1、（產品管理）產品實現(xiàn)中的費用成本控制方法20XX20XX年XXXX月多年的企業(yè)咨詢豉問經驗.經過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有第壹講項目預算范圍定義和資源配置現(xiàn)代企業(yè)由于劇烈的市場競爭和高速的技術發(fā)展，以及頻繁的產品更新，加速了產品結構的循環(huán)。當前以成本核算為中心的成本控制系統(tǒng)產生于“永久自行車時代”，它只適應產品生命期后邊的連續(xù)生產階段，側重的是對于已經存于的壹個成本結構進行修補。于這種情況下，向前段延伸的成本控制行動就具有四倆撥千斤的作用，所以如果于產品的前端就進行成本結構的設計和成本的筑入，其作用是很顯著的。因此，企業(yè)的經理，尤其是研發(fā)經理、工業(yè)工程經理、產品經理，除

2、了需要掌握產品設計知識、技術知識和生產技術知識之外，仍需要掌握產品成本的知識和費用控制方面的知識。項目預算、范圍定義和資源配置項目預算對象于產品生命期，從開始設計到項目建設，到后來的連續(xù)生產。產品經理們，通常會遇到倆類“錢”的問題，壹是壹次性過程的項目預算，二是重復性過程的產品成本。1 .預算企業(yè)通常會有倆種預算，壹種預算是企業(yè)的運營性預算，通常是于年底或者年初的時候，企業(yè)會進行壹年的預算，這就是運營性預算，包括預銷售預算、成本預算、管理費用的預算和流動資金的預算等。仍有壹種預算屬于壹次性項目預算，是針對具體的發(fā)展投資和技術改造項目的預算，于必要的時候編制。比如用 10 萬塊錢，組織壹次企業(yè)的

3、 10 周年的慶典，這也屬于項目預算，可是因為它和產品的成本關系不大，所以屬于壹次性預算。2 .費用于項目的實施中，通過預算的實施（也可能預算沒有包括）產生費用，費用以當期實際支出為確認標準，已經發(fā)生的就算費用。費用也可能以當期不歸集或不完全歸集為成本。3 .成本按照國內的會計體制，只要支出就是費用，可是已經支出的費用不能歸集到成本科目里去。比如壹個項目投資了十個億，如果放到后續(xù)的年代去折舊和攤銷，成本是以費用是否應歸屬于本期為確認標準的，費用是按照財務科目當期歸集后轉化為成本。成本包括產品的成本、制造成本、運營成本或運營成本。項目的費用控制實際上是屬于壹種投資，過去，這種投資是由建設工廠的項

4、目經理們來控制的，而于投資之后，產品的成本通常是由產品經理們來控制的。于計劃經濟時代，產品經理甚至不涉及到產品的成本控制，他們涉及更多的是產品技術和生產技術，可是由于現(xiàn)代企業(yè)中產品的生命期于縮短，產品的更新?lián)Q代頻繁，產品經理需要兼顧生命期的全部問題，這個時候有些企業(yè)把產品經理、項目經理的職責轉移到產品經理頭上。產品經理要負責產品的全生命周期的費用控制和產品的成本控制。圖 1-1 項目經理和產品經理費用控制關系4 .預算對象于企業(yè)中，哪些項目要進行預算？哪些項目不需要進行預算呢？項目的預算對象是那些壹次性過程的預算。項目是創(chuàng)造獨特產品服務或者結果的壹次性活動，這里的產品指廣義上的產品。于企業(yè)中有

5、這四類屬于企業(yè)的壹次性過程。研發(fā)項目第壹類是研發(fā)項目，包括基礎研究、應用研究和應用開發(fā)，企業(yè)研發(fā)壹個產品，從研發(fā)立項開始到生產結束、銷售，這是壹次性過程。企業(yè)研發(fā)完壹個產品之后，可能會再開展另外壹個研發(fā)，那前壹個研發(fā)就已經宣告結束了，因此，這是壹個壹次性的過程。產品實現(xiàn)項目第二類是產品實現(xiàn)項目，它包括設計產品實現(xiàn)、定單產品實現(xiàn)和新產品導入。比如企業(yè)獲得壹個客戶的定單，客戶提出產品的壹些功能和技術要求，企業(yè)從設計產品開始，到配備產品的工藝條件和生產設備、檢測設備，壹直到完成產品的提交，這壹過程就是產品實現(xiàn)。產品實現(xiàn)和研發(fā)區(qū)別于于研發(fā)是根據(jù)市場的需求去研制產品，然后到市場上去賣，而定單產品實現(xiàn)是根

