1、管理時間：誰得到猴子WillamWillam OnckenOncken Jr.Jr. 和 DonaldDonald L.L.WassWass 文；StephenStephen R.R. CoveyCovey 評 下屬的負擔似乎總是最終落在經理的背上。以下是如何擺脫負擔的方法。為什么經理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作這里我們將探討“管理時間”的內涵，因為它涉及到經理和他們的上司， 其他經理以及下屬之間的不同關系。具體而言，我們將討論三種管理時間：受老板制約的時間用于完成那些老板要求的工作，而且經理若不完 成，將迅速受到直接的處罰。受公司制約的時間用于處理來自其它經理的求助。忽略這些要

2、求，也 將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。受自己制約的時間用于處理經理自己想出或同意做的工作。其中一部 分時間會被下屬占用， 稱為受下屬制約的時間； 剩下的時間屬于經理自己， 被稱為“自由支配時間” ?！白约旱臅r間”不會受到任何處罰，因為無論老 板還是公司都不知道經理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對 他進行約束。要應付來自各方面的要求，經理需要控制好工作時間和內容。既然老板和 制度規定的工作存在受罰風險，所以經理不能忽視。這樣自己的時間便成 了他們最關心的問題了。經理應該通過盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分來提高自 由支配時間部分。然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好

3、地處理老 板和公司給他規定的工作。大部分經理幾乎從未意識到：他們大部分時間 都花在了下屬問題上。所以，我們將使用“背上的猴子”這個比喻來解釋“受下屬制約的時間” 是如何形成的，以及經理應怎樣做。猴子在哪兒讓我們想象一下，一個經理正走在大廳時，這時他看見一個下屬 JonesJones 迎 面而來。兩人碰面時， JonesJones 打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了 個問題。你看 ”當 JoneJones s繼續往下說時，經理發現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意。這兩個相同之處是： （1 1）經理知道自己應該參與解決問題（2 2）經理知道目前還無法提供解決問題的

4、方案。于是，經理說， “很高興你能提出這個 問題。我現在很忙。讓我考慮一下，再通知你。 ”然后他就和 JonesJones 各自 走開了?，F在我們分析一下剛才發生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的 背上下屬的背上。兩人走開之后，又在誰的背上經理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上， “受下屬制約的時間”便 一直持續到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養。在接收這只猴子的 同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說，當經理做了 兩件一般應讓下屬為老板做的事時，他也讓JonesJones 將他變成了她的下屬。 這兩件事就是 經理從下屬那兒接過了責任，并承諾匯報工作進展狀 況

5、。而下屬呢， 為了確保經理不會忘記這件事， 以后她會將頭探進經理辦公室， 歡快地詢問道， “怎么樣了” （這叫監督） 。或者讓我們想象一下經理是如何結束他和另一位下屬 JohnsonJohnson 的談話的。 他離開時說，“好的。給我一份備忘錄。 ”我們分析一下這個場景。猴子現在在下屬的背上，因為下一步要采取的行動是他，但猴子準備跳躍 了。觀察這只猴子。 JohnsonJohnson 盡職地寫好經理要求的備忘， 放在發件籃里。 然后很快經理從收件籃中收到并讀了一遍。現在該誰采取行動經理。如果 他不迅速采取行動，下屬就會越生氣（因為他會浪費時間） ，經理也就越內疚（他所背負的“受下屬制約的時間”

6、也會越來越重） 或者，設想經理在和另一個下屬SmithSmith 會面時，他同意為他讓 SmithSmith 作的 公共關系建議書提供一切必要的支持。結束的時候經理說， “需要幫助盡 管告訴我?！蔽覀儊砭痛俗饕环治?。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢SmithSmith 意識到：直至經理批準她的建議書才能讓經理“知道” 。根據經驗，她也意識到她的建議書會在經理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。 是誰真正得到了猴子誰要找誰核實浪費時間和瓶頸問題又會發生。第四個下屬，Reed,Reed,剛從公司的另一部門調任，將發起并管理一項新的業務。經理說過他們馬上要碰個頭， 訂出一套新的工作目標，

7、 并補充說，“我 會草擬一個跟你討論的大綱。 ”我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權）負有全部責任，但是經理要負責下一步的工作。在他作出任何行 動之前，他肩負著猴子，而下屬也無法開展工作。為什么會發生這樣的情形因為在各種情形下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時宜地跳，然后，一轉眼，下屬就機敏地消失了。于是，經理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓猴子合時宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些誰為誰工作設想一下，如果這 4 4 個下屬

8、都能為他們上司的時間周全地考慮，從而盡量 使每天跳到經理背上的猴子不超過 3 3 只。在 5 5 天的工作周里，經理就會得到 6060 只尖叫的猴子猴子太多，會令 他無法一只一只地處理好。所以他只能將“受下屬制約的時間”花在搞定 “優先事情”上。周五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下 屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機會提醒他“快作抉擇” 。想象 他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論： “真是難辦。他根本沒法作任何 決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎么在公司做得這么 高?！弊钤愕氖牵浝頍o法作出任何“下一步的行動”是因為他幾乎所有的時間都花在了應付上司和

