1、從計劃管理角度分析華為的成功經歷企業簡介華為近些年來逐漸成長為中國民營企業之首，在其發展的過 程中，特別是在國際化的進程中，存在著獨到的管理方法和管理 束峪。華為公司成立于年，目前已成為我國最大的民營企業之首, 年業績首次超越了愛立信，成為全球電信設備商之首。目前擁有 職工數約17萬余人，總部位于深圳坂田。華為的產品主要涉及通 信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數 據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡 擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。為經過10多年的 努力拓展，華為已經初步成長為一個全球化公司。在海外設立了 22個地區部，100多個分支機構。華

2、為在美國、印度、瑞典、俄 羅斯及中國等地設立了 17個研究所，每個研發中心的研究側重 點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技 術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為的產品一上市，技 術就與全球同步。華為還在全球設立了 36個培訓中心，為當地培 養技術人員，并大力推行職工的本地化。全球范圍內的本地化經 營，不僅加深了華為對當地市場的了解，也為所在國家和地區的 社會經濟發展做出了奉獻。發展歷程1987年，創立于深圳，成為一家生產用戶交換機PBX）的 香港公司的銷售代理。1989年，自主開發PBX。1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行 商用。1992年，開始

3、研發并推出農村數字交換解決方案。1994推出C&C08數字程控交換機。規模，但損失的是品牌價值。對于正處在BTOC轉型的傳統電信 設備商而言必須要改變。據了解，過去幾年年華為終端在各類營 銷上投入了大量資源。2013年9月網絡推廣，華為排名第一，可 以說，華為 借P6的上市，打了一場非常漂亮的戰役，它不僅擴大了品牌知名度，也提升了消費者對華為 的聯想。同年， 華為公司發布的五款均支持全球最新的4G技術 終端，使華為 公司的4G在消費者市場再度取得新的突破。余承東預測2014年 華為終端全球品牌知名度突破68%o不過，華為終端目前也面臨 一定問題。相比海外市場營銷采取的策略和些許的成功，

4、國內市 場似乎很難深層次滲透。在企業文化方面，“狼性文化”是華為公 司的精神核心，也是華為公司最獨具特色的一種管理手段。“狼” 不是王者，卻勝似王者。狼是一種讓自己時刻都保持危機感的動 物，它喜歡團體作戰，做事從不張揚，在紛亂中也能讓自己維持 鎮靜，并具有超強的凝結力，所以華為公司非常崇尚“狼”并視 狼為企業學習的榜樣。是的，狼性永遠不會過時。任正非是這樣 說的：“發展中的企業猶如一匹饑餓的野狼。狼有著最為顯著的三 大特性，一是有敏銳的嗔覺，二是永不疲倦的戰斗精神，三是群 體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三 個特性。人力資源：華為職工人數在2010至2012年呈逐年增加的

5、態 勢，截至2012年底公司共擁有15萬多名職工，95%以均中木科 以上學歷，其中外籍職工人數約3萬:2012年最新數據顯示，華為 各類人員結構為:華為現有職工中技術研究及開發人員占45.36%, 交付與服務人員占22.81%,制造與供給鏈人員占7.76%,其它人 員占13.4%,銷售I、員占10.51%,戰略(Marketing)人員占0.16%, 這種人員結構反映了華為公司的經營戰略，同時也反映了當前異 常激烈的市場競爭。2.22企業能力分析研發能力：說華為公司每年均會投入不低于銷售額10%費用 進行研發，其主要用在新技術的創新發明上。 放眼于近些年, 通信網及信息技術的發展，網絡從寬帶，

6、光纖到云端技術，從 2G,3G到4G,還有即將到來的5G,這種發展的速度無不讓人嘆為 觀止，華為在續云端技術的研發之后，目前，華為在4G網絡技術 上又一次取得了驚人的成果，據3GPP數據顯示，自從2010年以 來，華為奉獻了全球最多的LTE/LTE-Advanced標準專利，并且獲 得了 244張商用LTE網絡中的110張，這不得不使整個行業都為 之震驚。在硬件設施方面，華為公司在上海研究所建有專門的4G 終端產品展示廳、4G研發實驗室、4G相關項目測試實驗室等。 這些都充分表達了華為在4G研發技術上的領先優勢。華為終端 總裁余承東先生話道：“如果說1G時代是摩托羅拉的天下，2G時 代是諾基亞

7、的時代，3G時代是蘋果、三星的時代，那么在4G時 代，一定是華為的天下。”在4G技術上，華為公司己然取得有了 豐碩的成果，目前華為的研究人員將目光投向了 5G網絡的發展。 在前不久英國Surrey大學在政府基金扶持下建立了 5G網絡研究 中心，華為公司已成為了該研究中心的重要資助商和研究伙伴之 一。華為公司童文博士在慕尼黑5G峰會上演講時說，5G將對ICT 行業和我們的生活質量產生根本性的影響。華為將推動5G成為 現實。是的，華為從2009年開始投資5G的研發，并決定在2018 年前將投資6億美元進行研究和創新，我們期待華為公司在5G 研發領域給我們來的下一次震撼。華為公司目前已在全球建立了

8、20多個研發機構，另外，華為公司還通過跨文化的團隊合作，來 實施全球的異步研發戰略。營運能力：華為實施全球化經營的戰略。在業務方面，目前 國際市場己經成為華為公司銷售的主體。2012年，66%的銷售額 來自海外的市場。其中傳統運營商業務收入占總收入的73%,約 1603億元，在消費者市場的收入占5%,約為484億。經過25年 的努力拓展，華為公司的業務領域己覆蓋全球150多個國家和地 區，他擁有全球最大最全的通信產品系列，主要包括:寬帶，數據 通信，云計算，電信增值業務，光纖網絡，移動網絡，終端產品 以及全套的產品解決方案等。在人員管理方面，為更好地培養技 術人員，推行職工的本地化，華為公司海

