1、某科技型企業績效管理概述結構示意圖 科技型企業的特點 績效管理的概述 華為的案例一 科技型企業的特點 1、知識高度密集。 2、科學和技術研究開發的高投入。 3、高科技企業具有高風險、高收益的特點。 4、高科技企業在各個發展階段的風險程度不同。 5、具有后發優勢和高起點的特點 將科技轉化成人們需要的產品、轉化成社會生產力時,它自身的價值就會出現很快的增長,贏利能力也會隨之出現良好的表現。 先研發、高風險、高回報，高收益，高競爭，前期投入都很大,但是創業者個人的資金是有限的。 資本金小、人員少、科技含量高。由于高投入、高風險、高產出的特點，隨業務發展需要，這些企業亟需外部資金的支持。 高科技企業所

2、具有的核心競爭優勢和產品高技術附加值使其最容易獲得差異化優勢。成功的高科技公司 高比例的收入及利潤來自新產品。 顧客會認為其產品是產業的標準。 在市場上的占有率名列前茅。 了解什么是核心技術及它們的價值為什么。 嚴密監視新技術發展，抓住機會投資，即使有損于目前的產品亦在所不惜。 長于形成并管理有利的事業伙伴。 成功的取得并整合其他公司，以滿足顧客技術上需求的不足。 擁有產業中最佳的工程技術人員。 每個員工的平均銷售及獲利比率名列前茅。 有嚴格的程序使資源轉移到產品發展的計劃上，并發揮最大價值。 在創新方面的投資能大幅提升公司的整體價值。二 績效管理的概述績效（Performance），也稱為業

3、績、效績、成效，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。 企業績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。企業績效包括兩層意思，一是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規則去做事。個人素質組織核心競爭能力團隊素質團隊績效個人績效組織績效個人行為團隊合作組織行為績效管理的概念 績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對企業績效相關問題的系統思考。績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業的戰略目標。 績效管理作為一種管理思想，滲透在企業管理的整個過程，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源管理、領導、激勵、統計與控制等各個方面。 關于績效

4、管理的觀點 績效管理是管理組織績效的一種體系。（計劃、改進和考察）這種觀點的核心在于確定企業的戰略并加以實施，雇員并不是績效管理的核心 。績效管理是管理雇員績效的一種體系。（計劃、評價和反饋）。雇員才是績效管理的核心。績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結合在一起的一種體系。對前面兩者的結合。這種觀點認為有必要對各個層次的績效進行管理。目前績效管理中存在的常見問題 企業績效管理和企業戰略相脫節。績效管理僅僅成了人力資源部的責任。績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現象并存。過分關注企業的短期效益而忽視長期效益。績效考核結果僅僅服務于獎金分配。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸 。建立以戰略為導向的績效管

5、理體系（基本假設） 企業的價值觀念是明確的，而且已經得到了所有員工的認同，員工的心智模式已經得到了文化的改造； 企業的戰略規劃是明確清晰的； 企業的組織結構設置是合理高效的； 企業有足夠的領導力去發動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的； 企業已經建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系，以及與之相適應得薪酬福利制度、職業發展通道和晉升機制、培訓制度等各項與之相適應的人力資源管理機制。績效管理體系模型 在企業戰略明晰、組織結構確定的前提下，戰略需要被轉化為企業的階段性的目標和計劃，在此基礎上形成各個部門的目標和計劃，繼而形成員工個人的目標和計劃。 戰略規劃考核結

6、果應用績效考核經營管理目標與計劃績效監控各級管理者在績效管理實踐中的責任和作用各級管理者在績效管理實踐中的責任和作用戰略規劃考核結果應用績效考核經營管理目標與計劃績效監控人力資源管理部門企業管理部門和各級管理者戰略制定部門和管理者企業管理部門、財務部門及其他計劃統計部門和崗位從績效的角度去理解人力資源管理 實質上在完成兩個任務 第一，使企業員工具有創造高績效的能力。對員工的選拔、培訓就是在完成這個任務。 第二，是企業員工處于高績效的狀態。對員工的激勵、控制、培訓、創造員工滿意等等都在完成這一任務。 績效管理體系與人力資源管理體系在考核評價環節發生交叉。兩者存在著非常密切的關系。 三種績效觀 1

