1、強(qiáng)化全面預(yù)算管理促進(jìn)實(shí)現(xiàn)開(kāi)展戰(zhàn)略財(cái)政部會(huì)計(jì)司解讀？企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)全面預(yù)算？全面預(yù)算是指企業(yè)對(duì)一定期間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng) 等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過(guò)程、全員參與編 制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其方案、協(xié)調(diào)、控制、鼓勵(lì)、評(píng)價(jià)等 綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為 促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的重要抓手。正如美國(guó)著名管理學(xué)家戴維奧 利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān) 鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。制定和實(shí)施？企業(yè) 內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)全面預(yù)算？，旨在引導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)加強(qiáng) 全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)

2、管控，促進(jìn)全面預(yù)算管理在推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn) 開(kāi)展戰(zhàn)略過(guò)程中發(fā)揮積極作用。本文就此進(jìn)展解讀。一、如何正確認(rèn)識(shí)和理解全面預(yù)算正確認(rèn)識(shí)和理解全面預(yù)算的內(nèi)涵、本質(zhì)及作用，應(yīng)當(dāng)把握以下幾 個(gè)方面：一全方位、全過(guò)程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式全面預(yù)算的“全方位"，表達(dá)在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括經(jīng)營(yíng)、 投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)活動(dòng)，以及企業(yè)的人、財(cái)、物各個(gè)方面，供、產(chǎn)、 銷各個(gè)環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算是由經(jīng)營(yíng)預(yù)算也 進(jìn)展研究論證，從企業(yè)開(kāi)展全局角度提出進(jìn)一步調(diào)整、修改的建議， 形成企業(yè)年度全面預(yù)算草案，提交董事會(huì)；五是董事會(huì)審核全面預(yù)算 草案，確保全面預(yù)算與企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案相

3、協(xié)調(diào)。第四，編制方法控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)本著遵循經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)律，充分考 慮符合企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、根底數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期和 管理需要的原那么，選擇或綜合運(yùn)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算 等方法編制預(yù)算。第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)控制。一是按照“財(cái)務(wù)指標(biāo)為主 體、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的原那么設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系；二是將企業(yè)的 戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)表達(dá)在預(yù)算指標(biāo)體系中；三是將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、 投融資等各項(xiàng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面的內(nèi)容都納入預(yù)算指標(biāo)體 系；四是將預(yù)算指標(biāo)體系與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)協(xié)調(diào)一致；五是按照各責(zé)任 中心在工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍、業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)等方面的不同，設(shè)計(jì)不同 或各有側(cè)重的預(yù)算指標(biāo)體系。第六

4、，預(yù)算編制時(shí)間控制。企業(yè)可以根據(jù)自身規(guī)模大小、組織構(gòu) 造和產(chǎn)品構(gòu)造的復(fù)雜性、預(yù)算編制工具和熟練程度、全面預(yù)算開(kāi)展的 深度和廣度等因素，確定適宜的全面預(yù)算編制時(shí)間，并應(yīng)當(dāng)在預(yù)算年 度開(kāi)場(chǎng)前完成全面預(yù)算草案的編制工作。二預(yù)算審批預(yù)算審批環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：全面預(yù)算未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán) 審批，可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因重大過(guò)失、舞 弊而導(dǎo)致?lián)p失。主要控制措施：企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照？公司法？等相關(guān)法律法規(guī) 及企業(yè)章程的規(guī)定報(bào)經(jīng)審議批準(zhǔn)。三預(yù)算下達(dá)預(yù)算下達(dá)環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：全面預(yù)算下達(dá)不力，可能導(dǎo)致預(yù)算 執(zhí)行或考核無(wú)據(jù)可查。主要控制措施：企業(yè)全面預(yù)算經(jīng)審議批準(zhǔn)后應(yīng)及時(shí)以文件形式下 達(dá)執(zhí)行