6、據(jù)客戶的要求設計、生產，然后賣給他，所以產品實現(xiàn)項目有些屬于壹次性過程，需要預算。當然有些是不需要預算的，比如這個定單只是數(shù)量的變化，如壹個食品罐廠，它給很多家做，給王老吉公司做、給可口可樂公司做、給李錦記公司做那么這個產品的變化很小，所以不需要進行預算了。生產工程項生產工程項目往往是指壹些新建的項目或技改的項目，比如重新建設壹個工廠，或者擴大生產線是新建的項目。技術改造的項目往往包括產品的更新、設備的更新，仍有工藝的更新、材料的替代，這些過程均需要進行預算。管理改善“管理改善”這個詞是從國外引進來的，中國的企業(yè)管理很多仍不夠規(guī)范，所以近年來不斷地引進壹些先進的管理概念，比如 ERP、BPR、

7、SCM、6（r、TQM、TPM、LEAN、IE、5S、ISO、GPM、OSAHS、用戶認證等，中國企業(yè)于應用這些管理理念時實際上就是改善自己的管理，這些管理過程改善的項目通常也需要進行預算，這些項目往往也是些壹次性的過程，當然這些項目有個特殊的特點：就是于壹次性改善之后，仍需要進行持續(xù)的改善，所以預算往往針對的是第壹次建立這些體系的過程。預算和項目范圍定義預算針對的是壹次性的過程，企業(yè)需要進行費用預算（即預計做壹件事要花多少錢），以便根據(jù)預算作出是否動用資源的決策和于實施中控制費用的依據(jù)。1 .概念性估算現(xiàn)實生活中很多預算做不準，僅僅進行了概念性的估算。預算的形成實際上是壹個過程，這個過程的第

8、壹步是進行范圍的定義。這個范圍定義和概念性的估算是不同的，概念性的估算是指進行大體的、印象性的估算，比如當你準備進行裝修，你肯定會從同事或者鄰居那里了解壹些信息，比如對方告訴你，他裝修花了 5 萬塊錢，那么你就得出了壹個概念性的估算。2 .范圍定義而范圍定義是指你真正去和裝修隊洽談，裝修隊首先會問你，究竟是要裝修地板、吊頂、刷墻仍是門窗均要裝修，這就是范圍定義。你告訴他范圍定義之后，他會進行第二步一一工作分解，根據(jù)你要求的裝修地板、吊頂和刷墻，分析要做多少工作；然后進行第三步一一資源配置，計算用多少材料、人工、價錢；第四步是細節(jié)的估算，即每壹部分裝修涉及到多少人工、多少價錢、多少材料；最后壹步

9、是編制預算。（如下圖所示：）預算過程圖 1-2 預算編制流程那么裝修隊隊長實際于編制預算時，他會把他估計的材料費用和人工費加于壹起，然后估計要用到 8 萬塊錢，原先概念性的估算是于 5 萬元左右，這是通過編制預算來修正概念的估算。項目預算和項目范圍的約束關系因為項目的壹次性過程均有壹個目的，比如要研制壹個產品、建設壹個工廠，甚至增加壹臺主要的生產設備，這個目標的達成是通過不同階段的結果或稱為交付物來獲得的。比如要增加壹臺設備，首先要確定這個設備的規(guī)格，這個規(guī)則就是第壹個交付物；然后雙方形成合同，合同就是第二個交付物；對方根據(jù)合同制造出設備，然后交付設備，到貨的設備是第三個交付物；安裝調試之后是

10、第四個交付物；最后驗收完了才是最終的交付物，所以于完成階段交付物的時候，要進行很多作業(yè)，這些作業(yè)包括設計、包括制造，這些作業(yè)需要耗費資源，資源包括人和材料，資源和資源占用時間就形成了費用，所以預計的費用就是預算。如果用圖來表示目標、范圍和預算的關系，可表現(xiàn)如下：圖 1-3 目標、范圍和預算的關系圖項目預算和范圍定義通過之上這個圖能夠見到，當目標不同的時候，范圍預算和時間要求均不壹樣。如果對預算沒有把握，首要的步驟是搞清楚項目的內容。同樣的壹個項目名稱，預算能夠差異很大。比如某壹企業(yè)有壹款新型洗衣機的研制項目，如果范圍定義只是出壹個樣機的設計和測試，可能使用 60 萬人民幣，花 6 個月的時間就