7、、結果論 2、過程論 3、潛能論1、結果論“績效績效”= = “結果結果”、“產出產出”或或“目標實現度目標實現度”表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產量、銷量、利潤等。問題v績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產生的；v工作執行者執行任務的機會也不平等；v過分強調結果，導致追求短期效益； 績效管理就是對企業的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。結果導向，強調結果，關注員工最終的業績，而不論員工的素質和行為過程。2、行為論行為論績效是一個實現目標、采取行動的過程“績效績效”=“行為行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一

8、組行為（包括正確做事的方式、方法）。”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。” 績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規范化、職業化的過程。側重于建立行為標準或規范，強調在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規范，通過員工行為與企業行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。 基本假設：行為最終必然導致結果，只要控制了行為就能夠控制結果。員工的行為標準或規范，還可以賦予企業文化的訴求。3、潛能論、潛能論 “績效績效”=“做了什么做了什么” +“能

9、做什么能做什么” 實際收益&預期收益 將個人潛力、能力納入績效評價的范疇 績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來 適合知識性員工，創新性的工作 績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才全面績效觀點全面績效觀點績效是由人的潛能（素質）、潛能發揮（行為）、績效是由人的潛能（素質）、潛能發揮（行為）、潛能發揮效果（結果）共同作用的過程；潛能發揮效果（結果）共同作用的過程； 優秀績效優秀績效潛能（能做什么）行為素質（如何做）潛能（能做什么）行為素質（如何做） + +結結果（做到什么）果（做到什么）什么是優秀績效？什么是優秀績效？績效管理循環系統績效管理的流程績效管理的流程計劃準

10、備階段輔導實施階段考評反饋階段總結階段應用開發階段績效管理循環實施計劃績效改進循環績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進程序模型A程序模型B 麥肯錫典范績效管理流程的4個主要步驟工工作作輸輸出出崗位職責說明關鍵業績指標（KPI）能力指標挑戰性目標可行性分析業績合同工作計劃評估最終報告薪酬結構薪酬水平1 1. . 建立業績指標建立業績指標2 2. . 設定業績目標設定業績目標3 3. . 進行業績審核進行業績審核4 4. . 確定業績評估并確定業績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤明確遠大抱負和價值驅動因素制定崗位職責說明建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準明確遠大抱負評估差距和

11、可行性設定目標并簽署業績合同 對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議業績報告工作計劃準備業績報告每季度審核業績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃績效管理中的角色績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部那么如何實現高績效？一、KPI指標體系 關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分

12、解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。 KPI是用來反映戰略執行的效果的，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高收益。KPI不但是對組織和個人進行績效目標設計的工具、績效監控的對象、績效評價的依據，更重要的是，KPI的設置代表了企業運營管理的價值導向和戰略方向。 戰略導向的企業KPI的意義 第一，使KPI指標體系不僅成為企業員工的行為約束機制，同時發揮戰略導向的牽引作用； 第二，通過員工的個人行為、目標與企業戰略相契合，使KPI指標體系有效的闡釋與傳播企業的戰略，成為企業的戰略實施工具； 第三，是對傳統績效考核理念

13、（以控制為核心）的創新，戰略導向的KPI指標體系在評價、監督員工行為的同時，強調戰略在績效考核過程中的核心作用。KPI指標的三種來源企業愿景企業愿景和使命和使命企業戰略規劃企業戰略規劃成功關鍵因素（成功關鍵因素（CSF）財務財務KPI和非財務和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接指標體系結構指標體系結構指標庫指標庫KPI指標體系指標體系業務流業務流程梳理程梳理新開發新開發的指標的指標（1）基于戰略與成功）基于戰略與成功關鍵的標準來源關鍵的標準來源來源來源2價值創造的評估標準價值創造的評估標準股東價值的創造銷售利潤率訂貨規模已用資本收益率經濟利潤資本周轉率銷售收入目標已售出商品成

