1、建設工程項目管理組織建設工程項目管理組織2.1 與工程項目管理相關的組織理論概述2.2 組織結構的基本類型、特點和適用范圍2.3 工程項目組成分解及其編碼2.4 任務分工與管理職能分工設計2.5 工作流程組織2.6 業主方工程項目管理的組織結構2.7 工程項目管理中的項目經理2.8 項目建設大綱2.1 組織理論概述業主設計監理施工供貨 項目管理的組織既是一種人力資源的配置方式，也是一種信息溝通的制度安排，PMI和IPMA均對項目組織有較大的關注。設 機 構設 人實 施能實現目標嗎？定 制 度授 權分 層 次定 責 任確定項目目標設 事NOYES建立項目組織步驟21 組織有兩重含義：組織機構、組

2、織行為。 組織機構是按一定的領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規章制度和信息系統而構成的有機整體。 組織行為又稱組織活動，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置。組織與目標的關組織與目標的關系系目標決定組織，組織是目標能否實現的決定性因素 從組織與項目目標關系的角度看，項目管理組織的根本作用是保證項目目標的實現。主要體現在：合理的管理組織可以提高項目團隊的工作率；管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成；合理的項目組織可以優化資源配置，避免資源浪費；有利于項目工作的管理；有利于項目內外關系的協調。組織論組織結構模式組織分工工作流程組織矩陣組織結構職能組織結

3、構項目組織結構工作任務分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質流程組織線性組織結構總目標子目標子目標. . . （決策層）（協調層）（執行層）（操作層）通的障礙和決策效率與工作效率的低下。通的障礙和決策效率與工作效率的低下。（2） 2、部門職能與部門劃分部門職能與部門劃分 （1）部門的劃分 部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少也會出現部門內事務太多，部門管理困難等問題。（2）部門職能的確定 部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質量。 組織機構設置的原則高效精干的原則管理跨度與管理分層統一的原則

4、業務系統化管理和協作一致的原則因事設崗、按崗定人、以責授權的原則項目組織彈性、流動的原則23 項目管理的組織結構形式項目管理的組織結構形式 常用的項目組織有以下幾種結構形式，它們各有其適用常用的項目組織有以下幾種結構形式，它們各有其適用范圍、范圍、 使用條件和特點，可根據工程項目的性質、規模及使用條件和特點，可根據工程項目的性質、規模及復雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機構復雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機構（或項（或項目經部）。目經部）。項目型組織結構 直線型組織結構矩陣型組織結構職能型組織結構1. 直線制組織特點：直線排列，傳遞信息快，但專業分工差，溝通困難，適用于中小型

5、項目。公司（經理）工區（主任）現場（工地）現 場現 場工區（主任）現 場現 場現 場工區（主任）現 場現 場現 場直線型組織結構案例1營銷部生產部財務部人事部研究與開發部大項目經理A項目經理B項目經理C項目經理研究與開發生 產財 務人 事營 銷研究與開發生 產財 務人 事營 銷會展中心工程建設協調領導小組 組長：市政府秘書長 副組長：市財政局副局長 市監察局副局長 市建設局副局長 會展中心總經理董事長/何文才總經理/何文才 會展部 副總經理廖軍洲人事部副總經理蘭鐵民業主代表/副總經理歐旭副總經理李大華 物業管理部 保衛部 辦公室 辦公室主任陸文平財務部財務部負責人王琪工程部直線型組織結構案例2

6、（二）1. 項目經理對項目全權負責，統一指揮、職責清楚2. 項目組所有成員直接對項目經理負責3 項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，避免重復領導4. 易于保留一部分在某些技術領域具有很好才能的專家作為 固定成員，保持了職能部門目標管理專業化的特點，可利用 職能部門提高工作效率5. 項目目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標， 團隊精神能充分發揮6. 權力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖 作出快速響應 7. 命令源的唯一性1. 當有多個項目時，會造成人員、設施、技術及設備等的重復 配置。2. 項目經理往往會將關鍵資源預先儲備，造成浪費。3. 易造成在公司規章制度上的不一致