9、外設立了 30多個培訓服 務中心。在技術方面，華為公司的提供的Single解決方案向全球 電信運營商提供了統一的體驗平臺，并且具有良好彈性的，幫助 運營商簡化網絡，快速部署業務和簡單運營，降低網絡CAPER和 OPEXo營銷能力：華為公司的發展從國內到國外，華為與眾多世界 領先的運營商建立了長期、穩固的伙伴關系，截止2013年，華為 的產品和解決方案己經進入全球150多個國家和地區，服務全球 運營商50強中的45家及全球1/3的人口。而成就他這一切的不 外乎就是“人” “流程”“制度”這三個要素。首先，華為公司擁 有高素質的營銷隊伍。華為公司的營銷人員占人職工數的10%, 第一個營銷人員均是每

10、年從全國各大名校直接招入，通過嚴格的 上崗培訓及重重的考核心淘汰最終保留下來的精英。第二，華為 公司擁有嚴格的業務流程來標準每一個營銷人職工具體工作，并 給營銷人員雙向職業通道選擇，在這方面最有影響力的是華為公 司管理人員任職資格制度。第三，華為公司擁有一系列完善成熟 的管理制度來承載和指導公司運作。近乎于國家憲法的華為基 本法完整全面地標準了公司的營銷戰略，發展目標等。當然這 些要素是根基，就像建房子一樣，有了好的根基，房子建起來才 會穩固，但這房子銷量怎樣，價值如何，還得看他所在的地域、 設計的風格、選材等等，這些就要從華為公司的營銷戰略和手段 上來表達了。華為公司獨到的營銷戰略是他出奇制

11、勝的法寶，華 為公司目前聚焦的“云，管，端”戰略，這基本上涵蓋了華為公 司所有的業務。人力資源管理能力：在現代化知識經濟時代，人力資源是一 個企業成長的源泉，它也是企業價值增值最為直接的要素之一。 事實上，一個企業回報率最高的投入其實就是人力資本投資與研 發資本投資。為了標準公司人力資源管理體系，更為有效地管理 公司，華為公司與美國著名的管理咨詢公司HAY集團合作，建立 了一系列的人力資源管理制度和流程，如華為公司的績效管理 制度、薪酬管理制度、任職資格管理制度、培訓管理制度 等等，從而構成了華為公司完善的人力資源理體系。在績效管 理制度中，華為公司建立了績效管理模型，些模型定義職工不 僅要對

12、個人績效負責，還要對組織績效負責，他還提出，績效管 理并不等于績效考核，還與個人素質，業績等方面相關聯。華為 公司的任職資格制度為職工設定了職業通道的選擇方向，同 時也給定了標準嚴格的認證流程程序，每一次職位的提升，都必 須通過任職資格認證，任職資格將職工績效和薪酬緊密聯系在一 起，這對職工即是一種激勵，同時也是一種鞭策與管理。在薪酬 管理方面，華為公司建立了薪酬管理評價表，通過責任、素質、 和績效三個維度來評價職工工資、獎金、股票等。全員持股是華 為公司的一大特色，也是華為公司人力資管理的一個重要方面, 華為公司是中國唯一一家全員持股的民營企業，是華為公司薪酬 管理的一部分。在人員的選用上，

13、華為公司絕對把好第一關，每 個職工在進入華公司之前都要經過重重面試與考核，面試順利過 關者還不一定能成為華為公司的職工，還必須通過為期15天嚴 格的崗前培訓與考核，才能順利成為華為的職工。組織管理能力：組織管理就是通過建立組織結構，規定職務 或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同 勞動，有效實現組織目標的過程。為了更為適應公司的發展需求, 華為公司的組織結構經歷了一個長期的演變，從最初的直線制, 到中期的直線職能制，最終發展成現在的事業部制。華為公司事 業部制組織結構使各機能的工作分工更為明確，管理確為有效, 各職能部門直接對下屬職能進行分工，管理等。以營銷部為列, 在事業部

14、下在，營銷總又劃分了兩個大的職能部門，國內營銷部 和國外營銷部，而在這兩個大職能部門下面，再劃分了多個小的 職能部份，各職能部門各自上傳下達，各自進行管理。如下列圖 1所示：圖1.華為組織結構同時自2004年，華為公司實施組織變革開始，華為公司將原 來相互隔離的各個系統打通，并將原來的固網產品線、數通產品 線、無線產品線、業務軟件產品線、核心網絡產品線整合在以下 大體系：銷售和服務體系；戰略和市場營銷體系；產品和解決方 案體系；運作和支撐體系。這就使公司的組織管理更清晰，管理 也更為有效了。2.23企業文化分析說起華為公司的企業文化，“狼性”這一詞就不由地從腦海中 冒出來，可以這么說，華為公司

15、之所以能有今天這樣的成就，最 主要就是其企業文化的“號召力”，華為公司的每個職工更是得益 于這種“狼性”。狼是一種讓自己時刻都保持危機感的動物，它喜 歡團體作戰，做事從不張揚，在紛亂中也能讓自己維持鎮靜，并 具有超強的凝結力。也正是因為華為有這種種狼的特性的意識， 才使華為能在業界如此蕭條的環境是異軍突起。“家” 一般的團隊文化。華為總裁任正非在一次致新職工 書是這樣寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基 礎上的企業文化，這個企業文化果占合全體職工團結合作，走群體 奮斗的道路，不能群體奮斗的人，就等于喪失了在華為進步的時 機。”狼是一種最具有團隊合作意識的群體，對幼仔更是極為照顧,

