和知識共享。強調合作和知識共享。引導員工重視個人能力的提高：引導員工重

12、視個人能力的提高：創造參與型和學習型的組創造參與型和學習型的組織和文化。織和文化。有利于適應職務職責的快速變化以及員工職位的輪換：有利于適應職務職責的快速變化以及員工職位的輪換：職職務職責的增減、職務的合并、務職責的增減、職務的合并、 職務的輪換頻繁職務的輪換頻繁減少減少因職位的細微變化而必須的大量調整工作，保持薪酬制度因職位的細微變化而必須的大量調整工作，保持薪酬制度的穩定性和靈活性。的穩定性和靈活性。寬幅薪酬的階梯設計寬幅薪酬的階梯設計事務助理類 專業技術類 職能管理類 領導類寬帶薪酬結構寬帶薪酬的概念寬帶薪酬的概念技術管理1234職位等級寬帶薪酬適用條件寬帶薪酬適用條件n根據組織特點而定

13、適合那些能夠營造滲透式的跨部門的學習氛圍，培養員工多領域的技能，增加橫向流動的機會的企業。n專業性強，層級復雜，不太需要橫向交流的組織不適合寬帶薪酬，或者在這類組織進行扁平化之前應該慎用寬帶薪酬這種方式。寬帶薪酬適用條件寬帶薪酬適用條件條件條件分析分析1.1.管理上有迫切的需要管理上有迫切的需要沒有最佳的，只有適合的薪酬制度沒有最佳的，只有適合的薪酬制度2.2.與人員發展相配合的組與人員發展相配合的組織結構織結構需要一個扁平化的組織結構和簡化的匯報流程。不適需要一個扁平化的組織結構和簡化的匯報流程。不適合傳統金字塔式的層級制組織結構。推行前首先對組合傳統金字塔式的層級制組織結構。推行前首先對組

14、織結構進行扁平化改造織結構進行扁平化改造3.3.積極參與型的管理風格積極參與型的管理風格要求直線經理的人力資源管理有足夠的成熟度，能與要求直線經理的人力資源管理有足夠的成熟度，能與人力資源部門有效配合決策和管理。人力資源部門有效配合決策和管理。4.4.以工作表現為重要的報以工作表現為重要的報酬決定因素酬決定因素需要以能力或績效為導向的管理氛圍和制度環境需要以能力或績效為導向的管理氛圍和制度環境5. 5. 科學完善的績效評價科學完善的績效評價系統系統能夠客觀、公正的衡量員工的工作能力和工作業績能夠客觀、公正的衡量員工的工作能力和工作業績寬帶薪酬適用條件寬帶薪酬適用條件條件條件分析分析6.6.高素

15、質的薪酬管理隊伍高素質的薪酬管理隊伍管理隊伍具備合作、專業、服務意識管理隊伍具備合作、專業、服務意識7.7.規范健全制度規范健全制度健全的績效考核健全的績效考核明確可行的操作程序明確可行的操作程序切實切實有效的審查體系有效的審查體系通暢便利的員工反饋途徑通暢便利的員工反饋途徑8.8.實施群體實施群體知識型知識型具有較高學歷和專業水平的技術管理人員（知識員具有較高學歷和專業水平的技術管理人員（知識員工）工）9.9.文化要求：弱化職級地位，文化要求：弱化職級地位，強調能力、績效強調能力、績效相應的組織文化轉變，引導員工以績效和貢獻為主相應的組織文化轉變，引導員工以績效和貢獻為主導導10.10.傳統薪酬體系不正常的企傳統薪酬體系不正常的企業不適合引入業不適合引入人員流動不自由、起薪難以確定，易引起矛盾人員流動不自由、起薪難以確定，易引起矛盾寬帶薪酬的缺陷寬帶薪酬的缺陷成本上升n一線經理有對員工工資更大的決策自由，有可能導致給下屬高績效評價個高薪酬心理誤差，并導致薪酬成本的上升；n在績效標準的設定與評估上需投入大量的人力和時間，評價者需經專業培訓，增加企業的管理成本。寬帶薪酬的缺陷寬帶薪酬的缺陷不適應于所有的組織n一般情況下，運用寬帶薪酬比較成功的企業通常是那些技術型、創新型企業。在這些企業里，強調跨部門流程