7、性（不同的項目中）。4. 信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢。5. 不利于項目與外界的溝通。 項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單元完成各方面的工作。 職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業等方面要求不寬的情況下，根據項目專業特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內部進行，在這種情況下項目團隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內各咨詢公司中經常見到。 二、職能型組織結構總經理營銷部生

8、產部研究與開發部財務部人事部項目組A項目組B項目組C市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應部副總裁某電子產品公司總裁財務部副總裁人力部副總裁客戶服務部經理內銷部經理進出口部經理制造部經理裝配部經理檢測部經理生產計劃部經理裝運部經理系統工程經理電子工程經理軟件工程經理機械工程經理技術記錄經理采購部經理檢驗部經理職能型組織結構案例1工程部 施工管理組組長： 副組長： 組員： 設備材料采購組招投標與合同管理組投資控制組財務組市政協調組設計管理組電氣組 （強電、智能化）組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組

9、長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： （三） 項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目考慮，去工作。各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當項目全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業人員作技術支撐，有利于項目的專業技術問題的解決。有利于公司項目發展與管理的連續性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目

10、的管理與發展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。（四）（四）職能型組織結構的缺點職能型組織結構的缺點項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受職能部門與項目經理的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目經理的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產生事業感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目中工作沒有更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。不利于不同職能部門團隊成員之間的交流。項目的發展空間容易受到限制。3. 3. 矩陣式項目組織矩陣式項目組織每個項目成員

11、都受到項目經理和業務部門領導的雙每個項目成員都受到項目經理和業務部門領導的雙重重 指揮，是一種靈活的項目組織，越來越受到社指揮，是一種靈活的項目組織，越來越受到社會重視，但要求組織有較好的管理基礎。會重視，但要求組織有較好的管理基礎。公司職能部門職能部門職能部門職能部門項目甲項目乙項目丙矩陣型組織結構案例1總經理營銷部生產部財務部人事部研究與開發部大項目經理A項目經理B項目經理C項目經理114321214111131項目A項目經理項目B項目經理項目C項目經理矩陣型組織結構案例2Ajax快速運輸項目公司總裁市場部副總裁財務部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤

12、部副總裁項目管理經理系統工程經理電子工程經理軟件工程經理機械工程經理技術文件記錄經理裝配部經理檢測部經理生產部經理安裝部經理培訓部經理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul項目主任（Project Director）項目經理甲項目經理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投資/成本控制C進度 控制T質量 控制Q合同 控制CA信息 控制IM組織與協調Q&C某建筑公司總

13、經理甲項目經理乙項目經理丙項目經理 . . . . . .經營科計劃科技術科預算科供應科設備科人事科財務科. . . . . .業主方項目管理 組 織 案 例 上海 地 鐵一期 工 程 指 揮 部 經 理 地 面 車 站 地 下 車 站 區 間 隧 道 試 車 線 車 輛 段 機 電 設 備 系 統 線 總 工 室 總 體 組 征 地 拆 遷 部 計 劃 財 務 部 設 計 科 研 部 工 程 部 設 備 材 料 部 . . . . . .地 鐵 工 程 總 指 揮 地 鐵 公 司 經 理投 資 控 制 副 指 揮 或 副 經 理進 度 控 制 副 指 揮 或 副 經 理質 量 控 制 副 指

14、 揮 或 副 經 理合 同 管 理 副 指 揮 或 副 經 理技 術 接 口 副 指 揮 或 副 經 理車 站 監 理 班 子投 進 質 合 技車 輛 監 理 班 子投 進 質 合 技. . . . . .投 進 質 合 技人民廣場站駐地監理組. . . . . .工務段駐地監理組. . . . . . . . . . . . . . . . 計 劃 部 設 科 部 工 程 部 . . . . . . 團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作.團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了