5、。四預(yù)算指標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算指標(biāo)分解不夠詳細(xì)、具體，可能導(dǎo)致 企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù)；預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè) 績(jī)考核體系不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力；預(yù)算責(zé)任體系缺失或不 健全，可能導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任無(wú)法落實(shí)，預(yù)算缺乏強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性；預(yù)算 責(zé)任與執(zhí)行單位或個(gè)人的控制能力不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí) 現(xiàn)。主要控制措施：第一，企業(yè)全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)認(rèn)真組 織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，橫向?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解為假設(shè)干相互關(guān) 聯(lián)的因素，尋找影響預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵因素并加以控制；縱向?qū)⒏黜?xiàng)預(yù) 算指標(biāo)層層分解落實(shí)到最終的崗位和個(gè)人，明確責(zé)任部門和最終責(zé)任 人；時(shí)

6、間上將年度預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化為季度、月度預(yù)算，通過(guò)實(shí)施分 期預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。第二，建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對(duì)照已確定的責(zé)任指標(biāo)，定期或 不定期地對(duì)相關(guān)部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)展檢查，實(shí)施考評(píng)。 可以通過(guò)簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書(shū)等形式明確各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算責(zé) 任。第三，分解預(yù)算指標(biāo)和建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制應(yīng)當(dāng)遵循定量化、全 局性、可控性原那么。即：預(yù)算指標(biāo)的分解要明確、具體，便于執(zhí)行 和考核；預(yù)算指標(biāo)的分解要有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；賦予責(zé)任 部門和責(zé)任人的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過(guò)該責(zé)任部門或責(zé)任人的努力可 以到達(dá)的，責(zé)任部門或責(zé)任人以其責(zé)權(quán)范圍為限，對(duì)預(yù)算指標(biāo)員責(zé)。五預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)

7、節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：缺乏嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批 制度，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意；預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂，可能導(dǎo)致 越權(quán)審批、重復(fù)審批，降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性；預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中 缺乏有效監(jiān)控，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)；缺乏健 全有效的預(yù)算反應(yīng)和報(bào)告體系，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況不能及時(shí)反應(yīng) 和溝通，預(yù)算差異得不到及時(shí)分析，預(yù)算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。主要控制措施：第一，加強(qiáng)資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時(shí)組織資金收入，嚴(yán)格 控制資金支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，防范支付風(fēng)險(xiǎn)。第二，嚴(yán)格資金支付業(yè)務(wù)的審批控制，及時(shí)制止不符合預(yù)算目標(biāo) 的經(jīng)濟(jì)行為，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)都在授權(quán)的范圍內(nèi)運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng) 就涉及資金支付的

8、預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)、超預(yù)算事項(xiàng)、預(yù)算外事項(xiàng)建立標(biāo)準(zhǔn)的 授權(quán)批準(zhǔn)制度和程序，防止越權(quán)審批、違規(guī)審批、重復(fù)審批現(xiàn)象的發(fā) 生。對(duì)于預(yù)算內(nèi)非常規(guī)或金額重大事項(xiàng)，應(yīng)經(jīng)過(guò)較高的授權(quán)批準(zhǔn)層如 總經(jīng)理審批。對(duì)于超預(yù)算或預(yù)算外事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行嚴(yán)格、特殊的審 批程序，一般須報(bào)經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批；金額重大的， 還應(yīng)報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)或董事會(huì)審批。預(yù)算執(zhí)行單位提出超預(yù)算或 預(yù)算外資金支付申請(qǐng)，應(yīng)當(dāng)提供有關(guān)發(fā)生超預(yù)算或預(yù)算外支付的原 因、依據(jù)、金額測(cè)算等資料。第三，建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中 的偏差。確保企業(yè)辦理采購(gòu)與付款、銷售與收款、本錢費(fèi)用、工程工 程、對(duì)外投融資、研究與開(kāi)發(fā)、信息系統(tǒng)、