14、本/收入研發成本/銷售收入存貨周轉率生產能力利用率現金周轉率銷售收入應收帳款次品率保養成本間接/直接勞動力應收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產品開發周期顧客投訴應收帳款回收周期首席執行官公司/事業部各職能部門部門和團隊股東價值的創造銷售利潤率訂貨規模已用資本收益率經濟利潤資本周轉率銷售收入目標已售出商品成本/收入研發成本/銷售收入存貨周轉率生產能力利用率現金周轉率銷售收入應收帳款次品率保養成本間接/直接勞動力應收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產品開發周期顧客投訴應收帳款回收周期首席執行官公司/事業部各職能部門部門和團隊來源來源3價值鏈流程的指標價值鏈流程

15、的指標價值鏈業務價值鏈業務流程流程價值鏈上下節價值鏈上下節點間的關系點間的關系價值鏈經濟價值鏈經濟效益效益價值鏈創新與學價值鏈創新與學習能力習能力企企業業發發展展遠遠景景和和戰戰略略 要點：要點：1. 要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。2. 應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量3. 要能反映價值鏈各節點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性草擬KPI 績效評估指標績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策

16、略相互聯系。的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯系。績效評估指標績效評估指標流程績效指標流程績效指標產出績效指標產出績效指標 用于反映流程中各關鍵作業活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。 顯示流程運作的結果、控制資源及監控結果，典型的產出績效指標包括傳統的財務指標。在整個公司內部，對于績效評估的定義及目標需達成在整個公司內部，對于績效評估的定義及目標需達成100的的共識共識草擬KPI 績效評估矩陣 績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質與時間），績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質與時間），并橫跨多個層

17、次（組織、流程和人員）的工具。并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。組組 織織流流 程程人人 員員成成 本本品品 質質時時 間間量化經濟因素的良好程度量化經濟因素的良好程度量化產品和服務的良好程度量化產品和服務的良好程度量化流程進行的良好程度量化流程進行的良好程度指標的指標的三個層面三個層面績效評估指標群組績效評估指標群組草擬KPI 績效指標體系的確定過程指標過程指標關鍵流關鍵流程程戰略目戰略目標標核心競核心競爭因素爭因素戰略具體化示意圖戰略具體化示意圖驅動力驅動力愿景愿景使命使命價值觀價值觀主要績主要績效指標效指標因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目標目標A A目標

18、目標B B目標目標C C目標目標D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D通過發揮核心競爭力來達成企業的愿景、使命和價值觀 通過戰略目標的實現來樹立核心競爭力 通過關鍵流程的優化去推動戰略目標的實現 通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現 根據戰略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素 根據核心競爭力來確定戰略的具體目標 依據戰略目標確定關鍵流程 針對每一關鍵流程制訂主要績效指標戰略具體化實施戰略具體化實施戰略具體化設計戰略具體化設計戰略具體化實施戰略具體化實施產出指標產出指標 應該從戰略角度考慮人力資源的績效指標檢驗KPI 績效指標的平衡性測試 在質量、成本、時間三個方面平衡績

19、效評價績效評價必須同時考慮必須同時考慮成本成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產品的成本時間時間是指流程將產品/服務提供給客戶的效率有多高質量質量是指產品/服務滿足或超越客戶需求及期望的程度檢驗KPI 績效指標的關系測試 指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現負相關的現象指標指標A A指標指標B B方案細化部門績效考評的職責分工本部門本部門原始原始數據數據匯總匯總填制填制本部門本部門考核考核報告報告提供提供考核考核支持支持文件文件獎懲制獎懲制度制定度制定數據數據復核復核協助數協助數據復核據復核數據數據計算計算平衡分平衡分數數卡制作卡制作資料資料歸檔歸檔人

20、力資源部人力資源部稽核審計部稽核審計部其他部門其他部門分工分工部門部門二、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據Gartner Group的調查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核

21、的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。平衡記分卡將戰略置于中心地位。平衡記分卡使經理們看到了工公司績效的廣度與總額。平衡分數卡由戰略導出的四個方面財務（股東）財務（股東）我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部流程與營運（效率）內部流程與營運（效率）為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶市場（客戶）