11、能夠做出來了，可是如果研制新型洗衣機的范圍包才 20 臺樣機，這20 臺樣機可能會送到客戶那里去測試，送到正規(guī)的實驗室去進行第三方的產品的認證和測試，那么可能就需要使用 70 萬人民幣，花 9 個月的時間；如果這個新型洗衣機的研制項目仍包括把原來那個老型的洗衣機車間改造，讓它具有壹定的生產能力，那么可能就需要 1200萬人民幣，花 12 個月的時間。如下圖所示：圖 1-4 項目預算范圍于給項目范圍定義時，預算具有很大的差異。這壹特點有時被用來把壹個超支的項目“變化成”不超支的項目，也就是說項目的名字仍是這么叫，可是通過范圍的裁減，可能發(fā)現(xiàn)項目要超支了，或者通過范圍的裁減去掉了壹部分內容，變得不

12、超支了。正如前面提到的家庭裝修隊，原本以為要 5 萬塊錢，裝修經理經過預算說要 8 萬，當然業(yè)主也可能壹口咬定就 5萬，多壹分錢也不拿，那裝修工程隊可能會說：好吧，就 5 萬，但實際上他可能于裝修的范圍上進行了裁減。3 .工作分解工作分解實際是現(xiàn)代人解決復雜問題的最簡單、 最有效的辦法。 當壹個復雜、 大的問題解決有困難的時候，我們把它分解成小的步驟再逐壹解決，會使困難變得容易很多。以壹個新型洗衣機研制的工作分解為例，它能夠分解成：圖 1-5 新款洗衣機研制的工作分解圖從上圖能夠見出，這個新型洗衣機研制的工作分解是有層次的，壹開始是中等的作業(yè)任務，接著是小的作業(yè)任務。那么進行工作分解的目的是能

13、夠給項目的作業(yè)進行資源的配置和估算細節(jié)的費用。比如蓋房子，我們要考慮廠房建造、設備、基建、主體裝修、給水排水、電照通訊、暖通等方面的費用。作業(yè)分解和項目資源配置1 .資源配制于項目中的作用資源的配置于項目中有三個作用：作為壹種思想概念由于作業(yè)需要資源，資源的耗費產生費用，無論預算是否包括了所有的資源耗費，費用是客觀存于的，只不過以其他形式出當下財務的科目中。于企業(yè)中有很多的項目，經常出現(xiàn)預算小，實際費用大的現(xiàn)象，形成隱性的成本，這是因為沒有把耗費的資源包括于預算中去。預算中遺漏的資源耗費將失去控制，值得注意的是這恰恰是制造業(yè)通常存于的問題。比如企業(yè)有很多研發(fā)項目，包括生產工程項目、過程改善項目

14、，預算中沒有包括內部人力資源的耗費。而于研發(fā)項目中，有生產部局部參加這個研發(fā)項目的試做人員、質量部的測試人員、設備部的調試人員，他們可能均參加這個項目，這種人力資源的耗費，實際上沒有包括于項目的預算里，可是企業(yè)實際是支出了。也就是說企業(yè)的項目中使用的資源均是企業(yè)的花費，不管預算里包括了沒有，如果沒考慮于內，預算中遺漏的資源耗費就會失去控制。研發(fā)項目完成了，究竟用了多少材料和機器，研發(fā)部的人員是清楚的，可是于研發(fā)過程中，有多少配合的人員是不清楚的，可是配合人員的工作成本實際上均是研發(fā)項目的費用。作為壹種計劃方法企業(yè)里有太多的計劃是制訂了時間的，計劃做完之后就把它發(fā)布出去了，這種計劃實際上是個目標

15、驅動，只有針對這種計劃配制上資源之后，這個計劃才是壹個落實的計劃。比如這項工作需要多少人、多少材料、多少機器，需要什么條件，把這些資源配置上，這才叫資源驅動的計劃，這個計劃才是落實的計劃。沒有資源配置的計劃是空洞的計劃，配置資源后的計劃是落實的計劃。避免計劃落空的手段是進行資源配置。作為壹種預算步驟資源配置是預算的第三個步驟，資源配置中的資源壹般是指的人力資源、材料資源、機器資源和借用的資源。2 .資源配置的形式于項目的不同階段，資源的配制形式是不壹樣的，它基本上有三種形式。線性責任圖線性責任圖，就是于項目壹開始的時候，且沒有任務的細節(jié)，作業(yè)的分解不夠細的配置方式，也叫職責性資源配置，它有倆個

16、功能，壹方面是把資源配置到任務上去，另壹方面是分配職責。就是每壹項工作，需要多少個人，什么樣的人，不明確具體負責人，可是能夠大概知道這些人可能是工程師、可能是電工、也可能是管工，對于研發(fā)項目可能是設計員、設計師、工藝師，分責任圖的目的是為了計算出這些任務配置資源之后總共需要多少資源、費用是多少。要執(zhí)行作業(yè)的時候，就要具體明確設計是誰來做，做多長時間，這個是任務指派性。計劃性的資源配置預算往往需要使用的是第二種，即計劃性的資源配置，就是要計算出每壹項工作需要多少個人來做，用多長時間來做，如果知道了這個人的工時成本，甚至工資的成本，那么就能夠估算出這些人工究竟需要多少錢。除了人工之外，仍有物質的資

