1、科龍集團的衰落:現金流量管理之謎本案例由華東師范大學商學院謝福泉負責案例資料遴選，碩士研究生沈靈燕執筆，最終由謝福泉進行定稿。案例根據上市公司科龍集團年度報告改編而成，作者擁有著作權中的署名權、修改權、改編權。本案例僅限華東師范大學MBA中心使用，華東師范大學MBA中心享有復制權、修改權、發表權、發行權、信息網絡傳播權、改編權、匯編權和翻譯權。本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。摘要：本案例描述了科龍集團現金流量管理問題。隨著經濟的迅速發展，一些公司加速了兼并、重組的擴張步伐，公司實力也不斷增強。但也有一些公司因現金流量管理不當，在快速發展的過程中因資金鏈斷裂而在頃刻

2、間走向夭折。因此，現金流管理對公司來說具有十分重要的意義。科龍集團一度是中國制冷家電行業的領軍企業，其發展也一度受到人們的密切關注。2005年4月科龍集團公布其2004年年報，因利潤與前三季度有較大反差而受到證監會調查，立即引起市場的劇烈反應，使科龍集團出現資金鏈斷裂的風險，最終導致集團股份轉讓。本案例在此背景下深入挖掘科龍集團現金流量管理的得失，剖析其現金流量管理究竟出現了怎樣的問題？以此來彰顯現金流量管理的重要性。 關鍵詞：現金流量；現金流量管理；現金流量指標；現金流量綜合分析0 引言隨著我國經濟發展的步伐加快，企業進入高速發展的時期，各行各業都有一些優秀的企業通過兼并、重組等方式迅速擴張

3、，提高企業在國際上的競爭力，但同時我們也不能不看到某些企業在擴張的道路上，其內部暴露出不少不容忽視、亟待解決的問題，更有大量企業在快速擴張迅速成長的時期突然倒下，金正、德隆這些輝煌一時的企業現在都銷聲匿跡，不得不讓人覺得惋惜，并發人深省。究其原因，企業的現金流量管理不當，在快速發展的過程中現金流斷裂是導致這些企業突然崩潰的主要原因之一。因此，加強現金流量管理對企業來說具有十分重要的意義。2005年4月29日，科龍集團年報報出6000萬巨虧，因其利潤與前三季度有較大反差，10天后，公司涉嫌違反證券法規被中國證監會立案調查。同年8月，科龍集團董事長顧雛軍因涉嫌轉移、盜用公司資產而被捕入獄。此事件立

4、即引起市場一系列的劇烈連鎖反映，經銷商催貨，供應商催款，公司很快陷入了財務危機，面臨資金鏈斷裂的風險。2005年9月9日，顧雛軍在獄中與海信空調簽署股份轉讓協議，海信以9億元入主科龍。一時間，這個曾占據中國白電產業半壁江山的企業就這樣結束了輝煌。我們不禁問，科龍到底怎么了？ 1 公司概況及發展歷程（1）公司簡介科龍集團是中國規模最大的制冷家電企業集團之一，在國內冰箱及空調市場均占有重要地位，冰箱市場的占有率曾經連續十年全國第一。1996年發行H股并在香港掛牌上市后，1999年科龍又成功在深圳發型A股，同年被“世界經濟論壇組織”推舉為1999年全球新興市場100家最佳企業之一，2001年被財富雜

5、志評選為中國上市公司百強企業。表1：科龍集團主要財務指標（2）歷史沿革1984年10月28日，廣東順德珠江冰箱廠誕生。1987年，公司獲得廣東省先進企業稱號，易名為“廣東珠江冰箱廠”。1992年，開始實施股份制改造，相繼組建廣東珠江電器股份有限公司和廣東科龍電器股份有限公司，1993年，公司正式啟用科龍標志及公章，邁向品牌經營的道路。90年代末，科龍集團由于盲目多元化，涉及電子商務、物流等陌生領域，結果并沒有帶來銷售額和利潤，反而消耗了不少資金。2000年前后，由于市場結構由賣方市場轉向買方市場、公司高層頻繁變動、管理混亂等原因，使科龍集團連續兩年出現虧損。2001年10月，格林柯爾以股權收購

6、方式成為科龍第一大股東，隨即實行壓縮成本、技術領先與產品開發、文化改造與“整風”、摒棄多元化以加強主業等改革措施。同時對中國冰箱行業進行了一系列整合，使其冰箱達到800萬臺/年。通過全體員工的努力，2002年科龍盈利1.8億元，摘掉了ST帽子。到2003年8月18日，集團利潤同比去年增長28.33%，半年盈利1.45億元。2 現金流量管理狀況格林柯爾時期，科龍集團的現金流量管理可以用一句話來概括：對內嚴格控制，對外高速擴張。在此期間，科龍集團通過改善產品設計、整頓營銷隊伍、拓展海外市場等方法使得科龍的銷售獲得巨大增長，銷售現金流入大量增加。在此基礎上，通過積極有效的銷售政策，促進淡季回款政策的

