1、 一、連鎖企業的經營戰略 二、連鎖企業的發展戰略 三、連鎖企業的競爭戰略兵者，詭道也 中國古代常稱戰略為謀、猷、韜略、方略、兵略等 古代含義與現代戰略意義有類似之處，但與戰役法、戰術區分不嚴格，有時還含有政治、外交謀略和戰法之意 19世紀末，中國開始用“戰略”翻譯西方的“strategy”一詞，其源于希臘語strategos，原意是“將兵術”或“將道”，是軍事術語。戰爭與企業競爭的不同處 戰爭的目的是迫使敵人接受己方的意志，而競爭的目的卻是創造出色的經營業績 戰爭幾乎是沒有規則的。戰爭雙方為了實現各自的目的可以采用各式各樣的手段。企業競爭卻有著嚴格的規則，這些規則既是經營活動的行為規范，也是制

2、定戰略所必須依循的原則。如企業必須遵守有關的法律、法規，不得發布虛假廣告，必須尊重競爭對手的工業知識產權，不得采用任何不正當的競爭手段，等等。 企業的競爭關系錯綜復雜，不象戰爭中對抗的雙方那樣陣線分明 戰爭與企業競爭的相似處 “商場即戰場”這句十分流行的比喻反映出許多人把戰爭和競爭等同看待； 著名的市場學家菲力浦考特勒就認為企業戰略與軍事戰略之間沒有什么差別，軍事戰略和戰術的思想都可以應用到市場競爭中來； 持有這類觀點的人往往引用較多的軍事概念來形容企業之間的競爭，譬如把競爭戰略歸納為正面進攻、側面進攻、迂回、包圍、游擊戰等等。 連鎖企業戰略連鎖企業戰略是對連鎖企業的謀略，對連鎖企業長期發展、

3、標準化運營等方面的整體性、系統性、根本性問題的計謀，是影響連鎖企業能否穩定發展、持續擴張與盈利的最重要的決策參照系。 戰略管理戰略管理是指對企業戰略的管理，是根據連鎖企業的內外資源及能力，確定，制定企業的，并對戰略實施過程進行監督、評估與控制，從而促進、保障連鎖企業順利完成戰略目標的動態管理過程。戰略管理是以某一時間段為循環周期，且這個五個環節不是截然分開的，是相互滲透的，如在戰略實施階段就會對過程進行評估與控制，評估與控制的過程中也會對企業內部資源與能力、外部環境的變化而不斷的分析、判斷，對企業戰略實施的效果進行評估、從而及時對企業戰略進行修正、調整或重新定位等。為什么學習企業戰略管理 據統

4、計，因缺乏戰略或戰略失誤： 全球92%的企業在5年內倒閉； 46%的新企業存活不到一年； 40年前全球500強企業現在已有三分之二不覓其蹤。 戰略頭腦 彼得.杜拉克：如果你理解管理理論但不具備管理技術和管理工具的運用能力，你還不是一個有效的管理者；反之，如果你具備管理技巧和能力而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術員。 Note：如果你擁有戰略頭腦但不具備戰略細化和戰略實施的能力，你還不是一個有效的戰略家；反之，你充其量只是一個參謀人員。3、巨人集團的興衰 曾創造“一年百萬富翁，二年千萬富翁,三年億萬富翁”這一神話,被稱之為當代中國比爾蓋茨的“巨人”總裁史玉柱，靠4000元起家，勇敢地背水

5、一戰，創立了巨人品牌，創造了巨人奇跡。 巨人集團，曾經是一個紅遍全國的知名企業，歷經不到2年就成為銷售額近4億遠，利稅近5000萬元，員工達2000多人的大企業，同樣歷經不到4年就如同泡沫式的破裂了 。史玉柱 1962年生，安徽懷遠人。1984年畢業于浙江大學數學系； 1989年1月，史玉柱畢業于深圳大學研究生院，獲軟科學碩士學位。 畢業后被分配到安徽省統計局工作。他在安徽省統計局的工作崗位上研制開發的統計系統軟件包讓他的前途一片輝煌。但他卻出人意外地決定辭職經商。創業 同年7月回到深圳，以身上僅有的4000元和自己開發的M-6401桌面排版印刷系統開始了創業。 1989年8月，史玉柱和3個伙