22、客戶市場（客戶）我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？人員學習與發展（員工）人員學習與發展（員工）我們如何取得更好地發展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰略愿景與戰略平衡分數卡四個方面的關系團隊建設團隊建設高素質的隊伍高素質的隊伍高效率的產品開發高效率的產品開發高質量的管理體系高質量的管理體系高效果的經營活動高效果的經營活動滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現金流量充足的現金流量提高員工勞動生產力提高員工勞動生產力財務方面財務方面客戶市場方面客戶市場方面內部管理方面內部管理方面員工員工/ /學習方面學習方面平衡分數卡四個方面與戰略行動關系財務方面

23、財務方面客戶市場方面客戶市場方面內部管理方面內部管理方面員工員工/ /學習方面學習方面預算與成本管理預算與成本管理客戶關系管理客戶關系管理業務流程重組業務流程重組知識管理知識管理滿足客戶期望，增強滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增公司核心競爭力來增加收入加收入企業競爭力的基礎企業競爭力的基礎持續提高內部管理持續提高內部管理水平以滿足客戶需水平以滿足客戶需求求員工的經驗和創造性員工的經驗和創造性促進了內部營運流程促進了內部營運流程如何設計-財務指標依循從上至下的順序，從最上層的財務構面依循從上至下的順序，從最上層的財務構面- 成長、效率和股東價值開始。成長、效率和股東價值開始。增加股東價值營收

24、成長策略效率提升策略開創新的營收來源增加顧客價值改善成本結構提高資產財務構面新的營收來源 提高現有顧客的獲利率 降低單位成本 現有資產 增加的投資 投資回報率 創造股東價值是任何戰略所追逐的目標，企業創造股東價值是任何戰略所追逐的目標，企業應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：征，一般可選擇的指標為：- 投資回報率（投資回報率（ROI）- 資本運用回報率（資本運用回報率（ROCE）- 附加經濟價值（附加經濟價值（EVA）- 各種類型的折現現金流量（各種類型的折現現金流量（DCF） 成長策略成長策略- 從新的市場、產品和顧客開創新

25、的營收從新的市場、產品和顧客開創新的營收來源來源- 提升現有客戶的獲利水平提升現有客戶的獲利水平 效率提升策略效率提升策略- 降低運作成本降低運作成本- 提高資產的利用效率提高資產的利用效率如何設計顧客指標設計客戶構面產品/服務特性關系形象價格品質時間選擇 品牌產品/服務特性關系形象 服務關系品牌產品/服務特性關系形象 時間性能 品牌成本領先顧客至上產品領先 競爭的差異化因素基本要求根據企業提供給顧客的價值定位和目標顧客設計構面根據企業提供給顧客的價值定位和目標顧客設計構面 不同的價值定位決定了不同的差異化不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構面的關鍵性績因素，從而決定顧客構面的

26、關鍵性績效領域。效領域。 企業確定了其價值定位的同時，也確企業確定了其價值定位的同時，也確定了企業的目標客戶。企業應以目標定了企業的目標客戶。企業應以目標客戶為焦點來考核績效客戶為焦點來考核績效如何設計內部運營指標創新流程顧客管理流程發明產品發展產品上市速度作業流程發展解決方案顧客服務顧客關系管理咨詢服務 供應鏈管理 高效率的運作:成本、品質、周期 產能管理策略產品領先顧客至上成本領先策略性的實務作業符合基本要求企業內部流程面的關鍵績效領域設計必須與企業所確定的價值定位保持一致企業內部流程面的關鍵績效領域設計必須與企業所確定的價值定位保持一致采取采取“產品領先產品領先”戰略的企業必須戰略的企業