15、工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環節。相對項目式組織組織結構來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現的。信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領導狀態。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。 (五)事業部制 (五)事業部制v特征：事業部對企業內來說是

16、職能部門，對企業外是一個獨立單位；在事業部下邊設置項目經理部，項目經理由事業部選派。 v運用范圍：適用于大型經營性企業的工程承包，特別是適用于遠離公司本部的工程承包。 v優點：不僅有利于延伸企業的經營職能，擴大企業的經營業務，開拓企業的業務領域，還有利于迅速適應環境變化以加強項目管理。v缺點：企業對項目經理部的約束力減弱，協調指導的機會減少，會造成企業結構松散，必須加強制度約束，加大企業的綜合協調能力。 項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目主要工作的一種組織管理模式。 項目的具體工作主要由項目團隊負責。 項目的行政事務、財務、人事等在公司規定的權

17、限內進行管理。項目型組織結構案例2項目A項目經理工程部經理制造部經理供應部經理顧問項目B項目經理工程部經理制造部經理供應部經理分包商市場部副總裁財務部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁二、項目型組織結構項目總經理職能部門A項目經理職能部門B項目經理.項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員管理跨度 ( 幅 度 )項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員 適合于經營業務是項目，不生產標準產品的企業。 廣泛應用于建筑業、航空航天業等價值高、周期長的大型項目 也能應用到非盈利機構，如募捐活動的組織、小鎮百年慶祝活動、大型聚會等。項目經理是真正意義上的項目負責人。項目經理對項目及公司負責，團隊成員對項目經理是

18、真正意義上的項目負責人。項目經理對項目及公司負責，團隊成員對項目經理負責，項目經理可以調動團隊內外各種有利因素，因而是真正意義上的項目經理負責，項目經理可以調動團隊內外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。項目負責人。團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發揮。團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應速度變得快捷起來。項目管理層次相對簡單，使項目管

19、理的決策速度、響應速度變得快捷起來。項目管理指令一致。命令主要來自于項目經理，團隊成員避免了多頭領導、項目管理指令一致。命令主要來自于項目經理，團隊成員避免了多頭領導、無所適從的情況。無所適從的情況。項目管理相對簡單，使項目費用、質量及進度等控制更加容易進行。項目管理相對簡單，使項目費用、質量及進度等控制更加容易進行。項目團隊內部容易溝通。項目團隊內部容易溝通。當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎上容易形成一個新的職能部門。當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎上容易形成一個新的職能部門。 【案例】某大廈項目經理部的部門設置和人員配備。 某市某綜合大廈工程位于某某路106號，建筑面積31 0

20、00m2，地下3層，地上21層，檐高66m，框筒結構，箱形基礎，基礎埋深14.5m，基坑采用護坡樁支護，地下水位埋深3.94.9m，采用大口井加滲水井降水法；該工程按8度抗震設防，結構抗震等級框架為二級，剪力墻為1級，基礎底板、外墻為C30防水混凝土，抗滲S8；結構混凝土最大等級C40。 該項目經理部的部門設置和人員配備情況：項目經理1人，執行經理1人，現場經理、技術經理、商務經理、機電經理各1人，工程部3人，機電部2人，商務部2人，質量安全部2人，物資部2人，技術部2人，辦公室3人。圖 某大廈項目經理部的部門設置和人員配備 2.4 管理任務分工分工表工作工作部門部門工作工作任務任務項目經理項

21、目經理部部投資控制投資控制部部進度控制進度控制部部質量控制質量控制部部合同管理合同管理部部信息管理信息管理部部設計階段的任務31083301、3302施工2.4 管理職能分工五個職能提出問題計劃P決 策D執 行I檢 查C- 提出解決問題的多個可能的方案- 對可能方案進行比較- 從多方案中選擇- 執行決策- 決策是否執行- 決策執行效果如發現新的問題2.4 管理職能分工四個職能分工表P-籌劃 D-決策 E-執行 C-檢查2.5 工作流程組織流程的類型投資控制工作流程圖進度控制工作流程圖質量控制工作流程圖合同管理工作流程圖信息管理工作流程圖設計的工作流程圖施工的工作流程圖物資采購的工作流程圖工作流