16、與此相同的是，華為公司的團隊管理正是這種互助互愛的模式， 華為公司通過營造"家”的工作氛圍，來營造一個大家相互信任 的組織氛圍，建立有效的溝通機制，在組織的每個成員間建立起 朋友或家人的關系，使每個職工都相互信任，從而營造了華為團 隊最為堅實的基石。最具效率的軍人文化。狼只要鎖定了目標，就不會放棄，就 會抱著不是你死就是我活的決心。這種不達目的不止步的堅韌狼 性在華為更是有著明顯的表達。服從命令是軍人的天多年的參軍 生涯，讓任正非養成了絕對服從的習慣，在華為，他同樣也要求 他的下屬絕對服從自己的命令。服從就是在執行過程中不要問為 什么，只想要怎么做就行。華為的軍隊文化滲透于日常工作當

17、中， 并具滲透到了每位職工作內心深處。華為新職工培訓就是華為人 “軍人”生活的開始，華為人新職工培訓紀律中規定，服裝必須 統著裝襯衫，領帶，皮鞋，西裝，進入華為第一天，每個職工都 會被嚴格檢查，為合格的必須立刻改正，不服從的可能會被開除。 華為不管你喜不喜歡，只要規定了的，就必須執行。甚至華為公 司總裁任正非還特別說明，就算是不合理的制度，在沒有正式修 改前所有職工都必須遵守。這也是為了保證執行效率的絕對權威。永不止步的創新文化。狼堅定的奉行“隨遇而安”的哲學， 永遠適應越來越嚴酷的生存環境。創新是一個企業成長的源動力, 華為自始至終堅持以實現客戶的價值觀為經理管理理念，圍繞以 滿足客戶需求為

18、中心進行技術創新，創新文化不只包括技術創它 還包括人員激勵，團隊精神和創新自由等因素。華為每年都會投 入不少于銷售收入的10%費用用于研發，他總是把最優秀的人才 派到市場最前線，通過了解領先的技術并獲得時機和利潤。在創 新方式上，華為公司的主要手段是集中主要力量，逐個突破。任 正非明確指出：“沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎不可 能。在這個領域，沒有喘氣的時機，哪怕是落后一點點，就意味 著逐漸死亡。競爭環境分析競爭環境簡要地說就是指企業在市場中的競爭程度，同時取 決于其所競爭的行業和參與競爭者的對對象等。是企業生存和發 展的外部環境，對企業的發展至關重要。近些年，隨著華為公司 技術水平不

19、斷提升，公司得以快速發展，競爭對手帶給華為公司 的競爭壓力也在逐漸降低。曾經的主要競爭對手諾西解體，2013 年，華為公司也首次超越了最大的競爭對手愛立信，成為全部最 大的通信設備供給商，等等的這些，都為華為公司的競爭能力增 強提供了依據。主要競爭對手分析本文主要選取思科，愛立信，中興通訊三家具有代表性的公 司與華為公司進行比較，主要透過業務領域，職工人數，營銷額， 利潤等多方面進行比較。思科，是通信行業的國際巨頭，長期以 來華為公司與思科的關系都非常微妙，與華為公司業務相交部分 有iWj端路由器，解決方案提供等，但思科偏向互聯網，而華為偏 向通訊信設備，愛立信是華為通信設備行業的唯一競爭對手

20、，在 2013年前，愛立信公司長期位居通信設備供給商之首，中興是華為公司在中國地區相對強大有競爭對手，也是華為公司國際上的 伙伴，盡管這些年中興通訊執不敵華為公司，但華為公司仍不敢對他輕視，仍長期將其列入競爭對手名單之中。表1.華為主要競爭對手2013年營業情況公司名稱2013年營業額2013年營業額增長率2013年營業利潤思科486億美元%109億美元愛立信353億美 元5.0%億美元中興億人民幣15億人民幣華為393億美元8%億美元表2.華為主要競爭對手比照2.32競爭能力SWOT分析公司名稱成立時間所在地區主要業務職工人數2012)思科1984美國加利 福尼亞州互聯網解 決方案、 iWj

21、端路由 器、交換 機、OS軟件60000愛立信1876瑞典斯德 哥爾摩移動通訊 設備、程 控交換 機、移動 終端110000中興1985中國綜合通信 解決方案、移動 終端80000華為1987中國電信解決 方案、寬 帶、IP、光電150000Strength 分析：1. 完善的企業基本制度。華為作為世界500強、中國民營企 業之首的國際化大企業，完善的企業基本制度是華為成功的第一 步，總裁任正非打造了華為基本法，規劃了華為職工進入華為 的第一堂課，另外，華為公司還規劃了選用人才的相關管理制度， 如華為任職資格管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度 等等，在華為任職資格管理制度中，明確規定了每個人

22、每個 職位的任職要求條件，這為華為在人才選用上制定了明確的標準, 這也是之所以華為公司選用人從不盲目的原因，績效管理制度 公平公正公開，而且可以細化到每個人每一天有工作，使每一個 華為職工都能明確知道質檢的工作目標與自己的工作現狀，而薪酬管理制度為華為職工打造了高標準的薪酬體系。這些華 為的基本制度結合華為的“狼”性文化以及總裁任正非的軍人管 理模式，已然將華為打造成為了一個強有力高效率的工作團隊， 為企業提供了核心競爭力。2. 健全的人力資源管理制度。首先，華為公司的招聘戰略極 具競爭力，華為公司在招聘的時候，始終堅持一個原則，即招聘 公司規劃中最需要的人才。華為公司的招聘有七大原則，其中有

