1、預算控制、分析及業績考評財務預算與分析會計學院 學習要點本錢中心的預算控制、分析與考核收入中心的預算控制、分析和評價 利潤中心的預算控制、分析與評價 投資中心的預算控制、分析與評價 |預算控制是預算管理過程中最核心的環節，它的實施效果最終決定著預算管理作用的發揮。 |責任預算是指以責任中心為主體，以其可控本錢、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。它是企業總預算的補充和具體化。責任預算包括必須保證實現的主要責任指標,也包括其他責任指標如勞動生產率、設備完好率、出勤率、材料消耗率、職工培訓等。財務預算與分析會計學院責任預算的編制程序有兩種：|一是以責任中心為主體，自上而下地將企業總預算在各責任中心

2、之間層層分解，便于企業統一指揮和調度，但不利于調動責任中心積極性的預算程序。|二是各責任中心自行列示各自的預算指示，由下而上、層層匯總，最后由企業專門機構或人員進行匯總和調整，它有利于發揮各責任中心的積極性，但影響預算質量和編制時效的程序。在集權組織結構形式下，通常采用第一種程序；在分權組織結構形式下，采用后一種程序較多。財務預算與分析會計學院|責任報告業績報告、績效報告| 責任報告是指根據責任會計記錄編制的反映責任預算實際執行情況，或者揭示責任預算與實際執行差異的內部會計報告。通過編制責任報告，可完成責任中心的業績評價和考核。|責任報告的編報是自下而上逐級實現的，隨著責任中心的層次由低到高，

3、其報告的詳略程度從詳細到抽象總括。這與責任預算的從抽象到具體不同 財務預算與分析會計學院|業績考核| 業績考核是指責任報告為依據，分析、評價各責任中心責任預算的實際執行情況，找出差距，查明原因，借以考核各責任中心工作成果，實施獎罰，促使各責任中心積極糾正行為偏差，完成責任預算的過程。| | 從考核的指標口徑看，業績考核包括狹義和廣義兩種。前者僅考核責任中心的價值指標如本錢、收入、利潤以及資產占用額等責任指標的完成情況；后者那么還包括非價值責任指標的完成情況。財務預算與分析會計學院第一節第一節 本錢中心的預算控制，分析與考核、本錢中心的預算控制，分析與考核、一、責任本錢一、責任本錢本錢中心的責任

4、本錢核算與傳統的產品本錢本錢中心的責任本錢核算與傳統的產品本錢核算相比核算相比有很大的不同，分清產品本錢與責任本錢的有很大的不同，分清產品本錢與責任本錢的區別，是區別，是本錢中心控制考核的一個根本前提。其主要本錢中心控制考核的一個根本前提。其主要區別是：區別是：1本錢核算的對象不同。產品本錢是以本錢核算的對象不同。產品本錢是以一定種類一定種類或批次的產品為計算對象；而責任本錢是以或批次的產品為計算對象；而責任本錢是以責任中心責任中心為對象歸集的生產或經營管理費用。為對象歸集的生產或經營管理費用。2本錢核算的原那么不同。產品本錢的本錢核算的原那么不同。產品本錢的核算原那么是核算原那么是誰受益，認

5、承擔；而責任本錢的核算原那么誰受益，認承擔；而責任本錢的核算原那么是認負責，是認負責，誰承擔。誰承擔。3本錢核算的內容不同。產品本錢既包本錢核算的內容不同。產品本錢既包括可控成括可控成本，又包括不可控本錢，只要應歸屬于產品本，又包括不可控本錢，只要應歸屬于產品的，都是的，都是產品本錢；而責任本錢的核算只包括可控本產品本錢；而責任本錢的核算只包括可控本錢，不可錢，不可控本錢只作為參考指標。控本錢只作為參考指標。4本錢核算的目的不同。產品本錢核算本錢核算的目的不同。產品本錢核算能為考核能為考核本錢方案完成情況及計算利潤、制定產品價本錢方案完成情況及計算利潤、制定產品價格提供依格提供依據，是實施經濟