22、程圖反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系2.6 業主方工程項目管理的組織結構根據管理的模式來確定管理的組織形式業主方項目管理的模式業主方自行管理委托全過程、全方位的項目管理公司自行管理 + 部分委托影響業主方項目管理組織結構圖設計的因素業主方管理的模式業主方自行管理業主方委托工程管理咨詢公司進行管理業主方和工程管理咨詢公司共同管理業主方管理的組織結構工程的規模和特點項目結構業主方管理人員的人力資源的條件合同結構工程任務的委托和發包的模式2.7 工程項目管理的項目經理1 項目經理（Project Manager） 建設工程項目經理，簡稱項目經理，是指企業為建立以建設工程項目管理為核心的質量、

23、安全、進度和成本的責任保證體系，全面提高工程項目管理水平而設立的重要管理崗位，是企業法定代表人在工程項目上的委托授權代理人。2 項目經理的地位施工項目經理是項目實施階段的第一責任人。施工項目經理是施工責、權、利的主體。施工項目經理是各種信息的集散中心。施工項目經理是協調各方面關系的橋梁和紐帶。項目經理資質項目經理資質 建造師資質建造師資質一、二、三、四級一級建造師二級建造師項目經理項目經理部門經理部門經理稱謂稱謂項目負責人項目負責人公司職能部門負公司職能部門負責人責人調配人員調配人員通過部門經理通過部門經理安排技術人員去安排技術人員去項目項目影響力影響力項目的經費、工作、項目的經費、工作、進度

24、進度技術的選擇及人技術的選擇及人員的安排員的安排時間段時間段項目開始到結束項目開始到結束與項目無關與項目無關負責范圍負責范圍項目的工作與團隊項目的工作與團隊本部門的業務與本部門的業務與人員人員項目經理與部門經理的區別項目經理的成長項目經理的成長設計工作施工現場采購工作小項目經理項目經理助理大項目經理應熟的項目經理項目管理學術研討會項目管理專愿研討班項目管理理論方法培訓設計施工業務訓練510152025項目工作經歷（年）項目經理的成長過程管理知識管理知識項目管理，企業管理，項目控制，網絡技術，項目管理，企業管理，項目控制，網絡技術，價值工價值工程，行為科學，系統工程，計算機應用，信程，行為科學，

25、系統工程，計算機應用，信息管理息管理經濟知識經濟知識技術經濟，投資學，可行性研究，造價管理，技術經濟，投資學，可行性研究，造價管理，概預算概預算編制及審核編制及審核法律知識法律知識合同管理，經濟合同法，民法通則，建設市合同管理，經濟合同法，民法通則，建設市場管理場管理國際工程國際工程合同條件合同條件（FIDIC）國際土木工程承發包合同條件，業主與設計國際土木工程承發包合同條件，業主與設計單位合同單位合同條件，業主與項目經理咨詢單位合同條件條件，業主與項目經理咨詢單位合同條件項目經理的責、權、利項目經理的責、權、利 項目經理的職責總體上是組織、計劃和控制，具體責任一般有：a、認真執行國家和項目所

26、在地的與建設工程相關的法律、法規和政策。b、嚴格財經制度，加強財務管理，正確處理項目、企業、用戶和國家的利益關系。c、認真執行項目經理同施工企業簽訂的內部承包合同規定的各項條款。d、對項目施工進行有效控制，保證質量目標、費用目標和進度目標的實現。做到安全、文明施工。e、嚴格執行有關技術規范和標準，結合具體項目推廣新技術，確保合同目標實現。f、執行本企業的各項管理制度。項目合同目標負責的制度： “經理負責、標價分離、項目核算、指標考核、嚴格獎懲”的原則。 主要通過項目經理與本企業簽訂項目管理目標責任書來實現。a、企業應轉變觀念，有資質的項目經理可在全國人才市場流動，雙向選擇。b、項目經理應逐步實

