1、案例分析題（共題）1、歐聯網絡公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網絡服務的中日合資企業。公司自1991年7月成立以來發展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續提高。因為是合資企業，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。歐聯公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優秀員工還因此離開了歐聯公司。歐聯公司的組織結構由于是直線職能制，部門之間的協調非常困難。例如，銷售部經常抱怨研發部開發的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機

2、；生產部則抱怨研發部開發的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。研發部胡經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。問題:（1）歐聯公司的沖突有哪些？原因是什么？（2）如何解決歐聯公司存在的沖突？答：根據沖突范圍可將沖突分為人際沖突、群際沖突和組織間沖突。歐聯公司的管理層與中國員工之間的沖突，存在于不同組織層次之間，它屬于群際沖突的縱向沖突，生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：管理層運用行政權力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償；中國的員工在價值觀上不同于日本的員工，要求員工長時間加班，如果沒有相應的

3、報酬，一般很難調動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。管理層應該根據具體的情況合理的設計報酬系統，從新激發員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態平衡。各部門之間的沖突。這種沖突存在于統一組織層次不同部門之間，屬于群際沖突的橫向沖突。由于歐聯采用的組織結構是職能型，各部門之間存在著任務依賴性，而組織結構的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導致任務的不協調；各部門都存在著自己的績效目標，例如銷售部希望增加產品線的廣度以適應多樣化的市場需求，生產部則希望希望減少產品線的廣度以節省成本，即銷售部門的目標是顧客滿意，生產部門的目標是生產效率。解決的辦法可以是采用現代

4、組織結構，或通過信息管理系統來促進信息的流通，讓各部門及時得到有用的數據，充分利用信息技術來增強企業的信息管理能力，或實施關聯性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯起來，如果某些部門只顧實現自身績效，而不顧與之關聯的部門的績效，就不能達到整體平衡，實現整體最優績效。胡經理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突。借助MBTI人格理論（邁爾斯類型指標）國際最為流行的職業人格評估工具，主要用于了解受測者的處事風格、特點、職業適應性、潛質等，從而提供合理的工作及人際決策建議。從人格特質角度，如果胡經理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現問題的，必

5、要時企業可以考慮換掉胡經理。2、范特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，范特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分

6、公司組成的聯合公司。1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何

7、提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：（1）范特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？（2）你對德姆的激勵方法有何看法？（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？答：（1）范特麗公司可以在分權方面做得

8、更好嗎？范特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的范特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。范特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物賡獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成

9、績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的效用。（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。3、在20世紀80年代，李斯特因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一勞可萊斯公司而名聲鵲起。今天，勞可萊斯公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車

10、產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，勞可萊斯不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。李斯特承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入勞可萊斯的汽車陳列室。可是，李斯特和勞可萊斯也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。勞可萊斯必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。李斯特承認，把注意力過分集中在市場營

11、銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。李斯特的第三個問題是把美國汽車公司（AMC和勞可萊斯的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著勞可萊斯要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給勞可萊斯的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，勞可萊斯承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。勞可萊斯的未來還要以提高效率為基礎。今天，勞可萊斯一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合

12、作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，李斯特要求供應商提供降低成本的建議他已收到上千條這樣的提議。李斯特說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”李斯特現已從勞可萊斯公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見勞可萊斯的艱難時光。但一位現任主管卻說，勞可萊斯有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，勞可萊斯能夠向過去學到寶貴的東西。問題：（1）請用當代管理學方法解決勞可萊斯面臨的問題？（2）如何用權變管理的思想解決勞可萊斯面臨的問題？（3）勞可萊斯在今天該怎么做？答：（1）請用當代管理學方法解決勞可萊斯面臨的問題？（1） 艾珂卡提

13、出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭,腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。（2）如何用權變管理的思想解決勞可萊斯面臨的問題？（2） 權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積