9、公司要求做的事上了。要完成這些事，他需要自由支 配的時間，而當他忙于應付這些猴子時，也就失去了自由支配的時間。這樣經理就陷入了惡性循環中。但是時間卻被浪費了（這是說得輕的） 。 經理用對講機告訴秘書，讓她轉告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們 了。晚上 7 7 點，他離開公司，下定決心要第 2 2 天回辦公室，利用周末處理事情。第 2 2 天清晨，當他回到辦公室時，卻透過窗戶看見高爾夫球場上看 見兩對人正在打球。猜到是誰了吧這下好了。他現在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個 人都會提高跳到他背上的猴子數量。簡而言之，

10、當他登高遠眺時，現在他 明白了他越被糾纏不放，就會越落后。于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計劃呢多年來他一 直沒時間做的一件事：和家人共度周末。 （這是自由支配的時間的眾多形 式之一。）周日晚上他享受一次長久 1010 小時的香恬醇酣，因為他對周一已有了清楚 的計劃。他要摒棄下屬強加給他的時間。而同時，他也得到相同長度的自 由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保 他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術 “猴子的照料和喂養”經理也有了大量的自由支配時間來控制他的“受上司制約的時間”和“受公司制約的時間”的時限和內容。這也許需要幾個月的時間，但和一直以 來的

11、情形相比，回報將是異常豐厚的。他的最終目標是管理自己的時間。擺脫猴子 周一早上，經理盡量晚地回到辦公室，他的 4 4 個下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應是什么。對于有些猴子也許要花更長一些的時間。下屬的下一步行動也許很難定奪，那么經理也許可以 暫時決定先讓猴子在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時間把猴子 帶回到經理辦公室，繼續尋求下屬的下一步行動方案。 （猴子在下屬和經 理的背上都睡得一樣香） 。當經理看見各個下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的2424 小時

12、里，不再是下屬等待經理；相反，是經理在等待下屬了。后來，似乎是為了提醒自己有權利在間歇期間參與一項有建設性的工作， 經理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問道， “怎么樣”（這里 的時間，對于經理是自由支配時間；對于下屬則是上司施加的） 。當背著猴子的下屬在第二天約定的時間與經理會面時，經理這樣解釋基本 規則：“任何時候當我幫助你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我 的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助 一個沒有問題的人。這次面談結束后，問題應該由你帶出去正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應采取 什么行動。

13、“在偶爾需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨采取 任何行動。經理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，一直談到上午 1111 點。這時他突 然明白他不用關門了。他所有的猴子都不見了。當然他們都會回來但 只在約定的時間。他的日程安排將確保這一點。轉移主動性我們采用這個“背上的猴子”的比喻的目的是經理能將主動性轉給并一直 留在他的下屬那兒。我們曾試圖強調一個淺顯易懂的老生常談，即：在培 養下屬主動性之前，經理必須確保他們有這種積極主動的精神。一旦他將 主動性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時間說“再見” 。一切又 將回到受“下屬制約的時間” 。同樣， 經理也無法與下屬同時有效地擁有主

14、動性。 一旦有人說“老板， 我 們這兒有個問題”時，即暗含著這種雙重性； 同時， 也正如以前提到過的， 說明猴子叉腿坐在了兩個人的背上，這對于開始職場生涯的一只猴子來說 是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時間來探討我們說的“管理主動性剖 析”。經理在處理他與上司和公司的關系時可以有 5 5 個級別的主動性1 1、等著被叫去做（主動性的最低級）2 2、問應該做什么3 3、提出建議，然后采取最終行動4 4、采取行動，但馬上提出建議5 5、自己行動，然后按程序匯報（主動性的最高級）顯而易見，經理應該足夠職業化，從而在處理與老板或公司的關系上不會 采取 1 1 級和 2 2 級主動性。采取 1 1 級主

15、動性的經理無法控制受老板制約的時 間和受公司制約的時間的計時和內容，從而失去了對他被要求工作的內容 和時間進行抱怨的權利。采取 2 2 級主動性的經理可以控制計時，卻無法控 制內容。而采取 3 3、4 4、5 5 級主動性的經理則可以控制計時和內容，尤以采 取 5 5 級主動性的經理控制力最大。在處理和下屬的關系上，經理的工作是雙重的。首先，取締 1 1 級和 2 2 級主 動性，這樣下屬就不得不學習并掌握“完成的員工工作” 。然后，他必須 確保每一個離開他辦公室的問題都有一個認同的主動性級別，和與下屬會 面的下一次時間及地點。后者應在經理的日歷上標明。猴子的照料與喂養為了進一步弄清背上的猴子

16、與分配任務和進行控制之間的比喻關系，我們 可以大致參考經理的約會安排。經理的約會安排需要運用指導“猴子的照 料與喂養”管理藝術的 5 5 人嚴格規則。 （違反這些規則會造成自由支配時間的喪失）。規則 1 1 猴子要么被喂養，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經理則要將 大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復活上。規則 2 2 猴子的數量必須被控制在經理有時間喂養的最大數額以下。 下屬會 力所能及地盡量找到時間喂養猴子，但不應比這更多了。飼養一只正常狀 況的猴子時間不應超過 5 5 到 1515分鐘。規則 3 3 猴子只能在約定的時間喂養。 經理無須四處尋找饑餓的猴子， 抓到 一只喂一只。規則 4 4 猴子應面對面或通過電話進行喂養，而不要通過郵件。 （記?。喝绻ㄟ^郵件的話，采取下一步行動的人就是經理） 。文檔處理 可能會增加喂養程序，但不能取代喂養。規則 5 5 應確定每只猴子下次喂養時間和主動性級別。 這可以