27、行年薪制，根據我國和各企業的實際，設置不同級別的年薪等級。c、有條件的企業應經常選擇優秀項目經理參加全國項目管理研究班或到國外考察和短期培訓，不斷提高他們能力。 項目經理的核心能力是：協 調 能 力與項目經理有關的各方業 主項目部內部公司有關政府部門供貨商設計單位監理單位上級主管部門分承包商其它承包商當地居民項目經理公 安 機 關社 區 組 織文 物 保 護 單 位環 保 單 位遠 外 層建 設 單 位監 理 單 位分 包 單 位設 計 單 位項 目 組 織 內 近 外 層工程項目協調的范圍和層次 a、政治素質：、具有高度的政治思想覺悟，能正確處理好國家、集體、職工三者之間的利益關系。、有強烈

28、的事業心責任感，敢于承擔風險，實事求是，講求經濟效益。、密切聯系群眾，發揚民主作風，大公無私、作風正派，克已奉公、不謀私利；言行一致，以身作則；任人唯賢，不計個人恩怨，鐵面無私、賞罰嚴明。b、知識素質：、具有大、中專以上相應專業學歷和文憑。掌握建筑施工技術知識，經營管理知識，掌握施工項目管理基本規律和基本知識。、懂得基本經濟理論，了解國家的方針、政策，特別是有關經濟方面的法令、法規和法律知識。、受過有關項目經理的專門培訓、具有相當的實踐經驗，取得任職資質證書。c、技能素質：、在項目施工的各項工作、活動中，對其間發生的矛盾，具有正確分析、判斷，并有效解決問題的嚴謹思維能力。、在與外界洽談(談判)

29、以及處理問題時，多謀善斷、有當機立斷的科學決策能力。、有合理安排工作和生產經營活動，協調人力、物力、財力，排除干擾實現預期目標的組織控制能力。、有善于溝通上下級關系、同事之間關系、協調內外關系，調動各方積極性的公共關系能力 。 、有知人善任，任人唯賢；善于識別，發現培養人才，敢于提拔使用人才的用人能力 。d d、身心素質：、年富力強、身體健康、精力充沛，思維敏捷、記憶力良好 、有堅強毅力和意志，健康的情感、良好的個性等心理素質. .（1）、部門設置：1）工程技術部門：生產調度、技術管理、進度計劃、施工組織設計等。2）監督管理部門：質量控制、安全控制、消防保衛、環境保護、計量、測量等。3）經營核

30、算部門：預算、合同、成本、資金、勞動力配置等。4）物資設備部門：材料、設備的訊價、采購、運輸、管理。（2）人員配置：序序等等 級級規模規模人人 數數高級高級職稱職稱中級中級職稱職稱初級初級職稱職稱其他其他1 1一級項目一級項目經理部經理部80008000萬萬以上以上303045451010%4040%4040%1010%2 2二級項目二級項目經理部經理部30003000萬萬以上以上202030305 5%3535%5050%1010%3 3三級項目三級項目經理部經理部500500萬萬以上以上151520203 3%3030%5757%1010% 建造師執業資格制度暫行規定(人發2002111號

31、2002年12月9日發布） 第一章 總則第二條本規定適用于從事建設工程項目總承包、施工管理的專業技術人員。第三條國家對建設工程項目總承包和施工管理關鍵崗位的專業技術人員實行執業資格制度，納入全國專業技術人員執業資格制度統一規劃。第四條建造師分為一級建造師和二級建造師。英文分別譯為：Constructor和Associate Constructor。第二章考試第六條一級建造師執業資格實行統一大綱、統一命題、統一組織的考試制度，由人事部、建設部共同組織實施，原則上每年舉行一次考試。第七條建設部負責編制一級建造師執業資格考試大綱和組織命題工作，統一規劃建造師執業資格的培訓等有關工作。第九條一級建造師