23、 兩條是這樣說的：“最合適的就是最好的；招聘人員的責任對企業 責任對應聘者責任”，華為公司這種用人看重發展潛力的招聘戰 略，為公司儲備了大量的戰略型人才，同時也為公司的發展打下 堅實的人力基礎。其次，華為的薪酬制度也是提升企業競爭力的 一大優勢，華為把自己定義為一個國際知名企業，人才無疑是公 司后續發展的源動力，華為的薪酬制度高薪工資是第一推動力。 再就是，華為的激勵機制，華為的激勵機制是滿足職工對物質的 精神的需求，同時也是華為生存的必要條件，股權激勵就是華為 激勵機制的一種。3. 擁有強有力的研發團隊、專利以及自有的知識產權。 目前，華為公司約有7萬名職工從事研發工作，占華為公司總人 力的

24、45%,華為公司每年投入銷售收入10%以上的資金作為研發 費用，主要用于創新發明，華為公司2004-2013年累計投入研發 資金1539億元人民幣。目前，華為的4G LTE技術領域全球領先， 并且多次獲最具創新力以及全球最正確商用網絡等大獎。華為已 然成為5G技術的引領者，2009年，華為公司開始投入5G的研 發，預計在2018年前，華為將投入6億美金專門用于5G的創新 和研究。25年間，華為公司從追趕到超越，口前華為的4006核 心骨干網絡技術及解決方案已領先業界一年以上，使華為公司正 式以行業領導者的資態亮相。同時華為公司的人力資源成本也在 占很大的優勢，從下表看，雖然華的和研發投入相歐美

25、投入小， 但華為的人力成本卻是歐美研發人員的1/3到1/4之間，這也就 大大降低了華為的研發成本。同時華為已在國內外成立了多家專 業的研發機構及30多個專業培訓中心。4. 極具競爭力的海外市場。 在經濟全球化的大環境下， 海外市場成為國際化企業的主戰場，華為，中興想在國際市場上 開發出一片藍海，從2000年2012年12年間，華為海外銷售額 聚增200倍，由2000年的1億美元增長到2011年的219億美 元，目前華為85%的銷售額來自海外市場。華為公司憑借先進的 研發技術水平，使其在國際市場中的地位得以持續提升，華為公 司越來越受國際市場所歡送，如今華為公司的4G, 5G等產品技 術更是讓華

26、為在是了國際市場獨占鰲頭，更有望創造一個華為時 代的奇跡。Weakness 分析：1. 長期的低價策對企業略品牌形象影響。由于歷史國情的影 響，國際市場對中國企業的創新能力抱著一種習慣性的疑心態度, 這意味著華為公司所生產出來的產品將更難被國際市場所接受。 同時，華為公司長期采用低價策略，一份價錢一份貨的這種思想 根深蒂固，極容易使人疑心其低價產品的可靠性。另一方面，華 為做事低調，不喜歡利用廣告等宣傳來提升自有品牌的知名度和 品牌，在華為的一個朋友是這樣對我說的：“華為靠的是實力，是 用戶的真心滿意，不需要那些什么花花綠綠的宣傳。”2. “狼”性文化導致高層獨權主義嚴重。華為總裁任正非出 身

27、軍人，軍人以服從命令為天職，所以任總也同樣要求他的職工 無條件的服從命令，甚至任正非還強調，不合理的制度只有在修 改后才可以不遵守。這也是為了保證執行的效率的絕對的權威。 領導人個人色彩濃烈，既是華為的優勢，也是它的劣勢。在一權 獨大的情況下，決策很容易出現失誤。即使現在華為在不斷進步， 但在一連串的成功下，很容易造成個人的自大心理，從而迷失在 過往的業績當中，這對一個企業來講是極為致命的。這是也是中 國民營企業的通病。3. 由于華為不是上市公司，資金來源相對競爭對手較弱。雖 然華為公司對外界宣稱不缺泛資金，不需要上市融資，但相對于 國際巨頭的思科，愛立信等，華為公司的財力還是顯得有些薄弱。

28、因為華為不是上市公司，不需要對社會公示財務狀況，這也在一 定程度上造成了華為財務的不透明，對于華為進軍國際市場也造 成了一定的阻礙。Opportunity 分析：1. 國家政策支持。國家政策對我國信息產業的支持，“十一 五”、“十二五”，到“2020年中長期規劃綱要”都明確了對通訊 信息產品的技術態度，并訂定了發展的目標，這對華為持續發展 的意義不言而喻。2. 華為的跨國并購，將進一步加強華為的國際競爭力。華為 公司在技術產品領域如固網，移動寬帶，終端領等均已取得了不 錯的成就，2013年，華為公司更是首次超越競爭對手愛立信，成 為全球最大的通信設備制造商。盡管如此，通信運營市場的需求 總是有

29、限的，華為公司為了在有限的市場維持并提升自己產品地 位，開始轉變其投資服務的重點，更為廣闊的企業級應用市場吸 引了華為公司的眼光，華為公司為適應企業市場，成立了專門的 企業業務產品線來配合其市場。其中華為公司幾次有利的并購: 如2006年并購港灣網絡，2011年收購賽門鐵克，收購對于抑制 競爭對手的發展是非常有利的進攻并且可以在減少一個現實的 競爭對手的同時提升自己的競爭力。3.4G, 5G移動互聯網的發展將推動華為持續發展。對于國內 電信設備供給商來說，4G的發展是決定企業今后發展的關鍵，4G 對于電信設備供給商來說，它不單只是一種機遇，更是一種挑戰。 做好4G的布局才能鎖定勝局。對于4G的

