1、2012年下半年*項目部精細化管理方案根據公司2012年工作重點，以精細化管理為中心，通過對建筑工程項目施工的精細化管理，全面提升各項管理水平，使本項目部在市場上立足、生存、發展,從根本上改變過去粗放式的經營管理模式,形成強有力的項目部核心競爭力,為追求目標利潤最大化，特制定此方案。1.組織機構與崗位職責建立健全組織機構，定崗定責，分工明確，責任到人，目標明確，做到事事有人管，有檢查，有審核，有整改，有記錄。1.1組織機構項目經理*：負責項目部全面工作；資料、試驗孟偉：負責資料、試驗方面的全部工作，施工日志整理、匯總，會議紀要記錄；技術員尹兆東、王新：施工前期技術資料準備，配合完成施組、各項方

2、案、措施的編制，現場控制測量與驗線，配合技術負責人落實現場技術指導，參與現場施工管理，提取工程量，施工日志記錄；施工負責*：現場施工管理，各類文件編寫，安全、勞務、環境的監督管理，現場物資管理，組織分包計量結算，合同管理，施工進度管理，施工日志；合同、施工進度的管理、施工日志管理與審核。成本、預算*：預、結算，成本核算；影像資料、合同、采購及分包單價信息技術負責*：技術，質量，資料，三標，內審，對業主計量，質量月報，培訓；施工員*實施工負責人下達的生產、進度安排，現場質量、安全、環境的監督管理工作，現場材料的計劃與使用情況，工程量計量，工序的自檢，施工日志記錄；安全、勞務*：負責現場安全管理，

3、勞務用工管理，完成安全勞務相關資料的填寫與整理，配合完成三標一體相關內容；物資、統計*：材料出入庫、統計，負責通知廠家進、退材料，物資采購，項目部日常工作，公司各類通知的收發傳達，辦公用品及項目部財產管理，投交信息稿，記錄考勤；計量、結算*參與、指導、監督工程量計量、應收應付、詢價，合同編寫，設計變更、洽商編寫；質檢員*：配合技術負責完成質量方面的資料填寫及檢查，配合技術負責人完成三標一體的落實與資料填寫；規范、標準、圖集編制清單資料、試驗*：負責資料、試驗方面的全部工作，施工日志整理、匯總，會議紀要記錄；技術員*：施工前期技術資料準備，配合完成施組、各項方案、措施的編制，現場控制測量與驗線，

4、配合技術負責人落實現場技術指導，參與現場施工管理，提取工程量，施工日志記錄；1.2崗位職責1.2.1項目經理* 負責項目經營、施工進度、工程質量，生產安全、環境保護等全面工作，負責對外溝通協調，施工現場出現協調問題，項目經理要馬上進行溝通、協調，做到不拖拉、不推諉，協調無果的要立即通知分公司生產副經理。生產副經理盡最大能力保持與主管部門和鄉鎮領導的溝通，靈活處理各類問題，提高快速處理問題的能力，保證工程順利實施。每次協調后及時向經理匯報，以保證整體方向的準確性。必要時請示經理，利用更廣的社會關系或進行必要的投入，避免影響工程的順利進行。貫徹各項管理制度、方針，對技術負責人、施工負責人下達一切工

5、作指令。1.2.2技術負責人*（1）建立健全各項技術、質量管理制度，對施工過程中的質量負全面責任，負責工程資料的檢查審核工作，負責檢查三標體系運行及記錄收集、表格填寫工作，負責配合內外審各項準備工作，真實準確的完成對業主計量上報工作，根據工程實際情況組織各項培訓。（2）樹立在技術質量管理工作上自身的主導地位，強化其自身的管理職能，使其明確自身崗位職責，避免原來的依靠思想，在工作上能夠充分發揮其主觀能動性，并帶動項目部的其他技術人員，使得技術水平得到逐步提高。（3）定期召開技術質量例會及時解決存在的問題，逐步提高技術質量管理水平。（4）在工程開工前，組織編制（如：施組、施工方案、資料計劃、試驗計