9、人力資源、平安環(huán)保、資 產(chǎn)購(gòu)置與維護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均符合預(yù)算要求；對(duì)于涉及生產(chǎn)過(guò) 程和本錢費(fèi)用的，還應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)方案、定額、定率標(biāo)準(zhǔn)。第四，建立重大預(yù)算工程特別關(guān)注制度。對(duì)于工程工程、對(duì)外投 融資等重大預(yù)算工程，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，實(shí) 行嚴(yán)格監(jiān)控。對(duì)于重大的關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)，也要密切跟蹤、檢查。第五，建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制，科學(xué)選擇預(yù)警指標(biāo)，合理確 定預(yù)警范圍，及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，積極采取應(yīng)對(duì)措施。有條件的企業(yè)， 應(yīng)當(dāng)推進(jìn)和實(shí)施預(yù)算管理的信息化，通過(guò)現(xiàn)代電子信息技術(shù)手段控制 和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，提高預(yù)警與應(yīng)對(duì)水平。第六，建立健全預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部反應(yīng)和報(bào)告制度，確保預(yù)算執(zhí) 行信

10、息傳輸及時(shí)、暢通、有效。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與各預(yù)算 執(zhí)行單位的溝通，運(yùn)用財(cái)務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況， 采用恰當(dāng)方式及時(shí)向預(yù)算管理委員會(huì)和各預(yù)算執(zhí)行單位報(bào)告、反應(yīng)預(yù) 算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。六預(yù)算分析預(yù)算分析環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算分析不正確、不科學(xué)、不及時(shí)， 可能削弱預(yù)算執(zhí)行控制的效果，或可能導(dǎo)致預(yù)算考評(píng)不客觀、不公平； 對(duì)預(yù)算差異原因的解決措施不得力，可能導(dǎo)致預(yù)算分析形同虛設(shè)。主要控制措施：第一，企業(yè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí) 行情況分析制度，定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況， 研究、解決預(yù)算執(zhí)行中

11、存在的問(wèn)題，認(rèn)真分析原因，提出改良措施。第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算分析流程和方法的控制，確保預(yù)算分 析結(jié)果準(zhǔn)確、合理。預(yù)算分析流程一般包括確定分析對(duì)象、收集資料、 確定差異及分析原因、提出措施及反應(yīng)報(bào)告等環(huán)節(jié)。企業(yè)分析預(yù)算執(zhí) 行情況，應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、政策、法律等 方面的信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比擬分析、因素 分析等方法，從定量與定性兩個(gè)層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、 開(kāi)展趨勢(shì)及其存在的潛力。第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取恰當(dāng)措施處理預(yù)算執(zhí)行偏差。企業(yè)應(yīng)針對(duì)造 成預(yù)算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內(nèi)部執(zhí)行導(dǎo)致的預(yù)算 差異，應(yīng)分清責(zé)任歸屬，與預(yù)算考評(píng)和獎(jiǎng)懲掛鉤，并

12、將責(zé)任單位或責(zé) 任人的改良措施的實(shí)際執(zhí)行效果納入業(yè)績(jī)考核；因外部環(huán)境變化導(dǎo)致 的預(yù)算差異，應(yīng)分析該變化是否長(zhǎng)期影響企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的實(shí)施，并作 為下期預(yù)算編制的影響因素。七預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、 審批程序不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁，預(yù)算失去嚴(yán)肅性和“硬約束 o主要控制措施：第一，明確預(yù)算調(diào)整條件。由于市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策或不可抗力 等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行 嚴(yán)格的審批程序。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在有關(guān)預(yù)算管理制度中明確規(guī)定預(yù)算調(diào)整 的條件。第二，強(qiáng)化預(yù)算調(diào)整原那么。一是預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn) 略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)狀況，重

13、點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、 非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面；二是預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)客 觀、合理、可行，在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；三是預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)慎重， 調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴(yán)格控制，年度調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡量少。第三，標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整程序，嚴(yán)格審批。調(diào)整預(yù)算一般由預(yù)算執(zhí)行 單位逐級(jí)向預(yù)算管理委員會(huì)提出書(shū)面申請(qǐng)，詳細(xì)說(shuō)明預(yù)算調(diào)整理由、 調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)的比擬、調(diào)整后預(yù)算指標(biāo)可能對(duì)企 業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的影響等內(nèi)容。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位 提交的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)展審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方 案，提交預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算調(diào)整方案 進(jìn)展審議，根據(jù)預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)性質(zhì)