27、必須具備領先的創新流程，才能開創具具備領先的創新流程，才能開創具有最佳功能的新產品，并且快速地有最佳功能的新產品，并且快速地使該產品上市。使該產品上市。采取采取“顧客至上顧客至上”戰略的企業必須戰略的企業必須具有優異的顧客管理流程。具有優異的顧客管理流程。采取采取“成本領先成本領先”戰略的企業則強戰略的企業則強調作業流程的成本、品質和周期時調作業流程的成本、品質和周期時間、卓越的供應商關系，以及供應間、卓越的供應商關系，以及供應商及配送流程的速度和效率商及配送流程的速度和效率如何設計學習和成長指標戰略性能力戰略性科技行動氣候技能知識分享基礎架構應用系統策略認知整合意愿激勵 員工士氣（滿意度）

28、員工提案建議制度（授權） 關鍵職位平均在職時間 與記分卡目標的整合率 對戰略的了解率 戰略所需的資訊科技完備率 戰略技能的完備率 最佳業務分享企業為了創造最佳的績效表現，最終必須依賴在學習與成長構面的無形資產之企業為了創造最佳的績效表現，最終必須依賴在學習與成長構面的無形資產之開發和利用。學習和成長構面一般包括三個主要項目。開發和利用。學習和成長構面一般包括三個主要項目。學習與成長構面 戰略性能力：工作團隊為達成企業戰略所須具備的戰略性技能和知識戰略性能力：工作團隊為達成企業戰略所須具備的戰略性技能和知識 戰略性科技：為實現戰略所必要的資訊系統、資料數據庫、工具和網絡戰略性科技：為實現戰略所必

29、要的資訊系統、資料數據庫、工具和網絡 行動氣候：在戰略的前提下所必須的企業文化轉變、以激勵、授權及整合工作團隊行動氣候：在戰略的前提下所必須的企業文化轉變、以激勵、授權及整合工作團隊平衡分數卡樣本平衡分數卡主要信息每張平衡分數卡均由單個關鍵績效指標組成每張平衡分數卡均由單個關鍵績效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述描述需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性在平衡分數卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管在平衡分數卡中，通過賦于關鍵績效指標不同

30、的權重來反映管理上不同的側重點理上不同的側重點平衡分數卡 指標的權數 運用專家評分法運用專家評分法 確定績效評價指標大類權數確定績效評價指標大類權數邀請若干名公司財務及邀請若干名公司財務及營運方面的專家營運方面的專家單獨地對每個指標大類單獨地對每個指標大類進行打分進行打分單獨地對每個指標大類單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分中的各項指標進行打分計算各指標大類計算各指標大類的權重的權重最后統計各指標最后統計各指標的分數的分數以算術平均確定各績效以算術平均確定各績效評價指標的權數評價指標的權數先對指標大類進行評先對指標大類進行評分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方向，

31、避免太多的指標造成打分困難的指標造成打分困難分解成兩步打分的過分解成兩步打分的過程，使評分者可以集程，使評分者可以集中精力比較相同性質中精力比較相同性質指標的重要性指標的重要性平衡分數卡 指標的權數指標大類指標大類 A A指標大類指標大類 B B指標指標1 1指標指標2 2指標指標3 3指標指標4 4.權數權數1 1權數權數2 2權數權數3 3權數權數4 4. 確定績效評價指標大類的權數確定績效評價指標大類的權數指標大類指標大類A A權數權數=專家對該指標大類的評分總分專家對該指標大類的評分總分 專家對每個指標大類的評分總分專家對每個指標大類的評分總分 平衡分數卡 指標的權數在每一績效指標大類

32、內，專家對各指標進行評分，并計算其權數在每一績效指標大類內，專家對各指標進行評分，并計算其權數績效評價指標績效評價指標 專家專家1 1 專家專家2 2 總分總分 解釋或理由解釋或理由 指標指標1 1 5050 5555 600600 指標指標2 2 6060 6060 640640 指標指標3 3 9090 8080 880880 總分總分 780780 720720 75007500 某績效評價指標的權數某績效評價指標的權數專家對該指標的評分總分專家對該指標的評分總分 專家對該大類每個指標的評分總分專家對該大類每個指標的評分總分 * *指標大類權數指標大類權數 指標大類指標大類 A A平衡分