6、劃、關鍵工序控制計劃等）（5）以上上報的資料格式及內容按照總公司工程部制訂相應標準格式進行編制，要求編制具有真實性、針對性和完整性。同時，針對于于施工用水量、施工用電及施工方案中的模板支撐等重點內容，要求以計算為依據，避免原來靠經驗確定施工方法。（6）項目部自檢合格后，上報至分公司技術負責人進行審核，然后由其組織進行施組及施工方案討論，并進行優化，優化后，上報總公司工程部及總工審批。（7）施工組織設計及施工方案等在正式執行前，由項目部報監理審批。項目部依據施工組織設計及施工方案組織施工，如有變動需從新按程序報批。1.2.3施工負責人*負責施工現場管理，各類文件編寫，安全、勞務、環境、物資的監督

7、管理，努力做到安全教育百分百；安全交底百分百；特種作業持證上崗百分百；安全防護（防護措施、防護用品）百分百；關鍵環節旁站百分百；勞務實名制百分百；勞務工資發放百分百；揚塵達標百分百；垃圾處置百分百；衛生達標百分百。工程開工前7日內由主管領導邀請總公司系統領導實地勘察現場，項目經理介紹工程概況，由系統領導明確管理標準，項目部依據管理目標和標準制定實施方案，報主管領導批準后組織實施。安全、環境管理員按照方案和項目經理的要求進行落實，并對施工現場進行經常性檢查，加強現場指導，對于不符合方案要求的行為和狀態要敢于制止，堅持不整改不得施工的原則。對不按要求時間、標準整改的行為要立刻通知項目經理，由項目經

8、理負責監督整改。項目經理、現場施工員要全面支持、配合安全、環境管理員的工作。項目經理每月組織一次項目部人員和施工人員的安全教育，提高安全意識，規范施工現場。項目部合同管理員在分包合同起草、簽訂時與施工隊明確現場安全、勞務、環境的責任范圍、標準，不達標準不得施工。組織分包計量結算，負責合同起草、簽訂等工作，對施工進度進行優化分析，根據工程進展情況及時調節施工進度。認真審查施工日志記錄是否準確、及時、全面。1.2.4預算員* 負責人、材、機的統計工作，每月20日前完成應收應付的編制及上報工作，認真完成影像資料的編輯整理工作，編制的合同條理清晰、邏輯感強。認真及時的完成物資詢價，建立詢價體系和分包單

9、價信息。編制的洽商理由充分，計算過程合理、洽商照片收集及時。1.2.5施工員*落實施工負責人下達的生產、進度安排，負責現場進度、質量、安全、環境的監督、管理、落實工作，負責現場材料的計劃、材料使用情況的統計工作，按階段完成工程量計量工作，認真完成工序的自檢、施工日志填寫工作。1.2.6安全、勞務*負責現場安全管理，勞務管理，完成安全、勞務相關資料的填寫與整理，配合完成三標一體相關內容。 勞務管理落實實名制管理，監督勞務工資的發放，不全額發放勞務工資不得付清工程款。勞務管理員在施工隊進場一周內建立、健全勞務檔案，每天做好進出場記錄，實際掌握農民工的出勤情況。每月監督勞務工資的發放，并保存影像記錄

10、。對未按時發放勞務工資的要在下個月1日前向項目經理匯報。項目經理要隨時掌握分包隊勞務工資的發放情況，對勞務分包隊撥款時必須征得勞務管理員的同意，以確認施工隊確實已按公司要求全額支付了農民工工資，否則必須留夠充足的勞務工資后方可撥款。項目部安全、勞務管理員每月對項目部安全、環境、勞務情況進行總結，查找不足，制定改進措施。于每月25日將總結上報分公司生產副經理。生產副經理按實施方案隨時檢查各項目方案的落實情況，每月組織一次全面的安全環境現場檢查，對不不符合項及時下發整改通知，并監督整改通知的落實。1.2.7統計員*負責材料出入庫統計，做好材料出入庫發放及記錄的留存工作，負責通知廠家辦理進、退材料相