30、發展，國內三大運營商 勢在必行。華為在4G所面臨的時機占有很大技術優勢的，目前 華為在4G領域憑借自身的技術力量和研發能力，已然獨占鰲頭 了。華為于2009年開始投入5G的研發，而5G預計要到2020年 才面市，目前華為在5G移動網絡的技術上已經實現了初步的突 破，但研究和創新的任務仍然是任重而道遠。Threat 分析：1. 與愛立信，思科，中興等競爭對手競爭激烈。與愛立信，思 科等國際巨頭資金充足，技術實力雄厚，華為公司與這些國際巨1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。 成立知識產權部、北京研發中心，并于2003年通過了 CMM4級 認證。1996年，推出綜合業務接入網和光

31、網絡SDH設備。與香港和 記黃埔簽訂合同，為其提供固定網絡解決方案。成立上海研發中 心，并于2004年通過了 CMM5級認證。1997年推出無線GSM解決方案，于1998年將市場拓展到中 國主要城市。與 Texas Instruments、Motorola> IBM、Intel> Agere Systems>Sun Microsystems>Altera>Qualcomm>Infineon 0 Microsoft, 成立了聯合研發實驗室。1998年，產品數字微蜂窩服務器控制交換機獲得了專利。成 立南京研發中心，并于2003年6月通過了 CMM4級認證。從19

32、98 年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。1999年，在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于 2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。成為中國 移動全國CAMEL Phase II智能網的主要供給商，該網絡是當時世 界上最大和最先進的智能網絡。2000年，在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。合同銷售額 超過億美元，其中海外銷售額超過1億美元。在美國硅谷和達拉 斯設立研發中心。2001年，以億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默 生，隨后在美國設立四個研發中心；加入國際電信聯盟ITU）； lOGbpsSDH系統開始在德國的柏林進行商用。根據RHK的統計，

33、華為的光纖系列產品穩居亞太地區市場份額的第1名。2002年，海外市場銷售額達億美元。盡管2001年到2002年 間，全球電信基礎設施的投資下降了 50%,華為的國際銷售額還 是增長了 68%,從2001年的億美元上升到2002年的億美元。華 為通過了 UL的TL9000質量管理系統認證。為中國移動部署世界 上第一個移動模式WLANo2003年，與3Com合作成立合資公司，專注于企業數據網絡 解決方案的研究。2004年，與西門子成立合資企業，針對中國市場開發TD- SCDMA移動通信技術。華為與中國電信簽署合同，建造1,200多 萬個ADSL線路，進一步穩固了華為作為中國電信最大戰略伙伴 的地位

34、。頭在相比，無言存在很大的差距，加之這些國際競爭對手的產品 性能以及網絡功能的可靠性受到眾多運營商的青睞，而這些也正 是電信運營商們所考慮的重點，由于可見，在這些國際競爭對手 面前，華為公司曾經的“低價策略很有可能失去他幫原有的吸引 力。更有甚者，這種“低價策略”還有可能給華為公司的產品帶 來負面的影響，不利于華為公司新市場的拓展。而中興公司在國 內市場對華公司的產品存在替代和互補，使得華為公司不得不防。2. 受到歐美市場“貿易保護”的打壓。自金融危機后，各國 為促進本國的經濟發展，紛紛采取相應的保本土企業保護措施， 以歐盟為列，從2009年開始，歐盟對華的貿易保護措施頻頻發出 令中國應接不暇

35、，從2009年1月起，歐盟的REACH法令面世， 這意味我國出品的諸多電子產品將面臨ROSH, WEEE等指令和法 規的嚴峻考驗，其中當然也包括了通信產品。另外,2008年和2010 年，華為公司曾兩次試圖并購美國的3COM公司，而美國政府均 以“國家安全問題”為由而遭拒，就在2011年11月，美國國會 還表示，將對華為等中國電信企業在美擴張業務是否帶來潛在威 肋、展開調查。2012年，華為投標澳大利亞寬帶網設備項目，而 澳大利亞政府同樣以“安全問題”為由，再度被拒。如上這些都 明顯地反應了國際市場的自我保護政策對華為公司進軍國際市 場所造成的阻礙和影響。3. 高層面臨變動，可能將影響公司的長

36、期發展戰略。華為高 層的變動可能將影響公司的長期發展戰略，子承父業？女承父業? 或是在企業內部開發“潛力股” ？持續CE。輪值？新的接班人對 華為的后續發展會是否有利？這些聲音在華為公司內部傳開，總 體來說對華為公司的發展是不利的，公司的接班人風波是一波未 平，一波又起。盡管華為公司目前執行了 CEO輪值制度，平息了 上一次的接班人風波事件，但事實上，每個CE。任職個月，這對 公司的總體運作是不利，一般來說公司的長期戰略規劃，在短短 的6個月時間，這就意味著一個戰略規劃至少需經過2個或甚至 更多的CEO輪值才能完成，那每個人在執行同一個戰略計劃思路 會完全一樣嗎？每個CEO在這個過程中的奉獻會

37、一樣嗎？責任， 風險，績效應如何分配？SWOT組合分析通過以上對華為公司競爭力SWOT四個方面的分析，可得出 如下組合分析結論，首先華為公司在應對優勢與時機并存問題時, 必須合理利用競爭優勢，抓住一切有利時機來提升企業產品的市 場競爭力，具體可以采取如下策略，以進一步增強企業競爭力。表3.華為公司競爭力SWOT分析內部能力優勢 Strength劣勢 Weakness外部優勢1. 完善的企業基 本制度2. 健全的人力資 源管理制度3. 擁有強有力的 研發團隊、專 利以及自有的知 識產權4. 極具競爭力的 海外市場!.長期的低價策 略對企業品 牌形象影響2. “狼”性文化導 致高層獨權 主義3.