17、源，即設備、材料等，通過物資的需求計劃來配置。調查表項目需要很多的物資， 是用分類調查表的辦法來得到的， 比方材料， 能夠通過執(zhí)行項目的工程師填報獲得。于項目中仍有壹些標準件，也是通過調查表獲得。于項目中可能仍會有壹些構件和配件，有壹個作業(yè)表格，也能夠通過表格調查獲得，這個就是資源的配置。表 1-1 構件、配件和設備、機具需求表序號WBS（賬目編號）品名規(guī)格圖號單位需求量需求時間加工單位12n序號WBS（賬目編號）設備名稱型號數(shù)量使用開始時間使用結束時間來源備注12n第二講估算方法和預算結構估算方法和預算結構概念估算、參數(shù)估算和細節(jié)估算預算的過程和裝修隊的預算過程是壹樣的，只是形式上有差別，第

18、壹個要有范圍的定義；第二個是要有工作的分解；第三個有資源的配置；第四個有細節(jié)的估算；第五個是編制預算。從估算使用的方法上劃分，有三種類型的估算，即概念估算法、參數(shù)估算法和細節(jié)（或詳細）估算法。1 .概念估算法概念估算方法根據(jù)經驗估計（你的或別人的）的。比如我們于裝修房子前問壹下同事裝修用 5 萬仍是 10萬塊，這就是最典型的概念估算。當然仍能夠再準確壹點，開始涉及到壹點項目內容，比如建廠房，已知同行業(yè)某企業(yè)已經建造的廠房面積為 10000 基礎建設費用為 3700 萬元，當下企業(yè)想建造 12000itf 同類廠房，建造費用的概念估算為：（12000itf+10000m2）X3700 萬元=44

19、40 萬元這種概念估算法中且沒有考慮到新廠房的設計差異和建造過程中的施工差異、費用管理差異等因素，故估算的精確度不高。雖然估算的精度不高，但由于概念估算簡單和快捷，不需要耗費比較多的人力和時間。通常，于項目的啟動階段經常需要使用概念估算法。2 .詳細估算法除了概念估算之外，有壹種比較準的辦法，就是詳細的估算，詳細的估算就是于工作分解、資源配置的基礎上，把項目的逐項細節(jié)費用，估計出來之后，匯總加于壹起。分解能夠根據(jù)描述估算目標組成的文件進行，例如設計圖、施工圖、材料清單、設備清單等。根據(jù)每個分解項的計算標準、單位價格、材料定額或估算規(guī)則，逐項估算后進行匯總。于基建行業(yè)，細節(jié)估算往往由專職的預算師

20、，根據(jù)施工圖來進行估算。企業(yè)里邊有壹部分項目涉及到基建工程的，可是仍有壹部分像設備工程、生產準備工程，也要使用詳細估算的辦法。比如把壹群大小設備加起來就是設備的預算，把壹臺設備的設計費用、制造費用、安裝費用、調試費用、運輸費用均加起來，就是壹臺設備的費用，這就是細節(jié)估算的辦法。3 .參數(shù)估算法于概念估算和細節(jié)估算的中間仍有壹種辦法叫做參數(shù)估算法，它比概念估算要準確，可是比細節(jié)估算又要差壹些，這個于企業(yè)中用得比較多。參數(shù)模型估算法中又分為指數(shù)估算法和系數(shù)估算法。指數(shù)估算法指數(shù)估算法是根據(jù)類似項目和新項目的生產能力差異，設定類似項目生產能力和新項目生產能力比例的指數(shù)，根據(jù)設定的指數(shù)來計算出新項目的

21、投資。例如壹種大型設備，根據(jù)經驗劃出壹條線來，生產 200 噸/天的壹套設備要投資多少錢，400 噸/天要多少錢，600 噸/天要多少錢，800 噸/天要多少錢，這種方法于連續(xù)生產的化工、塑料企業(yè)用得比較多。指數(shù)估算（非線性概念估算，精度為土 30%）200 噸/日 400 噸/日 600 噸/日 800 噸/日圖 1-6 指數(shù)估算法設定某設備的產能和投資系數(shù)估算法另外壹種參數(shù)模型估算法稱為系數(shù)估算法，或因子估算法。這種方法是于已知某項費用的基礎上，根據(jù)行業(yè)經驗數(shù)據(jù)乘以某個系數(shù)獲得另壹項費用的估計值。系數(shù)估算法因為簡單可靠，于費用估算中使用得比較多。比如某壹個單位 A 到單位 B 去借人，借壹