6、核算制的重要手段；而責任據，是實施經濟核算制的重要手段；而責任本錢核算本錢核算那么是為了評價和考核責任預算的執行情況，那么是為了評價和考核責任預算的執行情況，是進行成是進行成本控制和考核本錢責任的重要手段。本控制和考核本錢責任的重要手段。財務預算與分析會計學院|二、本錢中心的考核指標|由于本錢中心只對責任本錢負責，職責比較|單一，因而，對其業績進行分析的重點是責|任本錢差異。本錢中心的考核指標主要包括|目標本錢降低額和目標本錢降低率，其計算|公式如下：財務預算與分析會計學院成本（或預算）成本實際目標成本降低額目標目標成本目標成本降低額目標成本降低率100|三、本錢費用預算差異分析|實際本錢大于

7、預算本錢的原因主要有兩個，一是由于產量不同所導致的差異；二是由于單位本錢不同所導致的差異。故總本錢差異可分為產量差異和本錢差異兩局部，產量差異是指由于實際產量偏離預計產量而造成的總本錢差異，可通過彈性預算予以調整。本錢差異是指由于實際單位本錢偏離預計單位而造成的總本錢差異。其計算公式為：|產量差異實際產量預計產量預計單位本錢|本錢差異實際單位本錢預計單位本錢實際產量財務預算與分析會計學院|二、標準本錢差異分析|單位本錢差異即標準本錢差異，是由用量單|耗變動或價格單價變動所引起的，因|此，標準本錢差異的一般模式可表述如圖所|示。財務預算與分析會計學院實際數量實際價格 1實際數量實際價格 2實際數

8、量實際價格 3 價格差異12 數量差異23 總差異13由于標準是分別按直接材料、直接人工和變動制造費用以及固定制造費用制定的，所以，標準本錢差異分析也應從這四個方面進行。一、直接材料本錢差異 直接材料本錢差異是產品直接材料的實際本錢與標準本錢之間的差異，它包括材料價格差異和材料用量差異兩個局部。前者由材料實際價格與標準價格不同引起，后者由材料實際耗用量與標準耗用量不同引起。材料價格差異和材料用量差異的計算公式如下：材料價格差異實際單價實際用量標準單價實際用量實際單價標準單價實際用量材料用量差異實際用量標準單價標準用量標準單價實際用量標準用量標準單價計算結果正數為超支，負數為節約財務預算與分析會

9、計學院|二、直接人工差異|直接人工差異是指生產工人工資的實際發生額與按實|際產量和標準工資率計算的工資額之間的差額。它包|括工資率差異和人工效率差異兩個局部。前者由生產|工人的實際工資率與標準工資率之間的差異引起，后|者由產品實際耗用工時與標準耗用工時之間的差異引|起。工資率差異和人工效率差異的計算公式如下：|工資率差異實際工時實際工時標準工資率| 實際工資標準工資率實際工時|人工效率差異實際工時標準工資率標準工時|標準工資率 實際工時標準工時標準工資率|計算結果正數為超支，負數為節約。財務預算與分析會計學院|三、變動制造費用差異|變動制造費用是指與直接本錢正比例增減變動的制造|費用。變動制造

10、費用差異包括變動制造費用耗用差異|和變動制造費用效率差異兩個局部。前者是指變動制|造費用實際分配率與標準分配率之間的差異，后者是|指實際耗用工時與按實際產量計算的標準工時之間的|差異。變動制造費用耗用差異和變動制造費用效率差|的計算公式如下：財務預算與分析會計學院實際工時變動制造費用標準分配率變動制造費用實際分配率變動制造費用標準分配率實際工時變動制造費用實際分配率實際工時變動制造費用耗用差異）（ 變動制造費用標準分配率按實際產量計算的標準工時實際耗用工時變動制造費用標準分配率按實際產量計算的標準工時變動制造費用標準分配率實際耗用工時變動制造費用效率差異）（ |四、固定制造費用差異固定制造費用