7、有效執行，為公司的淡季生產準備了大量的資金，有效規避了制冷家電行業銷售季節性造成的公司現金流量波動。而通過渠道下放和加大對傳統經銷商的支持，使公司對渠道資金的動員能力進一步加強。這些措施都有效的促進了銷售現金流入的增加，加快了公司的現金周轉速度。成本控制方面，采用集團采購模式使采購成本大幅下降，2002年上半年，空調的成本比去年同期下降了25.3%，冰箱下降了14.6%。與此同時，其他的費用控制和內部審計也得到有效加強，如2002年對各銀行的貸款政策與利率進行了充分比較，減少了短期借款4410萬元，比2001年同期節約財務費用達65萬元，降幅達9%。又如對出差制度進行了修訂，根據出差城市的消費

8、水平和距離，對不同級別的干部，規定了不同交通工具和出差補貼。并且與中國南方航空公司簽訂了航空客票銷售和貨運物流業務的協議，使科龍員工在購票方面享受最優惠的價格和旅客計劃獎勵里程。新制度實行了才二個多月，就節約了近50萬元的差旅費。審計管理制度主要表現在成本費用審計制度和審計行政處罰制度。2002年上半年對營銷體系內北京、河南、黑龍江等地分公司經理進行了審計，共查出違規資金2.6億元。通過以上方式，科龍集團有效地促進了凈現金流入的增加。然而另一方面，科隆集團大規模的擴張投資卻加劇了現金流量緊張狀況。科龍致力成為中國家電的領軍企業，因此不斷投資和收購用于擴張，2003年到2005年間，科龍收購和新

9、建了9個生產基地，使其在國內的生產基地數量達到12個，冰箱產能達到800萬臺/年。2003年用于投資的現金流出量是21元，而2004年的投資現金流出量是3元，高速的擴張和大幅度的現金流出增加了科龍集團的現金流量壓力。表2：科龍集團2004年度現金流量表3 現金流量管理問題雖然科龍集團在現金流量管理方面取得了一定進步，但仍然存在很多缺陷和不足，突出表現在以下幾個方面：（1）長期巨額虧損大大削弱了現金存量，使現金運轉能力下降。1999年，科龍集團第一代領導人潘寧退休，王國端繼任董事長兼總裁，科龍進入轉折期。面對人浮于事、部門林立、文件成堆、內部管理不嚴格等大企業病，王國端一心求變，重金聘請七位“空

10、降兵”職業經理人組成管理團隊，開始了艱難的變革之路。但由于在與大股東的博弈中處于劣勢，一系列改革措施基本上都無疾而終。2000年年報顯示，科龍集團虧損6.78億元。2001年，王國端辭職，容桂鎮鎮長徐鐵峰出任總裁，繼續改革，但也未給科龍帶來根本轉變。2001年科龍公司虧損達15億。2001年底，格林柯爾以控股20.64%成為科龍集團第一大股東，格林柯爾總裁顧雛軍出任科龍集團董事長。顧上臺以后，采取精簡機構、壓縮成本、促進銷售等多項措施，在很大程度上改變了科龍集團的現金流管理現狀。但此時的科龍集團早已在前些年的虧損和調整中元氣大傷，公司的現金運轉能力早已遠不如前，絕非一朝一夕能夠恢復。而銷售的快

11、速增長和顧雛軍對于產業整合的執著追求，更加劇了科龍的現金緊張狀況。（2）治理機制的缺失使公司資金被大股東大量轉移2001年，中國證監會在核查中發現科龍集團公司治理機制的嚴重缺失，如未制定董事會、監事會議事規則和經理工作細則，股東大會、董事會、監事會缺乏原始記錄，有關董事會文件保存不完善等一系列問題。格林柯爾以收購國有法人股進入科龍集團后，進行了多項改革，提高了公司的效益，改善了公司的現金流量狀況，民營體制的優勢得到很好的體現。但民營體制的缺陷也很快暴露出來了，當權力不受監督時，很容易出現大股東侵犯其他股東權益的現象。治理機制的缺乏使顧雛軍利用科龍集團為自己牟取私利甚至轉移資產成為可能。格林柯爾

12、通過其優勢地位向科龍提供大量由其生產的制冷劑，以及借用科龍公司的營銷渠道和終端資源大力推廣由其擁有的“康拜恩”品牌，從科龍轉移了大量的利潤，同時也轉移了大量的現金，造成了科龍現金資源的大量流失。而格林柯爾在資本市場上一次次大手筆的運作，更讓人懷疑科龍是否已經成為格林柯爾的現金提款機。 2003年5月，順德市格林柯爾企業發展有限公司以2.07億元收購了美菱電器20.03%的股權；2003年12月，揚州格林柯爾創業投資有限公司斥資4.18億元收購亞星客車60.67%股權；2004年4月又以1.01億元的價格入主ST襄軸，持有29.84%的股權。2004年1月25日，格林柯爾在北京高調宣布，已全資收