14、或預(yù)算調(diào)整金額的不同，根據(jù)授權(quán) 進(jìn)展審批，或提交原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。企業(yè)預(yù) 算管理委員會(huì)或董事會(huì)審批預(yù)算調(diào)整方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)預(yù)算調(diào)整條 件，并考慮預(yù)算調(diào)整原那么嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)于不符合預(yù)算調(diào)整條件的， 堅(jiān)決予以否決；對(duì)于預(yù)算調(diào)整方案欠妥的，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)有關(guān)部門和單位 研究改良方案，并責(zé)成預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)予以修改后再履行審批程 序。八預(yù)算考核預(yù)算考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位， 可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。其中，預(yù)算考核是 否合理受到考核主體和對(duì)象的界定是否合理、考核指標(biāo)是否科學(xué)、考 核過(guò)程是否公開(kāi)透明、考核結(jié)果是否客觀公正、獎(jiǎng)懲措施是否公平合 理

15、且能夠落實(shí)等因素的影響。主要控制措施：第一，建立健全預(yù)算執(zhí)行考核制度。一是建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考 核制度，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)展考核，將預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況納 入考核和獎(jiǎng)懲范圍，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲清楚。二是制定有關(guān)預(yù) 算執(zhí)行考核的制度或方法，并認(rèn)真、嚴(yán)格地組織實(shí)施。三是定期組織 實(shí)施預(yù)算考核，預(yù)算考核的周期一般應(yīng)當(dāng)與年度預(yù)算細(xì)分周期相一 致，即一般按照月度、季度實(shí)施考評(píng)，預(yù)算年度完畢后再進(jìn)展年度總 考核。第二，合理界定預(yù)算考核主體和考核對(duì)象。預(yù)算考核主體分為兩 個(gè)層次：預(yù)算管理委員會(huì)和內(nèi)部各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算考核對(duì)象為 企業(yè)內(nèi)部各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位和相關(guān)個(gè)人。界定預(yù)算考核主體和考核對(duì) 象應(yīng)當(dāng)主

16、要遵循以下原那么：一是上級(jí)考核下級(jí)原那么，即由上級(jí)預(yù) 算責(zé)任單位對(duì)下級(jí)預(yù)算責(zé)任單位實(shí)施考核；二是逐級(jí)考核原那么，即 由預(yù)算執(zhí)行單位的直接上級(jí)對(duì)其進(jìn)展考核，間接上級(jí)不能隔級(jí)考核間 接下級(jí)；三是預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互別離原那么，即預(yù)算執(zhí)行單位 的預(yù)算考核應(yīng)由其直接上級(jí)部門來(lái)進(jìn)展，而絕不能自己考核自己。第三，科學(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo)體系。應(yīng)主要把握以下原那么：預(yù) 算考核指標(biāo)要以各責(zé)任中心承當(dāng)?shù)念A(yù)算指標(biāo)為主，同時(shí)本著相關(guān)性原 那么，增加一些全局性的預(yù)算指標(biāo)和與其關(guān)系密切的相關(guān)責(zé)任中心的 預(yù)算指標(biāo)；考核指標(biāo)應(yīng)以定量指標(biāo)為主，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況輔之以適 當(dāng)?shù)亩ㄐ灾笜?biāo)；考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可控性、可到達(dá)性和明晰性。第

17、四，按照公開(kāi)、公平、公正原那么實(shí)施預(yù)算考核。一是考核程 序、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果要公開(kāi)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、 獎(jiǎng)懲方法、考核結(jié)果等及時(shí)公開(kāi)。二是考核結(jié)果要客觀公正。預(yù)算考 核應(yīng)當(dāng)以客觀事實(shí)作為依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行單位上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告是預(yù) 算考核的根本依據(jù)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)本單位負(fù)責(zé)人簽章確認(rèn)。企業(yè)預(yù)算管理委 員會(huì)及其工作機(jī)構(gòu)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)將各預(yù)算執(zhí)行 單位負(fù)責(zé)人簽字上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和已掌握的動(dòng)態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)展 核對(duì)，確認(rèn)各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。必要時(shí)，實(shí)行預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi) 部審計(jì)制度。三是獎(jiǎng)懲措施要公平合理并得以及時(shí)落實(shí)。預(yù)算考核的 結(jié)果應(yīng)當(dāng)與各執(zhí)行單位以及員工的薪酬、職位等進(jìn)展掛鉤

