1、企業核心價值觀 1對企業核心價值觀的認識 市場經濟條件下，企業都在試圖樹立長期的競爭優勢，以實現可持續發展，而企業持續競爭優勢來源于企業所擁用的戰略性資源和培育的核心競爭力。其中核心競爭力通常可以包括企業的技術能力、管理能力和企業文化，并且優秀的企業文化構成企業核心競爭力的重要組成部分。 一般認為企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵守的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、遠景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣。企業文化的奠基人勞倫斯·米勒說過，未來將是全球競爭的時代，能成功的公司，將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。管理大師彼得·德魯

2、克也說，明天的商業競爭與其說是技術上的挑戰，還不如說是文化上的挑戰。哈佛商學院通過近十年的全球調研發現，一個特定的企業文化影響著甚至決定著公司的業績。今天已經沒有人懷疑，優秀的企業文化能為企業發展帶來最為強勁、持久的核心動力。海爾集團能在短短的20多年時間內，從一個虧損147萬元的小廠，一躍成為品牌價值數百億元的世界知名企業，被美國家電雜志列入全球家電十強之一，憑的是什么，就是文化力。 那么文化力的根源又在那里呢?海爾CEO張瑞敏說：“企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀?！睂ζ髽I的價值觀我們可以列舉很多，但究竟哪些能稱之為核心價值觀呢？為解答這一問題，我們不妨先深入解

3、讀世界知名企業的案例，仔細查閱他們的企業使命、企業宗旨、企業座右銘，以及由企業自己提出或外界為之總結的企業理念、企業精神、企業哲學、企業倫理等。 通用電器的核心理念：以科技及創新改善生活品質，在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取相互依賴的平衡；松下七精神：產業報國、光明正大、親和一致、奮斗向上、禮節謙讓、順應同化、感謝報恩；摩托羅拉的核心理念：精誠公開、以人為本，為用戶提供品質超群、價格公道的產品和服務，滿足社會的需要，企業也在這個過程中獲得收益，持續發展壯大，從而為員工和股東提供實現各自合理目標的機會；波音公司的核心理念：領導航空工業,永為先驅，應付重大挑戰與風險，“吃飯、呼吸、睡覺念念

4、不忘航空事業”；索尼公司的核心理念：體驗以科技進步，應用與創新造福大眾帶來的真正快樂，提升日本文化與國家地位，做先驅，不跟隨別人，但是要做不可能的事情，尊重鼓勵每個人的能力與創造力；三菱公司的企業理念：顧客第 一、誠實、注意和睦、公私分明、放眼世界、努力改進經營管理、發明新技術。 通過歸納和總結，我們發現企業的核心價值觀是企業為達到經營成功而產生的，并在企業的經營過程中共同遵守，反映企業意志的價值理念，是企業經營管理的深層反映，是融化了民族與時代特色的企業特殊化。企業核心價值觀的主要內容包括：以人為本、用戶至上、持續創新、競爭進取、質量興企。它們之間互為條件、相輔相成，共同構成企業的核心價值觀

5、，成為企業文化的“核動力”源。這里所說的以人為本、用戶至上、持續創新、競爭進取、質量興企絕不是指的文字表述，而是它的豐富內涵。因此，綜觀世界知名大企業的發展歷程，盡管它們的核心價值觀表述不盡相同，但無不閃現出這五大核心價值觀的光芒；而某些企業巨星的隕落，主要原因也在于沒有能堅守這些價值觀。 企業核心價值觀是企業最具價值的無形資產，并且在持續地創造新的價值。企業價值觀是企業文化的“核動力”源，其能量滲透到企業的目標、戰略、政策、日常管理及一切活動中，反映到每個部門、每個職工、每個產品上，也輻射到企業的外部。企業核心價值觀能煥發全體員工的責任感、榮譽感、工作熱情和創新精神，由表及里地約束、引導和激