13、購兩家歐洲汽車公司蓋茨國際在法國萊維斯的汽車管件工廠和雷萊德產品發展公司。所有這些事件加起來共動用了超過十億現金，同樣應該來自于科龍。（3）組織結構復雜造成現金流量流程混亂科龍集團進行的是多品牌、多產品經營，其銷售的復雜性造成了組織結構極其復雜。科龍并沒有像家電行業的其他公司一樣按產品線劃分事業部，實行不同品類的單獨管理，其所有產品的銷售管理權都歸國內營銷分公司管理，而各地營銷分公司組織結構和營銷分公司一樣，并不按產品線單獨管理，而只按產品品類設置相應的產品經理，這在很大程度上造成了組織結構的混亂（見圖1），形成多頭管理。而科龍實行的按產品線劃分的結算賬戶制度更進一步造成了管理的混亂。科龍在全

14、國有30個分公司，12個生產基地，集團總部和各個分公司都按產品而開設不同的賬戶，各個分公司和生產基地都有其獨立的銀行帳號，可以進行獨立的支付和收款。數量龐大的賬戶數量和復雜的收支體系，無疑加大了現金流過程監控的難度，增加了現金流控制的風險。科龍集團國內營銷系統的組織結構圖如下：圖1：科龍公司國內營銷系統的組織結構而更大的問題表現在生產系統和銷售系統的獨立，生產系統由各個生產基地組成，直接對生產總裁負責；而銷售方面主要是由海外營銷公司和國內營銷公司組成，國內營銷公司再細分為冰箱、空調、小家電等事業部。生產部門將產品生產出來以后交給銷售公司負責銷售，其生產的依據是年度生產計劃，銷售公司和生產系統之

15、間缺乏統一協調，造成了產銷之間的脫節，同樣是導致庫存上升和現金流流轉變慢的主要原因。（4）信息化手段滯后使現金流量的過程管理失控科龍是中國最早開始進行信息化管理的公司，1986年投資150萬元建立起了企業級的管理信息系統（MIS），這在當時是件很了不起的事情。1992年，由于這套系統已經跟不上科龍的快速擴張，于是科龍集團把目光投向了當時在國外比較流行的MRP軟件，在1994年底成功完成了項目實施，把生產制造環節管理得很好。上世紀90年代是技術以及管理飛速發展的時期，財務軟件、銷售系統、ERP系統等管理軟件不斷涌現，企業只做好生產部分的信息已經遠遠不能滿足需求。1999年底，科龍實施了金蝶公司的

16、財務系統，主要用來做應收、成品庫存以及物流管理等。可是該系統與以前的MRP系統卻沒有連接起來，兩個系統的連接，大部分的工作還是靠手工來完成。之后實施的ERP項目只在營銷系統得到部分運用，生產系統仍然沿用原來的MRP系統，并且兩套系統間不能有效連接，這就直接造成了整個公司內部信息孤島林立，使生產和銷售脫節。隨著公司生產銷售規模的不斷擴大，分布于全國各地的生產基地和中轉倉紛紛設立，這一矛盾表現得越來越突出。這就使科龍公司生產對于市場的反映緩慢，庫存成本居高不下，直接占用了有限的現金資源，降低了現金周轉效率。（5）業務擴張的速度過快導致現金快速流失科龍集團在業務層面上，實施的低成本戰略，在冰箱和空調

17、兩主業上做大做深做強，表現為通過橫向、縱向一體化的并購和自身產品、市場的擴張來實現公司的愿景。但科龍卻把需要五年才能完成的目標提前到三年完成，導致擴張速度過快。2002年前，科龍集團國內生產基地擁有一個“鐵三角”：廣東順德、四川成都和遼寧營口。到2005年，公司的生產基地擴張到13個（見表2），冰箱產能達到1000萬臺，空調產能達到800萬套。而公司產能的利用率不足50%，意味著大批閑置的資產占用了公司相當大的資源，增加了成本費用，吞噬了公司利潤。在利潤率較低的制冷家電行業，過多的閑置資產如果不能有效的生產現金流，同時，公司又不能融到資金時，那么公司很可能面臨現金流量不足，甚至斷裂的風險。20

18、04年，科龍集團收購了中山威力洗衣機，將業務擴張到洗衣機領域。之前，在業務整合中保留的小家電，經過了三年的發展，投入了近8億元人民幣，從未盈利，大部分產品都成為冰箱、空調的促銷贈品。表3：科龍集團擴張大事記表（6）籌資結構安排不合理，加大現金流斷裂風險出于對成本的不懈追求，科龍集團并不傾向采用財務成本較高的長期借款方式，而主要采用短期借款的方式來滿足資金的需求。與此同時，通過加長付款期限的方法來占用供應商的資金。從科龍的報表上可以看出，科龍在2003年和2004年，短期借款、預收款和應付款的增加都十分迅速。短期借款從2003年的00元上升到2004年的68元；應付賬款從40元上升到22元；預收款從9元上升到2元。增加預收款、延長預付，都是一般的現金流管理理論所提倡的，但物極必反，這些方式在低成本滿足公司現金需求的同時，加劇了公司短期支付的風險，也使公司面臨極大的信用風險，使公司的現金鏈條變得十分脆弱。科龍集團2003年、200