33、數卡的分解財務表現財務表現利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度公司公司營業部營業部業務部業務部營業部營業部營業部營業部客戶服務部客戶服務部咨詢中心咨詢中心財務表現財務表現收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場業務部客戶滿意度業務部客戶滿意度客戶市場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場客戶咨詢當場解決客戶咨詢當場解決的比例的比例財務表現財務表現收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場營業部客戶增長率營業部客戶增長率營業部客戶流失率營業部客戶流失率營業部客戶投訴數營業部客戶投訴數對平衡分數卡進行適當調整 平衡分數卡可以配

34、合不同時期公司戰略的平衡分數卡可以配合不同時期公司戰略的調整而適當調整側重點。調整而適當調整側重點。 在調整平衡分數卡的某個方面指標時，必在調整平衡分數卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調整對其他各方面指標須考略到該指標的調整對其他各方面指標的影響。的影響。 燒不死的鳥是鳳凰 華為公司的績效管理制度華為的歷程 華為技術有限公司成立于1988年，專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，致力于為電信運營商提供固定網、移動網、數據通信網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。 華為目前有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。20

35、03年，華為的銷售額為317億元人民幣。2004年實現銷售額462億元人民幣，其中，海外銷售額22.8億美元。華為的全球市場份額華為交換機連續三年全球第一（32%）智能網用戶數全球第一NGN出貨量全球第一（28%）光網絡產品全球第三（9.1%）寬帶產品全球第二（17%）綜合接入產品全球第三（4.7%）3G躋身全球第一陣營，率先在阿聯酋、香港、毛里求斯、馬來西亞實現商用，突破歐洲UMTS市場，承建荷蘭全國UMTS網絡在NGN、IP DSLAM、NGSDH等新產品的市場拓展中，搶占了國際市場建設的第一波，鞏固了華為的國際品牌和國際市場地位 2004年財務、銷售情況1999年至年至2004年經營業績

36、年經營業績 華為在堅持在自主開發的基礎上進行開放合作，現在已經與TI、摩托羅拉、英特爾、AT&T、ALTERA、SUN、微軟等世界一流企業廣泛開展技術與市場方面的合作。 從1997年起，華為開始系統地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系。在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與Hay Group、PWC、FhG等公司展開了深入合作。經過多年的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進一步鞏固了在業界的核心競爭力華為的成功是按照戰略規劃目標，制定

37、人力資源規劃并大規模進行相關人才儲備。90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網絡從核心層到接入層整體解決方案的研究開發，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業務平臺，并專注寬帶化、分組化、個人化的網絡發展方向”的戰略發展方向后，華為進行了人力資源的規劃，開始大規模的人才引進和醋被。1998-2000年，平均每年員工增長人數在3000-4000人左右，居國內首位。2001年，華為員工15000余人，85%以上有本科以上學歷，45%具有碩士、博士和博士后學歷。從人員結構來看：科研人員占40%，市場營銷和服務人員占35%，生產人員占10%，管理及其他人員占15%（2001）。如何管理知識

38、密集型組織如何管理知識密集型組織 理解一個知識密集型企業首先要了解它的知識結構。 知識密集型企業的知識架構與它的組織和經濟架構有關也與它所處的競爭市場有關 。 知識結構決定組織特點 杠桿作用: 低級員工為企業帶來的收入要遠遠高于高級員工，客戶之所以愿意為低級顧問付帳，是因為低級顧問能夠撬動公司內部的編碼知識，以及高級顧問的部分知識。 從員工滿意到客戶滿意的價值傳遞模式，很多決定需要取得一致意見，因此管理知識密集型企業是很困難的事情。 華為公司績效管理的發展階段從一個側面反映了華為公司的績效管理也是在與時俱進，所以能夠不斷促進公司業務的發展壯大。華為的組織績效模型 企業的發展不僅要關注個人績效，更要關注組織績效企業的發展不僅要關注個人績效，更要關注組織績效個人個人素質素質管理管理風格風格職位職位要求要求組織組織氣氛氣氛組織績效組織績效職位要求職位要求個人素質個人素質組織氣氛組織氣氛最終績效最終績效主管的管理風格主管的管理風格華為的素質模型1 1、素質的冰山模型素質的冰山模型技能知識技能知識社會