32、執業資格考試，分綜合知識與能力和專業知識與能力兩個部分。第十條凡遵守國家法律、法規，具備下列條件之一者，可以申請參加一級建造師執業資格考試：（一）取得工程類或工程經濟類大學專科學歷，工作滿6年，其中從事建設工程項目施工管理工作滿4年。（二）取得工程類或工程經濟類大學本科學歷，工作滿4年，其中從事建設工程項目施工管理工作滿3年。（三）取得工程類或工程經濟類雙學士學位或研究生班畢業，工作滿3年，其中從事建設工程項目施工管理工作滿2年。（四）取得工程類或工程經濟類碩士學位，工作滿2年，其中從事建設工程項目施工管理工作滿1年。（五）取得工程類或工程經濟類博士學位，從事建設工程項目施工管理工作滿1年。第

33、十一條參加一級建造師執業資格考試合格，由各省、自治區、直轄市人事部門頒發人事部統一印制，人事部、建設部用印的中華人民共和國一級建造師執業資格證書。該證書在全國范圍內有效。第十二條二級建造師執業資格實行全國統一大綱，各省、自治區、直轄市命題并組織考試的制度。第十三條建設部負責擬定二級建造師執業資格考試大綱，人事部負責審定考試大綱。各省、自治區、直轄市人事廳（局），建設廳（委）按照國家確定的考試大綱和有關規定，在本地區組織實施二級建造師執業資格考試。第十四條凡遵紀守法并具備工程類或工程經濟類中等專科以上學歷并從事建設工程項目施工管理工作滿2年，可報名參加二級建造師執業資格考試。第三章注 冊第十六條

34、取得建造師執業資格證書的人員，必須經過注冊登記，方可以建造師名義執業。第十七條 建設部或其授權的機構為一級建造師執業資格的注冊管理機構。省、自治區、直轄市建設行政主管部門或其授權的機構為二級建造師執業資格的注冊管理機構。第十八條申請注冊的人員必須同時具備以下條件：（一）取得建造師執業資格證書；（二）無犯罪記錄；（三）身體健康，能堅持在建造師崗位上工作；（四）經所在單位考核合格。第二十一條建造師執業資格注冊有效期一般為3 3年。第二十二條經注冊的建造師有下列情況之一的，由原注冊管理機構注銷注冊：（一）不具有完全民事行為能力的。（二）受刑事處罰的。（三）因過錯發生工程建設重大質量安全事故或有建筑市

35、場違法違規行為的。（四）脫離建設工程施工管理及其相關工作崗位連續2年（含2年）以上的。（五）同時在2個及以上建筑業企業執業的。（六）嚴重違反職業道德的。第二十六條建造師的執業范圍：（一）擔任建設工程項目施工的項目經理。（二）從事其他施工活動的管理工作。（三）法律、行政法規或國務院建設行政主管部門規定的其他業務。第二十七條一級建造師的執業技術能力：（一）具有一定的工程技術、工程管理理論和相關經濟理論水平，并具有豐富的施工管理專業知識。（二）能夠熟練掌握和運用與施工管理業務相關的法律、法規、工程建設強制性標準和行業管理的各項規定。（三）具有豐富的施工管理實踐經驗和資歷，有較強的施工組織能力，能保證

36、工程質量和安全生產。（四）有一定的外語水平。第二十八條二級建造師的執業技術能力：（一）了解工程建設的法律、法規、工程建設強制性標準及有關行業管理的規定。（二）具有一定的施工管理專業知識。（三）具有一定的施工管理實踐經驗和資歷，有一定的施工組織能力，能保證工程質量和安全生產。第二十九條按照建設部頒布的建筑業企業資質等級標準，一級建造師可以擔任特級、一級建筑業企業資質的建設工程項目施工的項目經理；二級建造師可以擔任二級及以下建筑業企業資質的建設工程項目施工的項目經理。第三十條建造師必須接受繼續教育，更新知識，不斷提高業務水平。1010、項目經理與建造師的關系、項目經理與建造師的關系 建造師是以專業

