1、竭誠為您提供優質文檔/雙擊可除新人定績效考核篇一：銷售新手的績效考核如何進行銷售新手的績效考核如何進行李先生剛剛代理了一種極具市場潛力的家用凈水設備，作為地區級經 銷商，他除了要面向所在城市的家庭用戶開展直銷外， 還要在本地發 展10-15 家零售商。同時，針對本地區下轄的 5 個市縣，再發展 5 名 經銷商來代理產品。對于營銷經理，李先生計劃招聘個有經驗的 成手”而銷售員則聘用 職場新人，他覺得：一是職場新手更容易接受這份工作，用人成本相 對低些；二是計劃通過內部人才培養模式， 把具有潛力與能力的大學 畢業生培養成自己的得力干將。很快，李先生招聘到了 1 名營銷經理及 6 名銷售員。對于營銷

2、經理考 核，李先生心里有數。而如何考核那些銷售新手，并讓他們全心全意地留下來，乃至使他們的銷售績效最大化，這可讓李先生犯了難。考核新人很棘手考核銷售新兵確實非常棘手，尤其是在創業階段。最大的難點就是缺 乏考核標準，也缺乏基礎數據支持，考核目標與考核指標容易發生偏 差。這就容易出現考核指標過高或者偏低的情況，如果考核指標過高，銷售員完不成目標與任務會挫傷其積極性與上進心，尤其這些銷售新手對銷售工作還未完全適應甚至心存恐懼； 如果考核不到位，那就失 去竭誠為您提供優質文檔/雙擊可除了考核的意義，不僅對銷售員工作的推動力會減弱， 還會增加企業 的成本，甚至讓他們產生工作惰性。另外，考核銷售新手還常常

3、會面臨四個問題：一是考核周期過于頻繁。有些企業覺得銷售新手懂得少、問題多，于 是采取了頻繁考核的辦法，把考核落實到每一個工作日，甚至采取監 督手段對銷售員進行管控。諸如，每個銷售員一張表，每一天每一時 間的活動動向及工作成果詳細填寫到表上。還有些企業采取早安排、晚考核的辦法，即早會安排任務、確定目標，下班前跟蹤檢查，甚至 當銷售員任務指標完成不理想的情況下，就很隨意地讓員工走人”。其實，任何一位銷售員都不會喜歡這種幾乎失去任何彈性與自由度的 工作，很難干得長。如果在周計劃、日總結的基礎上，采取月度、季 度、年度考核相結合的方法，效果可能會更好。二是考核體系求全責備。企業對員工工作求全求美，德、

4、勤、能、技、 績一樣都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。實際上，創業企業要較 那些成熟企業更加具有包容力，不僅僅是因為難于吸引優秀人才加 盟。缺項”的員工并不是不能用， 而是要考慮如何用。 牛根生強調：有德有才破格重用，有德無才培養使用，無德有才限制使用，無德 無才堅決不用”。所以，用人用長處，管人管關鍵，考核抓要點。三是由誰考核界定不清。 一些初創企業最容易犯的一個毛病就是什么 事都有人管，即無職責地參與，卻又什么事都沒人管，即無人具體負 責。尤其是家族企業更加嚴重。初創企業往往家族化，并且人人參與 管理，結果搞得外聘的員工工作很難干，也沒有多大的施展空間。考 核一定要由關鍵人竭誠為您提供優質

5、文檔/雙擊可除來做，并且要由有業務關系的直接管理者來操作。當然，具有業務關聯工作的管理者也可以參與考核， 但他們的考核結 果所占的比重應該很小，或者只作為參考性意見。四是考核目的走入誤區。 有些企業把績效考核結果只作為對銷售員進 行獎罰，或者 優勝劣汰”的依據，甚至更多地是為了警告、懲戒、處 罰甚至辭退銷售員。其實，這是典型的 秋后算賬”忽略了績效考核 更為重要的作用，即：發現員工不足，找出問題與缺點，進行改進提 升，以及發揮其優勢，實現其個人價值最大化。如果上述問題處理不好，那么很有可能是考涼了心，考跑了人，與績 效考核的初衷背道而馳。讀懂銷售績效銷售員的工作績效就是其對企業的價值與貢獻，