6、勵著全體員工的行為乃至整個企業的行為，形成企業文化的力量，給企業帶來巨大的收益。任何一個意欲有所作為的企業，如能深刻地領會和堅定地奉行企業核心價值觀，必能創造出獨具特色的企業文化，形成強大的，永續能量的“核動力”，從而為企業帶來長久的競爭優勢，使企業在日益復雜多變，競爭激烈的國際經濟環境下立于不敗之地。 2核心價值觀構建需堅持的幾個原則 當今時代，幾乎所有的企業高層領導大都強調企業文化的影響力，都希望在本企業建立一個明確的企業文化和一致的價值觀，作為企業管理和員工的重要依據。他們從人員挑選、教育訓練、績效考核、形象設計、制度建設、經營理念等方面強調企業的核心價值觀。 總結世界上成功企業的經驗，

7、每個企業都有本企業的核心價值觀的具體表現形式。如世界著名家電企業海爾集團，效益每年以80%的高速度遞增，抗爭海外對手并占據歐美及東南亞市場，憑借的就是獨特的海爾文化。海爾的企業核心價值觀就是充滿生機的核心競爭力。海爾把自己的核心價值觀化為若干個具體的經營管理理念和管理制度，如海爾的管理文化，推行的是OEC管理模式，這個模式可表達為“日事日畢，日清日高”。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提升。海爾把日清具體化為質量、工藝、設備、物耗、生產計劃、文明生產、勞動紀律七項區域日清指標和生產工作現場，職能工作人員二項職能指標。海爾的質量文化實施的是66計劃，追求質量完美，保證與國際接

8、軌的高質量水平。海爾的技術創新文化，推行的是產學研一體化模式，即課題目標國際化、課題市場化、成果商品化的科技進步三原則以及科技人員待遇與市場效果相結合，科研開發課題與用戶難題相結合，科技人員職能與成果的延伸開發相結合機制。海爾的市場營銷文化是把企業外部供應商和顧客的市場鏈與企業內部各工種的工序的工藝鏈栓在一起，使企業各環節都承擔了市場鏈的拉力。 據企業高層管理者參與報道：蘭德公司和國際管理咨詢公司對全球增長最快的30家企業進行跟蹤研究后，寫出了一份關于企業增長的研究報告。該報告強調，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。 經過分析世界知名企業文化發展的

9、狀況，從中得出增強企業員工的價值觀的認識，改變心智力模式，增強制度建設，注重人力資本開發和文化的整合與再造等培育核心價值觀的原則與方法。 （1）全體共識的原則。 核心價值觀培育成功與否，取決于全體員工的共識水準。古語云：“上下同欲者勝?！敝挥腥w達成共識，每個參與決策者更有決心貫徹執行決策，以及采取統一行動。這就要注意全員的參與性。在培育核心價值觀的過程中，自始自終都需要全員參與，整體互動，任何一件事情，只有親身參與了，才會有責任感。“事不關己”就會“高高掛起”。在參與的過程中讓員工體會到成就感、挫折感、溫暖感、危機感等不同感受，通過交流與融合，逐漸形成大家首肯的價值準則。 如在榮事達集團，近

10、年來，該公司內部環境發生了較大的變化，公司也適時的調整了發展戰略，在此背景下，企業文化的重塑工作顯得尤為迫切。為適應新情況和集團發展的新需要，集團公司特聘國內知名的經濟學家、著名高校的教授等一批長期關注榮事達發展的專家學者成立專門的課題組，對榮事達企業文化進行了專題梳理和重塑。專家們進行了全面的調研，集團公司也在企業內部開展相關的征集活動，經過反復的琢磨和修改，課題組推出了榮事達企業文化簡明綱要。公司下發了關于推廣榮事達企業文化簡明綱要的通知，要求各公司、各部門積極進行宣傳推廣綱要。又如在華為基本法中規定：“華為基本法的修改由管理者、技術骨干、業務骨干、基層干部中推選出10%的員工，進行修改和