18、，實(shí)施預(yù)算 獎(jiǎng)懲。企業(yè)設(shè)計(jì)預(yù)算獎(jiǎng)懲方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)為首要原 那么，同時(shí)還應(yīng)遵循公平合理、獎(jiǎng)罰并存的原那么。獎(jiǎng)懲方案要注意 各部門利益分配的合理性，要根據(jù)各部門承當(dāng)?shù)墓ぷ麟y易程度和技術(shù) 含量合理確定獎(jiǎng)勵(lì)差距。要獎(jiǎng)罰并舉，不能只獎(jiǎng)不罰，并防止獎(jiǎng)懲實(shí) 施中的人情添加因素。稱業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的 相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。全面預(yù)算的“全過(guò)程，表達(dá)在企 業(yè)組織各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理，即全 面預(yù)算不僅限于預(yù)算編制、分解和下達(dá)，而是由預(yù)算編制、執(zhí)行、分 析、調(diào)整、考核、獎(jiǎng)懲等一系列環(huán)節(jié)所組成的管理活動(dòng)。全面預(yù)算的 “全員“參與，

19、指企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負(fù)責(zé) 人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實(shí)施。二企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段和措施全面預(yù)算的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項(xiàng)工具，即預(yù)算本身不 是最終目標(biāo)，而是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所采用的管理與控制手段，從而有 效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算的制定和實(shí)施過(guò)程，就是企業(yè)不斷用量化 的工具，使自身所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的開(kāi)展目標(biāo)保持 動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程，也是企業(yè)在此過(guò)程中所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、預(yù) 測(cè)、評(píng)估與控制過(guò)程。因此，？企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)？將預(yù)算控制列 為重要的控制活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)控制措施。三企業(yè)實(shí)現(xiàn)開(kāi)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效方法和工具

20、“三分成略、七分執(zhí)行，企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實(shí) 施，終不能將美好藍(lán)圖和“愿景"轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，甚至可能因?qū)嶋H運(yùn)營(yíng) 背離成略目標(biāo)而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算，將根據(jù)開(kāi)展戰(zhàn)略 制定的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)展分解、落實(shí)，可以使企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和 年度具體行動(dòng)方案嚴(yán)密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)“，確保企業(yè) 開(kāi)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。？企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)開(kāi)展戰(zhàn)略？中明 確規(guī)定企業(yè)應(yīng)當(dāng)編制全面預(yù)算。四有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、 信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面預(yù)算以經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 為起點(diǎn)，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編

21、制和執(zhí)行過(guò)程就是將企業(yè)有 限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率效果的業(yè)務(wù)、 活動(dòng)、環(huán)節(jié)中去，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)資源的價(jià)值創(chuàng) 造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。五有利于實(shí)現(xiàn)制約和鼓勵(lì)全面預(yù)算可以將企業(yè)各層級(jí)之間、各部門之間、各責(zé)任單位之間 等內(nèi)部權(quán)、責(zé)、利關(guān)系予以標(biāo)準(zhǔn)化、明細(xì)化、具體化、可度量化，從 而實(shí)現(xiàn)出資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的有效制約，以及經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、企 業(yè)員工的有效方案、控制和管理。通過(guò)全面預(yù)算的編制，企業(yè)可以標(biāo) 準(zhǔn)內(nèi)部各個(gè)利益主體對(duì)企業(yè)具體的約定投入、約定效果及相應(yīng)的約定 利益；通過(guò)全面預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控，可以真實(shí)反應(yīng)內(nèi)部各個(gè)利益主體的 實(shí)際投入及其對(duì)企業(yè)的影響并加以制約