6、而銷售績效只是工作 績效的核心組成部分。銷售員的銷售績效與其工作職責密切相關， 主 要包括八個方面：一是傳播績效。即便銷售員與潛在客戶（經銷商、零售商或消費者）談了很久，并且把凈水產品介紹得淋漓盡致，對方同樣可能不會購買。假如銷售員每天談 10 個客戶，估計這樣的客戶要占 7 成。對此，不 能僅僅從成交的 3 個客戶去評價銷售員的貢獻。因為暫時拒絕的 7 個 客戶可能以后會產生購買欲望，或者將產品介紹給同事、親朋好友。所以，無論成與不成，銷售員已經把企業、品牌及產品的廣告”給做了，企業不能忽略了這部分傳播績效。二是資源績效。銷售員是客戶資源的開發者，這包括兩層含義：一層竭誠為您提供優質文檔/雙

7、擊可除是銷售員首先要尋找自己的潛在客戶資源，知道自己的獵物”所在。能把潛在客戶 挖”出來，也是一種能力，更是必做的銷售基礎工作。另一層是在發現 獵物”后，要把其捕獲到手，達成交易。所以，企業 要讓銷售員建立客戶資源數據庫，從潛在客戶、在談準客戶、現實客 戶、無效客戶等方面加以區別。三是服務績效。凈水產品屬于高科技產品，技術服務自然成為銷售的 重頭戲，貫穿售前、售中到售后。即便是客戶已購買了，但在深入客 戶家安裝時，一些不必要的歧義或者糾紛，也可能會使交易泡湯”并且，良好的全程銷售服務與高品質產品，是口碑形成的基礎，還可 能會促成延伸銷售，即由老客戶帶來新客戶。所以，企業要本著銷售就是服務，服務

8、就是銷售”的經營理念，對銷售員的服務水平與服 務能力進行考核。四是交易績效。這可理解為 簽幾單” 談成幾個客戶”這是銷售員 與企業最關心的銷售指標。不過，要考慮到銷售風險，銷售是否真正 達成，諸如簽單、付貨后卻沒回款。同時，還要考慮客戶質量與客戶 成本等因素，這關系到企業是否有必要為其提供服務。諸如，兩個銷 售員分別談了一個零售商，而這兩家零售商卻相距不足百米。企業有 這樣的承諾：在一定區域內，實行獨家利益保護。在這種情況下，肯 定就要有一單作廢”五是利潤績效。利潤是企業最關心的經營指標，而銷售員實現了多少 銷售利潤則更是關鍵考核指標。不同銷售員的利潤貢獻是有差異的，每一單的利潤貢獻是不同的，

9、每一個客戶所貢獻的利潤也常常是不一 樣的。所以，竭誠為您提供優質文檔/雙擊可除企業必須從 凈利潤”指標來評價銷售員績效，而不是僅 看其成了多少單或擁有多少客戶。六是合作績效。在平時，銷售員雖然在各自的銷售區域內各自為戰，但是他們卻共同構成了一個團隊整體， 共同為整體績效負責。很多時 候，需要銷售員從自己的工作中暫時撤出來， 配合整個銷售團隊或其 他銷售員開展工作。 諸如集體參加展會， 或配合其他銷售員進行集體 銷售談判等等。這時銷售員的配合態度、程度與成果，企業也要納入 績效考核范圍。七是創新績效。 如果脫離創新， 工作很難取得進展， 創新是工作績效 之源。銷售員的工作創新主要包括三個層面：第

10、一，自身工作創新，諸如有利于開展銷售的新思路、新方法、新渠道等。第二，為銷售團 隊提出意見與建議，具有建設性的創新價值。第三，幫助客戶實 現創新，或者得到客戶的認可。這些創新，常常會給銷售員、企業或 者客戶帶來新機會、新業務。企業必須鼓勵創新，讓銷售員去主動創 新，并納入考核范疇。八是延伸績效。延伸績效是指銷售員在企業預期之外以及職責之外，為企業帶來的有形收益或無形收益。 諸如， 銷售員在工作途中， 做了 好人好事，受到媒體的跟蹤報道。在報道中，企業也擴大了知名度，并獲得了良好的社會聲譽，提升了企業形象。對此，企業也要考慮在 做績效考核時，給銷售員帶來的這種無形收益行為加分”找準績效考核點銷售