22、個星期，那么除了計算這個人的人員工資和福利費之外，仍要收取他壹定的管理費。這個于企業(yè)之間人力資源的使用上經常碰到這種情況。按照國際慣例，人力資源管理費=（人員工資+福利）X0.6o 利用這個參數(shù)就能夠估算出來。如果有壹臺設備價值 100 萬，它的運費大概是：設備包裝運輸費=設備價格 X1.03。再壹個是直接材料費，如果要生產壹個產品的話，要估計直接材料費，它的計算方法是:直接材料采購費=銷售價格 X0.65。當然每個行業(yè)直接材料費是不壹樣的，于行業(yè)里邊，通常均有自己的數(shù)據(jù)，就是直接材料究竟于 50%,仍是于 60%,仍是于 80%均有參考。甚至包括造房子，究竟要造多少平米，乘以單位價格就能夠了

23、，單位價格能夠作為壹種參數(shù)，比如 1400/平米，小高層壹般是七、八層的房子，于內地可能會 900 元/平米，那么就能夠估計出這個房子的價格是多少。上述例子中的系數(shù)因不同地區(qū)、行業(yè)或企業(yè)而異。另外，因為產品經理，業(yè)務部門經理和預算師、基建的預算師是不壹樣的，預算師可能用壹個月，甚至可能倆個月來預算出建造壹個廠房要多少錢，產品經理和業(yè)務經理可能需要三個小時。業(yè)務部門的經理更多的使用參數(shù)估算法。產品經理們如果要進行估計，首先要有壹個概念，建造這么壹個工廠需要多少錢？當他確定了材料、直接人員、間接人員工資和福利費，地價也會有壹個參數(shù)，所有的建筑物均是有壹個中間的參數(shù)，這些參數(shù)就是他們的經驗，有了這些

24、經驗之后，就能夠于三小時之內估計出建設壹個工廠需要多少錢，他得到這個估算的目的，是要做出決策，做仍是不做，這個參數(shù)對于項目的決策者很重要。【案例】有壹個公司是這樣估算他的廠房造價和面積的：研發(fā)項目的預算結構根據(jù)項目的不同，預算的行業(yè)中均有壹些規(guī)定，如研發(fā)項目，財務部和國家稅務總局均有明文規(guī)定，研發(fā)項目包括哪些內容。業(yè)務部門的經理可能對上邊的財務科目且不完全了解，于預算的時候會遺漏某部分內容，比如僅僅計算增設的設備、購買的材料和發(fā)生的對外委托的加工和服務，于企業(yè)中比較常見，也就是說于對壹個研發(fā)項目進行預算的時候，往往只計算花出去的錢，實際自己內部的消耗且沒有計算進去，這種現(xiàn)象不利于企業(yè)的成本控制

25、，特別是制造業(yè)的項目過程和運營過程于財務上混合的特點，盡管財務人員于最后財務結算的時候，會把研發(fā)經理于預算中遺漏的部分算出來，可是這于財務上叫成本歸集，這種歸集往往屬于秋后算帳。比較好的控制實際是使用項目管理的方法于預算中納入企業(yè)內部的資源消耗，于項目實施中按照完整準確的預算來控制外部的資金支出和內部的資源消耗。嚴格地說，內部資源的耗費沒有納入到研發(fā)項目費用的控制范圍。隨著 ERP 于企業(yè)的越來越多的應用，對統(tǒng)計企業(yè)內部的資源消耗是有很好的作用的。財政部、國家稅務總局關于促進企業(yè)技術進步有關財務稅收問題的通知（財工199641號）中明確規(guī)定核算范圍為：研發(fā)人員的工資設計費用研究開發(fā)新產品時所發(fā)

26、生的直接設計費用。工藝規(guī)程制定費研究開發(fā)新產品、新技術、新工藝所發(fā)生的工藝規(guī)程制定費（含委外）。設備的調整費用研究開發(fā)新產品、新技術、新工藝時的設備調試調整維護的關聯(lián)費用支出。原材料和半成品的實驗費新產品試制試驗失敗時的材料性的費用損失。技術圖書資料費技術圖書資料購置費、技術資料制作復印費、技術資料查詢咨詢費等。中間實驗的費用中間技術、工藝等的試驗費或者規(guī)模化生產前的中間試驗試制生產的費用（損失）研究設備的折舊研發(fā)部門（技術中心）的研究開發(fā)和中間試驗設備的折舊。新產品的實驗和新產品的試驗、技術研究有關的其他經費（包括：研發(fā)人員差旅費、研究開發(fā)人員培訓費、研發(fā)部門辦公費和物料消耗費等）委托其他單