11、關手續，根據進度計劃提前做好物資需用計劃，通知廠家及時供貨，完成領導交辦的項目部日常工作，公司各類通知的收發傳達，辦公用品及項目部財產管理，按公司規定投交信息稿，負責登記考勤，按規定及時上報。1.2.8質檢員*配合技術負責人完成質量方面的資料填寫及檢查，完成施工過程中的質量檢查及實測實量工作，配合技術負責人完成三標一體的落實與資料填寫；整理收集規范、標準、圖集并編制清單。1.2.9資料試驗*（1）施工前，由項目部技術負責人組織資料員編制資料計劃及試驗計劃，項目部技術負責人檢查合格后報分公司技術負責人進行審核。（2）資料計劃根據要求做好項目劃分、使用表格的選定，并與質監站及監理單位做好溝通工作，

12、避免整理資料時出現方向性錯誤；試驗計劃根據圖紙及工程量的要求，確定好原材試驗及施工試驗的時間、部位及數量，保證試驗的及時性，避免試驗漏做及先使后試現象的發生。（3）施工內業資料編制要求資料員必須編制資料目錄，明確各單元名稱及每個單元所含的資料內容，便于檢查和統計。試驗計劃要根據資料計劃和規范要求編制，力求全面、合理、經濟，并建立試驗臺賬，并及時掌握試驗結果。（4）工程的內業資料要求與工程的進度同步進行，要求在工程完工后資料同步完成，并在工程完工后15天內完成整理、裝訂、驗收、移交工作，由分公司技術負責人對項目部進行監督檢查。1.2.10技術員*認真完成施工前期技術資料準備，配合完成施組、各項方

13、案、措施的編制工作，做好施工前現場控制測量與驗線工作，配合技術負責人落實設計、圖紙、技術交底中的各項規定，參與現場施工管理，開工前完成提取工程量工作，做到合理準確，認真編寫施工日志，做到字跡清晰、人、材、機、內容全面。2.項目部建設2.1技術人員能力的提高根據項目部人員的具體情況，制定具有針對性的培訓計劃。在平時的工作中監督并督促員工進行學習，積累施工經驗，使技術人員確實學到知識并且能夠真正應用到實際工作當中。2.2崗位的完善詳細分析完成一個工程項目需要完成的工作，根據工作內容制定工作崗位，根據個人的自身特點安排適合的工作崗位，并編制各崗位職責，要求職工按照簽訂的崗位職責完成本職工作。2.3崗

14、位職責的細化將崗位職責進行細化，結合工作崗位的實際工作，將每個崗位所要干的工作詳細的寫入崗位責任中，明確每個崗位的職責與責任。2.4團隊的凝聚力團隊凝聚力的產生包括內因和外因。內在因素來自成員與團隊本身，外在因素來自環境的壓力。團隊凝聚力可以是團隊成員達成共同目標的向心力，也可以是成員共同的價值觀。這種價值觀主要內涵就是要遵循四條基本原則：一是對共同利益的認同原則。將團隊的共同利益向大家闡述清楚，使大家形成對共同利益的認同，這種認同會自動轉化為自覺行動。當個人利益與集體利益發生矛盾時，給予員工選擇的余地。二是以貢獻論報酬的公平原則。公開薪酬分配辦法，使大家都能接受同事間彼此有不同的收入，這種差

15、別必須是合理的。 三是杜絕損害整體利益的公正原則。同事之間不拉幫結派，不親此疏彼，必須做到人人平等。不得出現利用工作時間辦私事，私自使用公司資源等現象。這種現象特別影響同事們的工作熱情，對凝聚力的損害是非常嚴重的。四是強調發展目標的激勵原則。一個團隊要有個共同的發展目標，有沒有共同的目標，共同目標的好差，直接影響團隊的風氣、精神和凝聚力，共同目標，要通過個體目標來實現。要時常將共同目標或是未來的發展方向與團隊成員討論，讓他們根據共同目標進行自我規劃。對他們追求的目標，要鼓勵、尊重，珍惜他們的工作激情。2.5完善項目部各項制度，針對項目部具體情況制定各項制度，認真對照總公司的程序文件，逐條進行分