38、由于華為不是 上市公司，資金 來源相對競爭對 手較弱時機 OpportunitySOW01. 國家政策扶持. “十二五”規劃將推信自、產業 的進一步發展2. 華為的跨國并 購，將進一步加 強華為的國際競 爭力3.4G&5G移動互 聯網的發展將推 動華為轉型。1. 加強研發力 度，集聚優秀 研發人員發力4G和5G技術 研發。SI, S2,S3,032. 借助技術支持. 進一步開發國際 市場 S3, S4, 021.加強企業及產 品宣傳達，繼續 擴大產品知名 度，提升產品質 量。W1, 02威脅ThreatSTWTL與愛立信，思 科，中興等競爭 對手競爭激烈2.受到歐美市場1.抓住市場機

39、遇，利用現有優勢對抗國際競爭。SI, S4,1.開源節流，以 質取勝，合理 利用客戶口碑Wl, Tl, T2的“國家安全”保 護和貿易保護等 的打壓3. iWj層面臨變 動，可能將影響 公司的長期發展 戰略Tl , T2三、市場戰略制定戰略目標整體戰略目標:為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的 原動力。質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客 戶競爭力和贏利能力。持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質 交付。市場定位:1.華為公司企業和產品定位。應該說華為從一開始就選擇了 一條比較艱難的企業和產品定位路線。因為華為非常主張自主研 發，投入高科技研發，很

40、可能會血本無歸。但是華為仍然選擇了 挑戰風險。如華為公司集成芯片(A-SIC)的研發就是一個相當典型 的事例，1999年，華為公司想研發WCDMA, ASIC,這是一種新 型的技術方案，除了一家西方企業有在業界公開宣布過他們將于 2002年正式推出ASIC之外，并沒的其它任何一家公司有研發這 個方案。而當時一部份的企業為了躲避自行研發的風險而認定直 接購買該西方公司的技術。而華為公司并不這么認為，華為仍然 堅持自己的ASIC研發，華為公司認為，要想提高WCDMA在國際 市場的競爭實力，核心技術是關鍵，決不能受制于人。事實證明， 華為的堅持是正確，當華為在ASIC技術上取得突破后，這家西方 公司

41、仍然沒有發布該芯片的研究成果，最后該公司決定了徹底放 棄該芯片的研發。事實證明了華為的堅持是正確的。ASIC芯片技 術研發的成功對華為公司后續的成長產生了極為巨大的影響。2.華為公司的競爭市場的定位。1989年前，我國的電信設備 市場90%以上被外國企業所占據，當時華為就清醒地認識到，要 在夾縫中生存，就必須建立自己的品牌。這就要求企業在技術上 必須占據優勢。所以華為在技術上主張突破，堅持自主研發也是 理所當然的。同時，華為深知國際國內市場的現狀，發達國家看 到的只是歐美的先進技術，華為作為發展中國家的企業，要進入 發達國家的國際市場并不是一件容易的事。于是華為選擇了 “先 易后難，逐個突破”

42、的競爭策略，首先，華為憑借低價優勢，大 舉進軍大的發展中國家，這能讓華為躲避那些發達中國家的高進 入門楹的種種條件限制，而且國外的那些大型電信公司也很難在 發展中國家與華為進行低價競爭。華為首先打開了亞太，非洲, 拉美等一些發展中國家的大門，在2000年之后的數年間，華為又 開拓了泰國，馬來西亞等東南亞市場。21世紀初，華為公司開始 將目光投入了歐洲市場，從2001年開始華為以10G SDH之后華 為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家和地區。 2003年12月，與西門子簽訂的合作協議，2004年在歐洲成立了 自己的分公司。2006年與沃達豐簽訂了 戰略合作協議，成為 愛立信最大的

43、競爭對手。2006年7月，隨著華為總裁任正非在日 本與eMobile簽訂承建3G網絡的協議，使華為進入日本高端市 場成為可能。在了解了華為公司企業、產品、競爭的定位以后, 華為公司的市場定位就很明確了，華為基本法第二十九條對華 為公司的定位是這樣規定的：“華為的市場定位是業界最正確通 信設備供給商。其實產品角度來看，當時華為公司在全球范圍內 的市場定位都是以挑戰者的角色出場的。雖然在中國區域，華為 公司在固網業務上具有明顯的優勢，是市場的領導者，但在北美 市場，華為受到了非市場因素的抵觸，以及國際競爭對手的本國 保護政策，使華為不得不以挑戰者的角色出現在競爭對手面前。市場細分中國的電信市場用戶

44、水平與層次參差不齊，需求變化極快且 品種繁多，任何一家通信息設備供給商都不可能同時滿足所有用 戶的需求，因此華為公司把市場細分定位企業市場戰略的第一步, 目的是要通過有效的市場細分來了解和把握不同市場的產品競 爭情況以及其產品飽和程度，以挖掘那些尚未開發且上升空間大 的細分市場。同時，華為公司更是充分地意識到，在同一時期， 各公司推出的產品在很大程度上其實是可以相互取代的。華為公 司在營銷戰略方面并不是涉足所有的市場，他始終堅持在市場細 分的基礎上選擇更適合自發展，更有針對性的發展空間來作為他 的目標市場。通過發揮公司自身的優勢，使公司的產品在市場無 數的替代品中脫穎而出。在本文第三章中有提到

45、華為公司的市場 細分兩步進行：第一步是通過“地理差異”，將產品打入市場；第 二步，用標準差異和需求差異穩固市場如下具體解析：通過“地理差異”，將產品打入市場。市場細分的依據總體來 說比較多，但對于強大的國際巨頭來說，華為公司在成長初期并 沒有明顯的競爭優勢，依據華為公司依自身的特點，采用了 “地 理差異細分”的市場細分方式來打入市場，這與其說是華為公司 的選擇，還不如說華為公司是不得以而為之，在創業初期，華為 公司的產品，人才，技術等等都與強大的國內外競爭對手相差甚 遠，而且當時的一線城市的市場都被這些國內的競爭對手所占的, 所以在國內市場，優先選擇了從縣城入手，再擴展到城市，“先易 后難”的