27、位進行研制費用研發(fā)包括的費用是比較多的，可能研發(fā)經理遺漏得比較多的是研發(fā)項目的費用結構。生產工程項目預算結構生產工程項目往往要比研發(fā)項目大得多，用的錢要多。大致比例是 1:9 到 2:8。1 .新建和技改生產工程包括倆類：壹類叫新建，壹類叫技改。新建就是新建壹個工廠，技改是于原來的工廠上進行壹些技術改造，增加設備，改變工藝。生產工程項目規(guī)模大的能夠大到幾十個億，小的幾百萬，增加壹臺數(shù)據(jù)加工中心，或者由于供應路線改變了，或者為了節(jié)省成本，把能源消耗很大的設備，原來是用電來加熱的，當下改成用液化石油氣加熱這些均屬于生產工程。新建和技改于預算結構上壹個很重要的差別就是，有沒有流動資金，新建的項目往往

28、會于費用結構里會有壹部分流動資金，技改項目因為是于現(xiàn)有的運營機構下進行改造，大部分預算科目沒有流動資金。而新建項目屬于“另起爐灶”，需要估算項目建設后需要的流動資金。2 .預算科目生產工程項目費用預算國家財務部有建設單位財務科目的規(guī)定和中國國際工程咨詢總公司的工程項目預算科目的準標準。另外，國家發(fā)改委對可行性研究方案的規(guī)定中，也有對預算內容的規(guī)定。企業(yè)于編制生產工程項目費用預算時，能夠參考上述文件。企業(yè)于進行這種預算編制的時候，能夠參考上面這些預算。3 .形成過程生產工程項目的預算是多個部門共同工作的結果，不是財務部門拍腦袋的結果，生產工程費用預算通常需要經過壹個從上到下再從下到上的反復過程。

29、于項目的初始階段，項目決策層對項目費用只有概念性的估算。項目管理人員根據(jù)這個概念性的估算進行項目產品和項目范圍設計且進行估算的分解。這種預算形成方法被稱為從上到下的預算方法。隨著項目于產品、交付物、范圍、資源等方面內容的細節(jié)化和明確化，項目中各個子項目或項目組成部分的預算被細節(jié)化和精確化。將各個子項目或項目組成部分的預算匯總形成項目預算的方法被稱為從下到上的預算方法。壹開始通過概念估算， 大致投資多少錢， 然后經過各個部門進行自己部門的工作分解,進行自己部門的資源配置，最后形成壹個項目的總的預算。如下表：表 1-2 生產工程項目預算的形成過程概念估算工作分解資源配置項目預算編制綜合部概念估算和

30、日程節(jié)點綜合人力配置總預算基建部基建動力作業(yè)分解基建動力資源配置基建動力工程預算基建動力費用估算設備部設備工程作業(yè)分解設備工程資源配置設備工程費用估算生產部工序試作作業(yè)分解生產準備資源配置試產材料費用估算質量部產品試驗作業(yè)計劃質量管理資源配置質量管理費用估算市場部市場開發(fā)作業(yè)計劃市場開發(fā)資源培植市場開發(fā)費用估算財務部項目帳號編碼系統(tǒng)制訂項目會計師配置項目資金計劃【案例】壹個投資 2 億人民幣的生產工程項目，包括生產設備、廠房動力土地開辦費。它仍有壹塊流動資金，這是生產工程特有的，流動資金實際就是建設完這個工廠之后，有壹部分材料的庫存，要占用錢，于生產線上有壹部分制品，要占用錢，然后于成品庫里有

31、壹部分成品的庫存，要占用錢，流動資金于生產線上是材料、于制品及成品的庫存。當下企業(yè)把產品賣給別人，別人壹時不給錢，就存于應收賬款，應收賬款要占用企業(yè)壹部分錢；另外于生產過程中，要給工人發(fā)工資、管理費，占用流動資金。那么獲得了銷售收入，這筆錢就運作起來了，所以叫流動資金，減少流動資金，于應付款這壹塊，能夠減少壹部分材料庫存.如下圖所示：技改項目和生產工程項目壹個很重要的差別就是，它沒有流動資金，是按照項目的作業(yè)花錢，比如對車間進行改造，對宿舍進行改造，這屬于基建動力方面的費用；進行新產品的生產準備，能要準備壹些物品、設備，仍有間接的材料，這個屬于生產準備的費用；另外要增加壹部分辦公人員、管理人員