11、指在較長時期內在產量的相關范圍內保持不變的費用。固定制造費用差異是實際固定制造費用與實際產量標準固定制造費用的差異其計算公式為：財務預算與分析會計學院固定制造費用標準分配率實際產量標準工時實際固定制造費用標準費用分配率工時標準實際產量實際固定制造費用產量標準固定制造費用際固定制造費用實際固定制造費用差異實 固定制造費用差異的分析方法與其他費用差異的分析方法有所不同，通常有兩種方法：一種是兩差異分析法，另一種是三差異分析法。一兩差異分析法兩差異分析法是將固定制造費用差異分為固定制造費用預算異和固定制造費用產量差異兩個局部。前者是指定制造費用實際發生數和預算數之間的差異；后者是指在固定制造費用預算

12、不變的情況下，由實際產量不同引起的差異。固定制造費用預算差異和固定制造費用產量差異的計算公式如下：財務預算與分析會計學院固定制造費用預算固定制造費用實際數固定制造費用預算差異）（固定制造費用預算固定制造費用標準分配率實際產量標準工時固定制造費用產量差異計算結果正數為超支，負數為節約。|二三差異分析法|三差異分析法是將固定制造費用差異分為固定制造費|用預算差異、固定制造費用能力差異和固定制造費用|效率差異三個局部。|固定制造費用能力差異與固定制造費用效率差異的計|算公式如下：財務預算與分析會計學院固定制造費用預算固定制造費用實際數固定制造費用預算差異固定制造費用標準分配率實際產量實際工時計劃產量

13、標準工時固定制造費用能力差異 固定制造費用標準分配率實際產量標準工時實際產量實際工時固定制造費用效率差異計算結果正數為超支，負數為節約。|三差異分析法的能力差異與效率差異之和，等于兩差異分析法的產量差異。采用三差異分析法，能夠更好地說明生產能力利用程度和生產效率上下所導致的本錢差異情況，并且有利于分清責任：能力差異的責任一般在于管理部門，效率差異的責任那么往往在于生產部門。|上述本錢差異計算完成后應進行匯總，先分別編制直接材料差異匯總表、直接人工差異匯總表、變動制造費用差異匯總表及固定制造費用差異匯總表，然后匯總成為差異匯總表，據以進行核算。財務預算與分析會計學院第二節第二節 收入中心的預算控

14、制、分析和評價收入中心的預算控制、分析和評價收入中心的主要職能是實現營業收入，所以，其業績評價以營業收入的實現為主。然而，收入中心的職能不僅包括將產品或勞務推向市場，而且還包括及時地收回貨幣資金和控制壞帳。因此，收入中心的分析評價指標包括營業收入目標完成百分比、營業貨款回收平均天數和壞帳發生率等。財務預算與分析會計學院|一、營業收入目標完成百分比|營業收入目標完成百分比是將實際實現的營|業收入與目標營業收入相比較，以考核營業|收入的目標完成情況。其計算公式如下：|財務預算與分析會計學院目標營業收入實際實現的營業收入比營業收入目標完成百分100對收入中心來說，這個指標是最主要的業績評價指標。|二

15、、營業貨款回收平均天數|營業貨款回收平均天數是評價收入中心回收營業款項是|否及時的指標。銷售過程是企業的成品資金向貨幣資金|轉化的過程，在這個過程中，營業收入的資金能否及時|收回，對企業資金的正常周轉將產生重要影響。在市場|經濟條件下，一個企業的經營能否順利進行和開展，資|金是一個重要的蛩亍此，確保營業貨款的及時回收是|收入中心的又一個重要職責。營業貨款回收平均天數這|一評價指標能促進收入中心加速資金回收，提高資金使|用效率。其計算公式如下：財務預算與分析會計學院全部營業收入回收天數）（營業收入營業貨款回收平均天數將實際營業貨款回收平均天數與方案天數相比較，能反映該收入中心營業款項的及時收回情

16、況。|三、壞帳發生率|壞帳發生率這一指標主要是用來評價收入中心在履行其職責過程中所發生的失誤情況。銷售成品或提供勞務的企業發生壞帳的情況是不可防止的。盡管如此，我們仍然有責任來控制壞帳的發生，以使企業盡量防止損失。對收入中心來說，正確判斷客戶的付款能力是其經營業務中的根本職責，控制壞帳的發生自然又是收入中心的重要職責。壞帳發生率的計算公式如下：|以壞帳發生率來評價收入中心的業績，能夠促進收入中心在經營過程中保持認真謹慎的作風。財務預算與分析會計學院某年全部營業收入某年壞帳發生數壞帳發生率100第三節第三節 利潤中心的預算控制、分析與評價利潤中心的預算控制、分析與評價利潤中心的預算控制、分析與考