11、論證，擬出清晰的提案。然后從這10%的員工中，在推出20%的員工，與董事會、執行委員會一同審議修改部分提案。并將最終提案公布，征求廣大員工的意見。最后，由董事會、執行委員會、優秀員工組成三方等額的代表進行審批。 （2）以人為本的原則。 孫子在地形篇寫到：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪，視卒如愛子，故可與之俱死?！边@就是說：如果將帥把士兵當成自己的子女一樣對待，士兵就會對將帥忠心耿耿，同生死共患難。核心價值觀培育的對象就是員工，因此要做到以人為本： 情感管理。所謂情感管理，就是管理者以真摯的情感，增強與員工之間的情感聯系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍，激發員工的深層次的內在

12、精神動力。同時要將思想政治工作，貫穿到從員工進廠到離開的各個環節。 滿足需求。馬斯洛提出的需要層次理論，把人的需求分為五個層次，這五個層次大致可分為兩類：一類是滿意或不滿意的需要，另一類是要求個人發展的需要，在執行過程中，要依據不同對象，給予物質或精神獎勵。 建立長效機制堅持以人為本，需要機制保證，應該建立人才成長的途徑，圍繞如何尊重人、如何使用人、如何培養人、如何關心人，分別設立不同的追求目標。在人才培養方面，海爾是典范，他們提出：“人人是人才，賽馬不相馬”，每個月搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個人都可以上臺打擂，這是一種激勵，更是對人的一種尊重。 （3）創建學習型組織的

13、原則。 “所謂學習型組織，就是通過持續的學習來改革組織本身的組織。學習是在個人、團體、組織或組織相互作用的共同體中產生。學習是持續性的并可以戰略性的加以運用的過程，而且可以同時運用到工作中或者跟工作同時進展。把握學習型組織的六要素：擁有終身學習的理念和機制；重在形成終身學習的步驟；建有多元回饋和開放的學習系統，重在開創多種學習途徑，運用各種方法引進知識；形成學習共享與互動的組織氛圍，重在組織文化；具有實現共同遠景的持續增長的學習力，重在共同遠景時學時新；工作學習化使成員活化生命意義，重在激發人的潛能提升人生價值；學習工作化使組織持續創新發展，重在提升應變能力。” 盡管國內相關創建學習型組織的新

14、聞報道多見于媒體，例如，我國第一個創建學習型組織的企業聯想集團通過學習型組織的創建，取得了輝煌的成績，但實際上中國還沒有很多真正有效推進學習型組織的企業，有一些宣稱自己在建設學習型組織的企業實際上僅是從培訓入手，這當然是一個可行的切入點，但是僅建立培訓還不夠，還必須具備系統的觀念，必須與企業文化和精神、企業遠景戰略、管理體系與制度、技術和信息手段（顯性知識的管理和協同工作）等相結合。國內企業創建學習型組織更應注重組織成員思想理念和企業文化精神的變革，而諸如電子化學習（E-LEARNING）、知識管理系統（KMS）、企業信息門戶（EIP）以及協同等技術能有利于學習型組織的推進與實施。 綜上所述，

15、我國創建學習型組織可考慮以下具體工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企業特色的管理、經營和服務理念群，落實創建活動領導機構和工作機構；二是建愿景、立標桿，明確企業與員工理想、信念的具體內容，瞄準國際、國內同行業先進水平，找出差距，開展對標活動；三是抓重點、帶全面，把握領導是關鍵、部門是重點、團隊是基礎的原則，從而帶動學習型組織的全面發展。 學習型組織已被稱為“21世紀企業組織和管理方式的新趨勢”，學習型組織理論要求組織中的每一個成員不僅要終身學習，持續補充新知，而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學習、組織學習到學習型組織的目標。管理大師彼得·圣吉將學習型組織的創建定義為“修煉