32、，甚至包括專家的費用，這四塊是比較典型的技改項目的預算結構。技改項目和生產工程項目結構中共有的壹塊預備費用。因為未來的項目是不確定的，壹個是項目將來執(zhí)行的時候，內容上會有不確定，于預算的時候也不敢完全肯定能算得準，比如用概念估算的時候，可能會有 30%到 50%的誤差，均有可能，細節(jié)估算往往也只能做到 10%的準確性，那么預備費就是為了于項目預算中出現(xiàn)變更，或者于預算誤差的時候應急。圖 1-7 技改項目各個階段的預算誤差【自檢 1-1】資源的配置于項目中的作用是什么？見參考答案 1-1第三講項目預算控制有人可能認為，從理論上講，財務部門嚴格按照預算科目進行支出，這個項目基本上就不會存于超支的問

33、題。因為只要多收錢，財務部門不支出，那么預算的結果肯定不超支。可是現(xiàn)實不是這樣的，很多項目，甚至那些很有經驗的基建工程的項目，往往均會超支 30%、50%,甚至倆三倍的超支。首先，有預算就會有誤差，有可能重復計算某個項目，也可能是有遺漏的項目；其次，有可能項目范圍的方案于執(zhí)行過程中發(fā)生變動，比如廠房設計、設備、價格發(fā)生變動。所以,要通過控制才能夠達到預算的目的，于最后結算的時候，才能夠比較符合預算。項目的局部反饋控制誰控制預算？這是個問題。人們壹貫認為，“財務人員是管錢的”。控制是有三個職能的，第壹個職能是制訂基準；第二是度量差異；第三個是采取調節(jié)措施。于這三個職能中，財務人員能夠做什么呢？事

34、實上，財務人員于預算控制系統(tǒng)中僅僅是差異度量“儀表”和現(xiàn)金支出“閥門”，見儀表的眼睛和操作閥門的手是產品經理們，預算的控制主體是產品經理們。局部反饋控制定義項目是壹次性過程，結算的時候發(fā)現(xiàn)費用超支，就改變不了了。所以這種壹次性過程的控制，于控制里叫做局部反饋控制，也就是把項目過程分成壹個、壹個的階段且建立預算基準，然后根據(jù)階段或時間來作為控制基準，最后檢查這個階段或單位時間的結果是不是和基準壹樣。比如壹個產品的研發(fā)項目，就能夠把它分成于市場調研階段、設計階段、樣機控試制階段、工程開發(fā)階段、市場開發(fā)階段，預算每個階段花多少錢，這就是分階段的預算基準。于市場調研階段就要開始控制費用，不能等到最后算

35、總帳的時候，才發(fā)現(xiàn)預算超支。圖 2-1 項目預算控制系統(tǒng)圖這是壹個系統(tǒng)的項目預算控制系統(tǒng)圖。從圖上能夠見到的有幾項功能：壹個是制訂分階段的預算基準，每壹個階段均進行費用狀態(tài)檢查，發(fā)現(xiàn)預算的差異就要進行調整行動。這樣分成階段控制之后，才能夠使項目的預算和實際的費用壹致；仍有壹個功能是進行變更控制，就是于調整行動或方案時改變預算基準，于術語上叫變更控制小組（CCB）。此圖既能夠用于項目里，也能夠用于生產過程中，任何管理和控制的工作均能夠用到這個系統(tǒng)圖。利用這個圖會對管理控制有壹個系統(tǒng)的概念，從開始的階段到壹步壹步設定基準和檢查。局部控制的基準1 .預算科目基準大部分人認為，預算的科目是費用控制的基

36、準，能夠按照設備費、材料費、基建費、人工費的多少，把每壹個科目作為控制基準，而實際上預算有很多科目是跨越項目的整個階段的，如果以科目作為基準的話，那些跨越項目完全階段的科目就比較難控制，等到最后算帳的時候可能會發(fā)現(xiàn)費用超支了。比如購買生產設備，于開始時會支付定金，中間支付壹部分，最后項目完成、安裝調試之后，才支付最后的壹筆資金，這個費用科目是跨越整個時間階段的。2 .預算時間基準前面提到的階段基準，仍能夠以時間基準作為費用的控制基準。預算科目的基準于時間上統(tǒng)計起來之后，就變成了預算的時間基準，就是每個月花多少錢，目的是什么，有壹個坐標。比如于項目執(zhí)行第壹個月，有壹個預算的基準是花 1140 萬

37、，于第壹個月結束時，能夠檢查壹下錢花完了沒，活干完沒。所以預算的時間基準是壹個很重要的概念。局部反饋控制的核心第壹步，就是制定出分階段的預算基準來，按照項目的不同實施階段來制訂基準，也能夠按照單位時間來制訂基準。這個時間基準目的是為了能夠及時發(fā)現(xiàn)差異情況，及時采取調整行動。如下圖所示：WBS費用名麗預算9 月10月11月 12月1 月2 月3 月4 月5 月6 月1生產設雀-6,814000355.500547.500355.51.1生產設雀（見清單1）6,2431.2包裝、濾、-,yFf-t 運費t3371.3海關、店檢、路運費421.4設備安弟配管配19241922基建動工程I11,280

38、1115268214541855263413521580002.1宿舍建連工程（含配置3,50080040040040050010002.1動力改連工程“5,7001800800110018002002.3廠房改凝工程11,420426284355284712.4設計費200180202.5動力增舉費1805050802.6報建費10083112.7監(jiān)理費80326482.8環(huán)保評加f201010費2.9臨時設說費801050203生產準雀費1470002003925102001680003.1生產物由（見清單2）9682002002002001683.2設備備由（見清單3）I1921923.