46、戰略來拓展國內市場，在國際化進程中，華為也同樣采 了這一特殊戰戰略。華為公司就是在充分了解邊緣城區與一線城 區的地理差異，在邊邊緣城區競爭對手市場關注度低，市場處于 不飽和狀態或尚待開發狀態，更容易找到突破口。例如當年華為 公司與上海貝爾競爭程控交換機，華為選擇了農村市場以及東北、 西北、西南等落后省市這突破口，使華為很輕松就贏得了農村市 場的開創和穩固，當時華為公司就是采用了這一戰略。用標準差異和需求差異穩固市場。隨著企業的進行一步發展, 華為公司的產品無論是在農村市場或是一線城市，都占據了有利 的地位，華為公司的技術水平逐漸得到了提升并在市場上取得了 一定的優勢。這時，華為公司采的細分市場

47、依據是“用標準差異” 和“需求差異”的市場細分形式，以進一步穩固其自身的市場地 位。例如華為公司在3G技術，4G技術，云計算，高端路由器等 方面，華為公司的技術在國內外均處于領先地位，像這樣的產品， 華為公司就是采用“用標準差異”的市場細分形式。因這在這些 技術領域，競爭對手沒有對客戶沒有技術誘惑，無法吸引和煽動 用戶。而通常華為公司在面對國外競爭對手時，通常會采用“需 求差異”的市場細分形式，如思科，愛立信等，華為公司在技術 上可能壓倒競爭對手，但華為公司選擇從服務入手，對客戶的需 求做出非常迅速的反應，達成客戶滿意，這是華為公司的優勢， 同樣這也是這些國外企業的劣勢所在。由于一些國外企業在

48、本地 沒有設立技術服務人員，當客戶出現問題時，他們不能及時地派 技術人員去現場，這樣很容易使客戶造成損失，而華為公司正是 應用這方面的優勢以快速穩固現有市場。目標市場選擇華為公司產品的目標市場主要以發展中國家以及發達國家 為主，落后國家和地區主要是觀望和引導需求。發達國家是華為 公司市場營銷的主體，無論是在市場的客觀需求方面還是在樹立 企業國際品牌形象方面，對華為公司來說都具有重大的意義，華 為公司應該以高端產品，優質服務，全力進功。以展中國家的市 場范圍廣，對產品的服務的需求量大，進入門濫較低，同時華為 的低價優勢更是符合發展中國家市場的需求，是華為進入國際的 首選市場，所以華為公司合理利自

49、身優勢來開發發展中國家市場。 而對落后國家市場，雖然有客觀需求，但購買力差，或甚至對那 些高端產品完全無客觀需求，所以需要運用靈活的策略，保持對 市場需求的了解和關注即可。戰略定位回憶華為公司的發展歷程，他從一個只有6個職工，注冊資 本兩萬元的國內無名小企業成長為如今可以與思科、愛立信等國 際巨頭企業分庭抗禮的國際知名企業，這離為開華為公司清晰的 戰略思路以及適時的戰略定位。在不同的時期，華為公司的戰略 定位均不同，在華為公司成長初期，華為公司堅持專業化戰略, 當時的華為，堅持只做通信息設備產品，并曾拒絕生產 終端 小靈通、CDMA),為了能集中精力做好公司的主流業務，華為 公司還將一些非核心

50、的業務進行外包如設備安裝，設備調試， 設備維，數據恢復等一些非高技術要求的環節)。正是因為華為公 司堅持專業化戰略的道路，使企業從弱到強，勇往直前，盡可能 地集中人，財，物來專功通信市場，從而取得技術突破，戰勝競 爭對手。在經歷了成長初期的專業化戰略取得一定成效后，華為開始 把目光投向了國際市場，1996年，華為確定了全球化戰略，開始 進軍國際市場，華為公司的國際化不僅讓華為的品牌逐漸被國際 企業所認可，更讓全世界都為華為感到振驚。與國內市場開發戰 略一樣，在國際市場戰略中，華為還是堅持“先易后難，逐個突 破”的營銷戰略，華為總裁對其拓展海外的職工是這么說的：“為 了活下去，我們必須主動進功，

51、10年之后，世界通信行業三 分天下，華為將占一分”。堅持，使華為又一次贏得了戰果，華為 產品進入俄羅斯市場并取得了俄羅斯客戶的認可，1999年8月， 華為公司在老撾和也門正式中標，迎來了華為公司在國際市場零 的突破。在2006年7月，華為總裁任正非在日本與eMobile簽訂 承建3G網絡的協議，這為華為研發3G創造了一個良好的平臺， 同時也讓華為真正意識到電信運營市場和終端市場和前景，也就 在這個時期，華為的戰略定位開始進入一個新的調整階段，華為 開始與電信運營商合作，已不單只是為客戶提供設備，同時華為 還為客戶提供優質低價的解決方案，與客戶建立起了合作雙贏的 商業合作模式，這也說明這時的華為

52、，出售電設備巳不能滿足其 發展的需求了，華為公司正在向電信設備方案供給商進軍。在2001年以前，華為公司是不生產終端產品的，這也成 了華為職工眾所周知的一條“國策”。在意識到終端產品的市場前 景后，華為公司于是一改“國策”，決定大舉進軍終端領域，華為 公司與西門子合資成立的3G 公司是華為公司進入終端市場領 域的開端，華為公司開始了向終端產品領域延伸的戰略規劃之旅。 2004年，華為公司將移動終端業務獨立，成立了華為移動，并在 國外設立了多個研發中心。2011年8月，華為公司推出了 “云服 務”平臺和首款云 "Vision”，同時還推出了全球首款7英寸 Android 3. 2平板電