22、；通過(guò)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考 核，可以檢查契約的履行情況并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)和鼓勵(lì)員 工的積極性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。二、全面預(yù)算的組織全面預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)與運(yùn)行體制健全，是防止預(yù)算管理松散、隨意，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)流于形式，預(yù)算管理的作用得不到有 效發(fā)揮的關(guān)鍵。為此，全面預(yù)算指引提出了明確的控制要求，即：企 業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算 執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制。一健全預(yù)算管理體制企業(yè)設(shè)置全面預(yù)算管理體制，應(yīng)遵循合法科學(xué)、高效有力、經(jīng)濟(jì) 適度、全面系統(tǒng)、權(quán)責(zé)明確等根本原那么，一般具備全面預(yù)算管理決 策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行單位三個(gè)層

23、次的根本架構(gòu)。1. 全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，作為專門履行全面預(yù)算管理職責(zé) 的決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé) 人組成，總會(huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé) 企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。具體而言，預(yù)算管理委員會(huì)一般 由企業(yè)員責(zé)人董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任，總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)、 分管財(cái)會(huì)工作的副總經(jīng)理任副主任，其成員一般還包括各副總經(jīng)理、 主要職能部門財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略開(kāi)展、生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源等部 門、分子公司員責(zé)人等。預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)一般是：1制定公布企業(yè)全面預(yù)算 管理制度，包括預(yù)算管理的政策、措施、方法、要求

24、等；2根據(jù)企 業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，擬定預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)分解方 案、預(yù)算編制方法和程序；3組織編制、綜合平衡預(yù)算草案；4 下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的正式年度預(yù)算；5協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大 問(wèn)題；6審議預(yù)算調(diào)整方案，依據(jù)授權(quán)進(jìn)展審批；7審議預(yù)算考 核和獎(jiǎng)懲方案；8對(duì)企業(yè)全面預(yù)算總的執(zhí)行情況進(jìn)展考核；9其 他全面預(yù)算管理事宜。2. 全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)由于預(yù)算管理委員會(huì)一般為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在該委員會(huì)下 設(shè)立預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，由其履行預(yù)算管理委員會(huì)的日常管理職責(zé)。 預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)會(huì)部門，其主任一般由總會(huì)計(jì)師或財(cái) 務(wù)總監(jiān)、分管財(cái)會(huì)工作的副總經(jīng)理兼任，工作人員除了財(cái)務(wù)部門人 員外

25、，還應(yīng)有方案、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員參 加。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)一般是：1擬訂企業(yè)各項(xiàng)全面預(yù) 算管理制度，并負(fù)責(zé)檢查落實(shí)預(yù)算管理制度的執(zhí)行；2擬定年度預(yù) 算總目標(biāo)分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案，報(bào)預(yù)算管理委 員會(huì)審定；3組織和指導(dǎo)各級(jí)預(yù)算單位開(kāi)展預(yù)算編制工作；4預(yù) 審各預(yù)算單位的預(yù)算初稿，進(jìn)展綜合平衡，并提出修改意見(jiàn)和建議； 5匯總編制企業(yè)全面預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會(huì)審查；6 跟蹤、監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況；7定期匯總、分析各預(yù)算單位預(yù)算 執(zhí)行情況，并向預(yù)算管理委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，為委員會(huì)進(jìn) 一步采取行動(dòng)擬定建議方案；8承受各預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)， 根

26、據(jù)企業(yè)預(yù)算管理制度進(jìn)展審查，集中制定年度預(yù)算調(diào)整方案，報(bào)預(yù) 算管理委員會(huì)審議；9協(xié)調(diào)解決企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問(wèn)題； 10提出預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議；11組 織開(kāi)展對(duì)企業(yè)二級(jí)預(yù)算執(zhí)行單位企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分子 企業(yè)等，下同預(yù)算執(zhí)行情況的考核，提出考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲建議，報(bào) 預(yù)算管理委員會(huì)審議；12預(yù)算管理委員會(huì)授權(quán)的其他工作。3. 全面預(yù)算執(zhí)行單位全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的 作用和職責(zé)劃分的，承當(dāng)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企 業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分子企業(yè)等。企業(yè) 內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的劃分應(yīng)當(dāng)遵循分級(jí)分層、權(quán)責(zé)利相結(jié)