39、3試車間既材料（見清單4）1921923.4試車直卷材料（見清單5）1181184管理費1,02233.319.319.333.399.319.3480.3259.319.319.34.1項目辦C 家具2814144.2設備專笏費t44614614.3工人培訓費150504.4計算機為附件”50304.5國內可費,3033333333334.6國外封費,12512.812.812.812.812.812.812.812.812.812.84.7接待費3033333333334.8文具50.50.50.50.50.50.50.50.50.50.54.9車輛2402405預備費1,414總計22,

40、0000,148.3,701.3,703.3,635.83,243.8571.31,353.8259.319.3374.8計劃荽1,148.3 3,849.6,552.9,188.11,43203,00334,357.1 14,616.44,635.75,010計值圖 2-2 預算時間基準和預算科目基準3 .單位時間累計費用基準生產工程項目的資金量需求量大， 不好控制， 資金累計曲線即能夠作為項目預算的單位時間累計費用基準。如下圖：總費用估算和目標累計圖 2-3 總費用估算和目標累計圖于項目管理界，資金累計曲線也叫 S 曲線，于數(shù)學上它叫羅階斯梯曲線，它的用途是作為階段的控制基準，項目壹共要花

41、多少錢，第壹個月花多少，第二個月花多少，累計起來，這就是時間基準。這個線仍有壹個作用就是如果生產工程運用的資金很大，財務部會根據(jù)這條線分階段的來準備錢。另外，它仍能夠作為融資計劃的基準，確定資金的到達時間。有了這個累積資金的曲線，就能夠分階段的來控制。預算的基準控制基準的控制是為了控制住預算的基準。基準控制的內容包括很多方面。總預算基準變更總預算基準變更就是項目總額度的減少或增加。于初期概念估計的時候，估計得不準，比如買數(shù)據(jù)加工中心初期估計要 500 萬，經過設定規(guī)格、功能、技術要求、考慮后續(xù)加工之后，壹算可能要增加到 550 萬，這就是項目總的預算的變更。預算科目的變更預算科目的變更是最多、

42、最常見的，有時是總的預算額度不變，可是科目之間有變化，比如生產設備的錢不夠了，企業(yè)為了維持總的預算不變，把蓋房子的錢拿壹部分給設備；或設備不夠了，廠房正于建造中，不蓋了，到外面租房去，然后拿壹部分錢給設備，這就是科目之間的變化。甚至仍包括減少壹部分預備費用，拿來做別的；又比如本來想買車，當下不買了，均于外邊租車，將來有錢了再買，這些均屬于科目之間的變更。這種基準變更是于預算總額不變的情況下，具體預算科目的基準變化。例如：設備科目和生產準備科目之間的調整、減少預備費，增加可使用費用但減弱抗風險能力、減少流動資金，增加可使用費用但負擔后移、變更交付物范圍、標準、等級改變科目預算、改建為租，增加可使

43、用費用但負擔后移等。基準控制方法基準的控制不是由業(yè)務部門經理或者項目經理控制的，基準的控制往往是由變更控制小組來控制的。于項目的初期就要確立基準變更的審核批準職責和工作程序。費用基準的變更通常需要由項目經理的上級審批，這個審批組織于術語上被稱為變更控制小組（CCB）,于制造業(yè)的研發(fā)項目和生產工程項目中，通常利用現(xiàn)有的職能機構、管理職責和工作程序來實現(xiàn)基準控制，且不會專門成立變更控制小組 CCB（生產工程項目中的基建子項目會成立專門的變更控制小組），需要項目管理人員識別出現(xiàn)有組織職能和工作程序中的變更控制系統(tǒng)。產品經理要識別出于組織體系里邊，這個基準變更的審批渠道，要通過哪壹級來審批，獲得什么？比如原來設備是 500 萬，當下要增加到 550 萬，那么要通過哪壹級審批來獲得這個批準？這事先要確定好。預算的狀態(tài)控制預算的狀態(tài)控制是項目團隊控制的。控制方法就是根據(jù)確定的