37、技術為依托、以工程項目管理為主業的執業注冊人員，近期以施建造師是以專業技術為依托、以工程項目管理為主業的執業注冊人員，近期以施工管理為主。建造師是懂管理、懂技術、懂經濟、懂法規，綜合素質較高的復合型人工管理為主。建造師是懂管理、懂技術、懂經濟、懂法規，綜合素質較高的復合型人員，既要有理論水平，也要有豐富的實踐經驗和較強的組織能力。員，既要有理論水平，也要有豐富的實踐經驗和較強的組織能力。 建造師注冊受聘后，可以建造師的名義擔任建設工程項目施工的項目經理、從事建造師注冊受聘后，可以建造師的名義擔任建設工程項目施工的項目經理、從事其他施工活動的管理、從事法律、行政法規或國務院建設行政主管部門規定的

38、其他業其他施工活動的管理、從事法律、行政法規或國務院建設行政主管部門規定的其他業務。務。 在行使項目經理職責時，一級注冊建造師可以擔任在行使項目經理職責時，一級注冊建造師可以擔任建筑業企業資質等級標建筑業企業資質等級標準準中規定的特級、一級建筑業企業資質的建設工程項目施工的項目經理；二級中規定的特級、一級建筑業企業資質的建設工程項目施工的項目經理；二級注冊建造師可以擔任二級建筑業企業資質的建設工程項目施工的項目經理。注冊建造師可以擔任二級建筑業企業資質的建設工程項目施工的項目經理。 大中型工程項目的項目經理必須逐步由取得建造師執業資格的人員擔任；但大中型工程項目的項目經理必須逐步由取得建造師執

39、業資格的人員擔任；但取得建造師執業資格的人員能否擔任大中型工程項目的項目經理，應由建筑業企取得建造師執業資格的人員能否擔任大中型工程項目的項目經理，應由建筑業企業自主決定。業自主決定。 建造師與項目經理定位不同，但所從事的都是建設工程的管理。建造師執業的覆蓋面較大，可涉及工程建設項目管理的許多方面，擔任項目經理只是建造師執業中的一項；項目經理則限于企業內某一特定工程的項目管理。建造師選擇工作的權力相對自主，可在社會市場上有序流動，有較大的活動空間；項目經理崗位則是企業設定的，項目經理是企業法人代表授權或聘用的、一次性的工程項目施工管理者。 2.8 項目建設大綱項目管理規劃大綱須回答： 為什么要

40、進行項目管理；為什么要進行項目管理； 項目管理需要做什么工作；項目管理需要做什么工作； 怎樣進行項目管理；怎樣進行項目管理； 誰做項目管理哪方面的工作；誰做項目管理哪方面的工作； 什么時候做哪些項目管理工作；什么時候做哪些項目管理工作； 項目的投資目標分析；項目的投資目標分析； 項目的進度目標分析；項目的進度目標分析； 項目的質量目標分析。項目的質量目標分析。作用： 使業主逐步建立一整套項目實施期的科學化、規范化的管理模式和方法，對業主方各職能部門及項目參與各方在整個建設項目實施過程中的組織結構、任務分工和管理職能分工、工作流程、合同結構、相應的管理制度等進行嚴格定義，是項目參與各方能在一個統一的管理平臺、制度、工具上工作，為項目的實施服務，順利實現項目目標。意義：（1）有利于合理設置各機構部門和明確責任（2）有利于規范管理工作程序、避免工作的隨意性（3）有利于提高管理的有效性，避免管理資源的不足或浪費（4）評價項目管理組織優劣的基本判據建設項目管理規劃大綱的內容 項