11、新手對企業經營改善、業績提升所做的一切貢獻都是工作績效的體現。但是，企業經營存在著核心目標、主要目標、次要目標與附屬 目標。竭誠為您提供優質文檔/雙擊可除如果銷售員工作在實現核心目標與主要目標的路上存在很大偏 差， 雖然在次要目標或附屬目標上做了很多有成效的工作，但卻未必是企業真正需要與期待的，至少還不符合某一特定時期的需要。李先生必須明確企業經營目標，并按目標管理的SmaRT 原則行事，即：目標具體、目標可以衡量、目標可以達到、與其他目標具有相關 性、具有明確的截止期限。同時，要就經營目標與銷售員進行互動，或者得到銷售員的理解與認可， 分解為若干子目標與子任務落實到每 一個銷售員頭上。這樣銷

12、售員在工作中就清楚地知道什么是西瓜”什么是 芝麻”在做到不丟 西瓜”的同時多撿 芝麻”企業預期即是績效之本，但是工作預期不能只停留在心理層面， 還應 該將其書面化。其實，工作預期也就是銷售員績效考核的 原題”如 表 1 是李先生對銷售員的工作預期。針對表 1 中對銷售員的工作預期，明確銷售員工作績效考核項目： 一是非銷售性工作績效。作為基礎性考核，主要是定性考核。銷售員 的日常行為考核，以企業規章制度、崗位工作標準、日常行為規范等 為藍本，對其工作進行評價（如表 2）。二是銷售性工作績效。這是銷售業績性考核，考核點大都可量化（如表 3）。考核要機制化績效考核必須建立長效機制，建立考核文化、制定

13、考核制度、規范考 核技術、明確考核流程，使銷售員考核形成良性循環。創業企業可考慮建立下述考核機制: 第一， 動態考核機制。 隨著銷售工作的推進， 從點”竭誠為您提供優質文檔/雙擊可除到 線”再到 面” 考核重心會有所變化與調整。企業可根據工作周期，建立起動態考核 機制，進行考核指標體現動態組合，而不是機械地套用某些營銷指標 體系，諸如本案例中企業，在營銷上就要經歷三大階段。第二，自我考核機制。如果企業追求考核公平，那么就要允許員工進 行自我考核。不過，自我考核不是局部概念，而是全程概念。真正的 自我考核要求員工對績效考核從被動接受到主動認同，并積極參與到 績效考核中去。 企業通過尊重個人來追求

14、卓越， 激發銷售員的潛能，達到銷售高績效。企業可以建立整體目標與總體任務，加以分解落實到每一位銷售員身 上。不過，要允許銷售員對目標與任務提出修正和調整建議，甚至可 以讓員工先提出目標與任務。 當然， 銷售員要在充分理解企業目標與 任務的基礎上，在企業的指導與完善下，制訂自己的 PBc（個人業務 承諾），列舉出并融進未來的銷售工作中。這樣的考核不但能調動銷 售員的積極性，同時也能考得銷售員 心服口服” 篇二：新人考核辦法 新員工試用期考核管理辦法一、目的1、完善現有考評體系，（:新人定績效考核）明確公司價值導向，不斷 增強公司的整體核心競爭力；2、通過對試用期員工的考核溝通，使 其盡快了解公司

15、，明確崗位職責，融入公司文化，并為新員工的去留及轉正定級提供依據。二、定義1、試用期是指在勞動合同期限內所規定的一個階段試用時間段，在此階段，用人部門可全面考察被錄用員工是否真正符合聘用條件，滿足公司崗位需求。同時被錄用者也可進一步了解公司的工作條件及環 境，自己能否適合或勝任所承擔的工作， 從而決定是否繼續保持勞動 關系。竭誠為您提供優質文檔/雙擊可除2、原則上試用期為 3 個月三、基本原則考核要堅持實事求是、客觀公正、德才兼備的原則，注重工作實績和 擬任崗位相關的實踐經驗。1、實事求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，強調 以事實說話。2、區別對待原則：相對于正式員工的績效考核而言， 對于試用期員工的考評是綜合考評，需要對其任職狀況、勞動態度和 工作績效做全面的評價；3、