16、”，這個過程是相對長期的。我們理應保持清醒的頭腦，建設符合中國國情的學習型組織，并且能結合行業特點，這將是一項長期而艱巨的任務。 （4）協調與無界限的原則。 松下幸之助曾說：人的組合正是人類的微妙之處，如果是機器，一加一絕對等于二，但人的組合如果得當的話，一加一往往會大于二，反之可能變成零甚至得到負效果?，F代企業強調無界限合作，這無界限就需要文化來融合，靠核心價值觀來串連。 求同存異。企業的各部分都必須集結在企業大目標下，只有與企業基本價值準則保持一致，才能相互支持與協調。 合理評估。各部門之間，只有分工不同，沒有高低貴賤之分，否則就會造成部門之間的逆反心理，不利于企業的發展。 要相互溝通溝通

17、是現代企業的必備要素，領導與領導之間，部門與部門之間，員工與員工之間，應該建立溝通機制，溝通越融洽，凝聚力就越大。 團隊精神一個企業中所有的模范任務的集合體構成企業的團隊，卓越的團隊必須是完整的企業精神的化身，是企業價值觀的綜合體現。企業模范群體的行為，是企業模范個體典型行為的提升，因此，在各個方面都應當成為企業所有員工的行為規范。 （5）激勵與約束的原則。 培育核心價值觀的落腳點，就是有效激勵員工圍繞企業最高目標而努力。據美國哈佛大學的專家發現，在缺乏激勵和約束的環境中，員工的潛力只發揮出20%-30%甚至可能為負；但在適應的激勵與約束環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%-90%。因此

18、，建立激勵與約束機制是培育核心價值觀的關鍵。 細分激勵。注重人力資本開發，以正面激勵為主，細分激勵有利于因材施教，因勢利導。激勵主要細分為：物質激勵、輿論激勵、升降激勵、民主激勵、許諾激勵、情感激勵、榮譽激勵、及時激勵、批評激勵等。相對于其他激勵來說，批評激勵屬于負激勵一種，批評激勵也叫挫折激勵，它是指出人們的過失或利用人們的挫折心理，激勵人們勇于改正，變被動應付為主動奮爭的一種激勵法，但這種激勵不能成為主導。 準確處理激勵與約束的關系。兩者手段不同，目的是一樣的，在實施過程中，要保證激勵的積極效果，必須使約束力度大于獲利力度。因此，企業核心價值觀的培育，要加大激勵與約束機制的執行力，旗幟鮮明

19、的表達倡導與反對的態度。 （6）揚棄的原則。 在企業管理中有一條巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗中的20%所形成的?！奔础岸恕痹瓌t，一個企業也是如此。留住對企業有用的20%的群體，是人力資本開發的重要環節。 分類原則根據企業核心價值觀所倡導的，把員工分為四類：第一類是認同公司企業文化，又叫強能力和良好業績的人，這是公司必須留住的人才；第二類是認同企業文化，但缺乏能力的人，給他提供第二或第三個機會，換個崗位或送去培訓，安排適合他的工作；第三類是不認同企業文化，但有能力的人，增強對他的教育，使他認同企業文化，轉變為第一種人，否則，就叫他離開企業；第四類是不認同企業文化，又沒有能力和業績的人

20、，通過有效的淘汰機制，盡快讓其離開企業。 績效機制通過制定有效的績效管理機制，體現價值觀所倡導的行為。在現實中，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意的，而個人財富過大可能產生副作用，激勵過度可能讓人不思進取，因此，通過認清我們價值觀所能容許的底線顯得尤為重要。 從賢不從眾按照“二八原則”真理不一定都掌握在多數人手里，要造成一種環境，讓不同意見存有和發表，一經形成決議，就要實行權威管理。 綜上所述，企業文化建設也就是一場管理的變革。加入WTO后，中國直面全球化的競爭，市場競爭的空間將擴展到世界各個角落，人們逐漸意識到企業文化是企業尋找企業生存與發展的“原則”和“資源”。在知識經濟時代它已顯示出作為一種“知識資本