17、評主要是通過利潤中心的預算控制、分析與考評主要是通過一定期間實現的利潤與一定期間實現的利潤與“責任預算所確定責任預算所確定的預的預 計利潤數進行比較，并進而對差異形成的計利潤數進行比較，并進而對差異形成的原因和責任進行具體剖析，并對其經營上原因和責任進行具體剖析，并對其經營上的得失和有關人員的功過作出全面而正確的得失和有關人員的功過作出全面而正確的評價。的評價。利潤中心分析考評的主要指標是責任利潤，而利潤中心分析考評的主要指標是責任利潤，而責任利潤又有多種含義或多種選擇，具體責任利潤又有多種含義或多種選擇，具體評價指標包括可控邊際奉獻、部門邊際奉評價指標包括可控邊際奉獻、部門邊際奉獻和稅前部門

18、利潤等，獻和稅前部門利潤等， 財務預算與分析會計學院1、可控邊際奉獻可控邊際奉獻也稱部門經理可控邊際，是部門經理在其權責范圍內有能力控制，因而應對其負責的全部邊際奉獻，是最符合責任利潤概念的指標。可控邊際奉獻通常是考核利潤中心業績最主要的指標。其計算公式如下：財務預算與分析會計學院可控的可追溯固定成本邊際貢獻部門經理溯固定成本部門經理可控的可追入總額變動成本總額可控邊際貢獻營業收 可控邊際奉獻指標主要用于評價利潤中心分部負責人的經營業績，因而必須就經理人員的可控本錢進行評價、考核。為此，必須在各部門追溯性固定本錢根底上，進一步將之區分為部門經理可控本錢和不可控本錢，并就經理人員可控本錢進行業績

19、評價、考核。這是因為有些本錢盡管可追溯到部門，卻不為部門經理所控制，如廣告費、保險費等。財務預算與分析會計學院2部門邊際奉獻部門邊際奉獻又稱部門毛利，該指標反映利潤中心為整個企業實際作出的奉獻，對評價其在企業中所具有的重要性，確定其應有的客觀地位具有重要意義。其計算公式如下：部門邊際奉獻指標主要用于對利潤中心分部的業績評價和考核，因而僅將為分部所控制的可追溯固定本錢從邊際奉獻中扣除，其反映的是部門為補償共同性固定本錢及提供企業利潤所做的奉獻。但由于該指標中包含了部門不可控的因素，與責任利潤的概念不完全相符，因此，只能作為利潤中心業績評價的參考指標。財務預算與分析會計學院固定成本部門可控的可追溯

20、經理不可控但高層管理部門經理毛益部門溯固定成本層管理部門可控的可追部門經理不可控但高溯固定成本部門經理可控的可追入總額變動成本總額部門邊際貢獻營業收 3稅前部門利潤稅前部門利潤是將部門邊際奉獻調整到與整個企業稅前利潤相一致的指標，其意義在于提醒部門經理企業中還有共同本錢破存在，只有當各個利潤中心都產生了足夠的邊際奉獻來彌補這些共同本錢時，整個企業才有可能獲利。以稅前部門利潤指標評價利潤中心的業績，能夠促使各個利潤中心自覺地為實現企業整體目標而努力。其計算公式如下：財務預算與分析會計學院同費用際貢獻分攤的企業共稅前部門利潤部門邊采用責任利潤評價利潤中心的業績有兩個缺陷：一是利利潤只是一個概括性的指標，它只能概括地反映該利潤中心對企業所作的貢獻，但無法直接地讓員工了解如何才能提高本部門的業績；二是利潤是一個短期指標，而且容易被操縱，從而導致部門的管理人員注重部門的眼前利潤而犧牲企業的長期利益，如不注重員工的培訓、不注重質量管理等。 財務預算與分