27、合、責(zé)任可 控、目標(biāo)一致的原那么，并與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)。根據(jù)權(quán)責(zé) 范圍，企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位可以分為投資中心、利潤(rùn)中心、本錢中 心、費(fèi)用中心和收入中心。預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算管理部門指預(yù)算管 理委員會(huì)及其工作機(jī)構(gòu)，下同的指導(dǎo)下，組織開(kāi)展本部門或本企業(yè) 全面預(yù)算的編制工作，嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算。各預(yù)算執(zhí)行單位的主要職責(zé)一般是：1提供編制預(yù)算的各項(xiàng)根 底資料；2負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算的編制和上報(bào)工作；3將本單位 預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；4嚴(yán)格執(zhí)行 經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，監(jiān)視檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；5及時(shí)分析、報(bào)告 本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問(wèn)題；6根據(jù)內(nèi)外部環(huán) 境變化

28、及企業(yè)預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；7組織實(shí)施本單 位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲工作；8配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù) 算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎(jiǎng)懲等工作；9執(zhí)行預(yù)算管理部門 下達(dá)的其他預(yù)算管理任務(wù)。各預(yù)算執(zhí)行單位員責(zé)人應(yīng)當(dāng)對(duì)本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的根本架構(gòu)如圖1所示。圖1全面預(yù)算管理組織體系根本架構(gòu)圖二明確各環(huán)節(jié)授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制在建立健全全面預(yù)算管理體制的根底上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步梳理、 制定預(yù)算管理工作流程，按照不相容職務(wù)相互別離的原那么細(xì)化各部 門、各崗位在預(yù)算管理體系中的職責(zé)、分工與權(quán)限，明確預(yù)算編制、 執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)的授權(quán)批準(zhǔn)制度與程序。

29、預(yù)算管理工 作各環(huán)節(jié)的不相容崗位一般包括：預(yù)算編制與預(yù)算審批、預(yù)算審批與 預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核。在全面預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)中，預(yù)算管理部門主要起決策、組織、 領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、平衡的作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的組織構(gòu)造、業(yè)務(wù)特點(diǎn) 和管理需要，責(zé)成內(nèi)部生產(chǎn)、市場(chǎng)、投資、技術(shù)、人力資源等各預(yù)算 歸口管理部門負(fù)責(zé)所歸口管理預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析等工作， 并配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、分析、考 核等工作。三、全面預(yù)算根本業(yè)務(wù)流程企業(yè)全面預(yù)算業(yè)務(wù)的根本流程一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù) 算考核三個(gè)階段。其中，預(yù)算編制階段包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù) 算下達(dá)等具體環(huán)節(jié)；預(yù)算執(zhí)行階段設(shè)計(jì)預(yù)

30、算指標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)、預(yù) 算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等具體環(huán)節(jié)。這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互關(guān) 聯(lián)、相互作用、相互銜接，周而復(fù)始地循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)全面經(jīng) 濟(jì)活動(dòng)的控制。圖2列示了各類企業(yè)全面預(yù)算的根本業(yè)務(wù)流程。如前所述，全面預(yù)算是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制、實(shí)現(xiàn)開(kāi)展戰(zhàn)略的重要 工具和手段，但同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)部控制的對(duì)象。企業(yè)應(yīng)當(dāng)參照?qǐng)D2的 根本流程，結(jié)合自身情況及管理要求，制定具體的全面預(yù)算業(yè)務(wù)流程。圖2全面預(yù)算根本業(yè)務(wù)流程圖四、預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制措施一預(yù)算編制預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的起點(diǎn)。預(yù)算編制環(huán)節(jié)的主要 風(fēng)險(xiǎn)是：第一，預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可 能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配；預(yù)算編制范圍 和工程不全面，各個(gè)預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。 第二