53、腦，使“云+端”在這兩款產品上得到了全面 的集中表達。華為公司總裁任正非當時對終端業務做了四個明確的指標:第一，終端將成為華為“云管端”戰略的重要組成部分:第 二，華為終端要成為這個領域重要的玩家;第三，到2012年，銷 售額超過100億美元;第四，力爭到2015年 銷量躋身全球前 三。從B2B轉型B2C,華為公司對 終端進行了重新定位，準備 進軍高端市場，更新設計理念。3G的成就己不值一提，華為公司 的4G技術才是華為領導者身份的象征。下表4簡潔明了地總結 了華為公司戰略發展段的轉變過程。戰略定位戰略階段核心內容案例說明專業化戰略成長期戰略堅持只做通信 沒備，拒絕做終 端產品，專業化 的產品

54、體系，非 核心的業務外 出去1987年華為成立 之初，華為選擇了 做通信設備供給 商,并日.華為總裁 任正非當時堅持 只做通信設備國際化戰略發展期戰略先易后難，逐個 突破，再難啃的 骨頭也要啃，過 硬的核心技術 是華為國際化 的戰略核心，永 不放棄是華為 國際化的精神 支柱1996年，華為確定 了全球化戰略，決 定進軍國際市場， 讓全世界都認識 華為。華為國際化 的歷程實際是一 個品牌逐漸被認 可的過程設備供給商 向電信運營 商轉變戰略調整期戰略與國際電信運 營商成為合作 伙伴，實現戰略 轉型，從此華為 從電信設備供 給商向電信設 備方案供給商 轉變2004年3月與埃 賽俄比亞電信公 司（ET

55、C）建立戰略 合作伙伴關系2004年12月與荷 蘭Telfort建立戰略 合作伙伴2006 年巴西 Telemar/Oi 建立戰 略合作伙伴終端運營進 攻戰略轉型期戰略從B2B轉型B2C,重新足位“云管端” 一體化 將華為推向終端，華為，進軍 高端市場，更新 設計理念4G技術，華為成為 業界領跑者銷售政策產品產品作為華為公司開拓市場，占領市場的首要法寶，不管是 在當時的產品導向階段，還是現在的市場導向階段，華為在產品 策略上都始終堅持一個原則，就是“以客戶的需求為導向，推行 產品在其功能上的差異化。"這是華為的核心之所在，也是華為之 所以能發展到今天這樣一個全球化國際型企業的原因。華

56、為公司 在產品策略主要是通過“開掘需求，快速響應需求，創新方案” 等來實現產品差異化，以超越競爭對手的。例如在NE系列iWj端 路由器的研發與突破就是一個非常典型的事例，由在2000年時， 華為公司就已經開發了 NE系列高端路由器，但華為公司認為該 產品與競爭對手思科等國際廠商的產品要功能上沒什么區別，所 以華為并沒有公布這一成果，而是繼續對之前的研究成果的經驗 進行總結分析，通過進一步對高端路由器設備用戶的需求分析， 對NE路由器依用戶需求進行了細分，并進行了功能升級，于2002 年發布NE新品高端路由器，市場反響非常熱烈，華為公司通過 不斷開掘需求，開創了 NE的新時代。又如，在1997年

57、天津電信 提出“學生在校園里打很困難”。華為公司得知這個消息后， 總裁任正非立即指示緊急響應，華為公司馬上就投入了人力和物 力進行研發，華為公司花了 2個月的時間研發出了 201校園卡, 由于他的實用性非常好，反響非常熱烈并深受學生的喜愛，于是 就快速在全國進行了推廣，等其它公司反應過來的時候，華為公 司的201校園卡已占領了市場近一年多。華為之所以能夠走向成功，就是因為華為公司在產品上能夠 快速響應客戶的需求，能夠不斷創新產品來滿足快速變化的市場 需求，能夠不斷挖掘新的客戶需求進行創新，使自有產品與競爭 對手產品的形成差異化，以占領市場，穩固市場。價格華為公司的價格策略，有其天然的優勢，就是

58、中國的人力資 源成本優勢，在華為公司創業初期，其低價策略曾一度成為華為 公司競爭國外市場的制勝法寶，直至今天，華為公司還在偶爾使 用。但是，隨著經濟全球化的到來，低價策略在通信產業這樣的 高科技領域已然已經過時了，大部份的客戶都傾向于高科持含量, 高性能但價格相對偏高的產品，因此，華為在提高技術水平的同 時，也制定了一套全新的定價策略來適應市場的發展變化，即財 務上所說的目標定價法和競爭導向定價法。目標定價法又稱損益均衡定價法，它是一種通過分析產品成 本、銷售量、和銷售利潤這三個變量之間的關系，掌握盈虧變化 的臨界點保本點）而進行定價選擇的方法。競爭導向定價：指 企業可以依據對手的價格，制定出高于、低于或相同的價格以實 施企業的競爭策略。渠道華為公司從創業開始，很長一段時間一直都把直銷作為企業 唯一的營銷渠道，隨著華為公司的國際化進程初見成效之后，華 為公司發現直銷不再能滿足企業發展的需求，進而，華為公司開 始根據國內市場及客戶的需求，尋求一條新的營銷渠道，通過不 斷的考察與完善，終于打造了一個全面的營銷平臺，就是現在的 分銷商供給渠道平臺，這個平