6、伴承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，M-6401此時推向市場，巨人事業起步。首先史玉柱用全部4000元做了8400元的廣告：“M-6401，歷史性的突破。” 13天后的8月15日，史玉柱的銀行帳戶上第一次收到三筆共計15820元的匯款。到9月4000元的廣告投入已帶來10萬元的回報。面對第一筆利潤，史玉柱索性又一次將10萬元全部變成廣告。4個月后，M-6401帶來100萬元的利潤。 1990年 ，他用5個月的時間，開發出了M6402文字處理軟件系列產品 ，來到珠海成立巨人公司。 91年公司獲純利1000多萬元 。發展 到1992年底，銷售額近2億元，純利潤達3500萬元，企業年發展速度

7、達500%，成為中國電腦業和高科技行業的一顆耀眼的新星。 1993年，巨人推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產品，其中僅中文手寫電腦和軟件的當年銷售額就達3.6億，利稅4600萬元，在全國范圍內成立了38家全資子公司。巨人成為位居四通之后的中國第二大民營高科技企業。 1994年，把生物工程這個利潤很高的行業作為巨人集團新的支柱產業，同時涉足保健品、房地產、藥品、化妝品、服裝等多個新的產業，甚至開發中央空調。巨人大廈 92年擬建巨人大廈，計劃38層自用。后追加到54層，最后竟然追加到70層，為當時中國第一高樓。1994年初，巨人大廈動工，計劃三年完成。計劃自有、銀行、樓花各占三

8、分之一。 在房地產方面，史玉柱從生物行業抽出6000萬流動資金，賣樓花收入中共籌集1.2億元的資金，興建需要投資12億的巨人大廈； 就在同一時期，巨人集團還投資4.8億在黃山興建旅游工程；投資5400萬元購買裝修上海巨人集團總部；投資5個億上新的保健品。其結果，非但新產業沒發展起來，本業卻病入膏肓。失敗 1997年初，巨人大廈到期未完工，釀成全國有名的巨人風波。國內購樓花者天天上門要求退款，媒體地毯式報道巨人的財務危機。 不久，只建至地面三層的“巨人大廈”停工。 倒閉。史玉柱對自己失誤的總結史玉柱對自己失誤的總結 1、盲目追求發展速度：以1993年 3.6億元的銷售額，竟提出巨人集團產值目標：

9、1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元，真可謂雄心萬丈。 2、盲目追求多元化：巨人同時涉足電腦業、房地產業、保健業、旅游業、服裝等行業，行業跨度大，關聯性小，企業不熟悉，風險過大。戰線過長，漏洞百出，發展過速，使巨人集團由盛轉衰。 3、缺乏科學管理一、連鎖企業的戰略管理 須滿足和這三個基本方面的目標或要求 作用：作用： 企業價值標準 提供基本方向 適應環境并實現長足發展經濟利益企業組織發展為企業量身定做聯系市場環境生存和發展的總指揮以人為本擴大技術范圍擴大市場范圍連鎖經營戰略觀念 顧客滿意 商業化 規模經營 標準化 專業化顧客的價值：平均購買價值V=購買總額交易頻率A=V

10、購買次數顧客價值=A（N+1）明晰的產權講求實用和效率以市場為主導追求利潤， 擴大銷售，降低成本二、連鎖企業的發展戰略途徑的選擇資本支持發展方向發展方式擴張速度股票集資舉借外債業態區域直營分店兼并特許加盟穩健為主三、連鎖企業的競爭戰略 自從有生命的那一刻起，對競爭的渴望就融入了所有生物的本能之中。-生存的本能市場競爭的意義 最大限度地確保企業活動的自主性 合理分配資源 充分調動經營者的積極性和主動性戰略 總成本領先戰略 差別化戰略 目標集聚戰略差別化戰略 差別化戰略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。 企業形成這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務

11、的成本。但是應該注意，差別化戰略不是講企業可以忽略成本，只是強調這時的戰略目標不是成本問題。 企業采用這種戰略，可以很好的防御競爭力量，獲得超過行業平均水平的利潤。具體的講，主要表現在以下幾個方面： 形成進入障礙 降低顧客敏感程度 增強討價還價的能力 防止替代品的威脅差異化程度 差異化程度越高，進入障礙越大。 差異化（差別化）：產品與服務對顧客需求的獨特針對性。 差異化的內容：獨特質量與性能；品牌、形象；服務；產品組合，等。專一化戰略專一化戰略(Market focus/focus strategy)，也稱集中化戰略、目標集中戰略、目標聚集也稱集中化戰略、目標集中戰略、目標聚集戰略、目標聚集性戰略等。戰略、目標聚集性戰略等。 它是指主攻某一特殊的客戶群、或某一產它是指主