16、析，將與總公司的文件有沖突的地方進行分析，對不符合程序文件規定的，認真加以整改。3.工作程序化管理3.1嚴格執行工作流程，防止越權行為的發生，排除運作過程中發生混亂的可能，減少推諉和扯皮現象，防止發生無人負責“權利真空”現象，堅持做好自己職責范圍內的工作，減少工作方法不當造成的損失，以程序中規定的經過細化的工作任務、崗位職責為依據，完善考核制度，有利于項目部更好的發展。4.成本管理精細化4.1工作流程：制定成本計劃收集信息統計實際成本成本分析制定糾偏措施落實整改檢查落實情況4.1.1預算員賈杰負責編制工程成本計劃，對每個單項工程進行盈虧預測，分析成本控制重點項目，制定控制措施，報生產副經理進行

17、審核，審核通過后嚴格按目標成本進行控制。施工過程中每月統計人、機、料的實際消耗費用及各項費用統計，和已完工程量進行比對，綜合分析項目的盈虧情況，以此判定成本控制是否產生偏差。發現偏差要查找原因，制定改進措施，超出目標成本的項目必須及時與生產副經理溝通。工程完工編制工程材料實際消耗、工程實際成本、各類費用實際支出統計表，與計劃成本進行對比，查找不足，為后續工程管理積累經驗。4.1.2成本管理精細化能夠有效地降低成本、提高經濟效益、實行全面成本管理。把成本控制的責任分解落實到每個環節，使員工牢固樹立成本意識。另一方面，實行全過程成本管理。成本的計劃、實施、監管、核算、分析各環節都要適應經營管理的需

18、要。 4.2強化全員成本精細化管理意識精細化管理首先強調的是一種管理意識，一種管理態度。長期以來，有些項目的項目經理簡單的將成本管理歸責于項目的成本預算員或者是相關財務部門，和施工人員沒有關系，技術員只負責技術，質檢員只負責質量，材料員只負責材料的采購、驗收和發放工作。這種現象將導致各職能人員為了滿足自己職能的需要而不考慮成本因素。例如質檢人員為了保證工程質量，而采用一些可行但成本較高的技術措施、生產組織人員為了趕工期，盲目的增加人員或設備等等，這都將使成本進一步增加。工程成本管理是一個全員全過程的管理，所以要實施成本精細化管理，就要使每一個員工樹立強烈的精細化管理的意識，上至經理層，下至各施

19、工班組，甚至個人，要讓每一個員工將降低成本變成一種自覺行為。要實現這一目的，宣傳和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐漸改變粗放式的管理意識。同時項目部還要建立清晰的責權利體系，對這一過程進行控制，采取各種激勵措施，將施工各項成本與其切身的利益相結合，獎懲嚴明，充分的調動施工人員的工作積極性，將降低成本作為自己的職責之一，逐漸形成全員參與的成本管理體系，達到企業與個人雙贏的目的。4.3精細化管理，材料設備采購項目部接到施工圖紙或中標清單后3日內完成詢價清單的編制，于一周內完成材料設備的詢價，并編制出對比分析表（包括廠家的信譽、供貨能力、付款方式、售后服務等）。一般和小規模物資由項目經理負責與廠

20、家談判初步確定供貨廠家，重要或大宗物資由項目經理和分公司生產副經理一起和廠家進行談判，初步確定供貨廠家。初步確定廠家后由生產副經理報經理最終確定供貨廠家，由項目部完善采購合同，并按合同約定進行履約。物資采購力求性價比最高。采購時充分了解工程的實際用途，保證所采購物資即滿足工程需要，又價格合理，不能一味追求物資質量而忽略了工程成本的控制。4.3.1優化材料采購流程，降低采購成本。在整個物資材料采購過程中，涉及到材料供應商、業主單位、承包方以及分包方四方，物資流動比較復雜，如果工程信息不能及時、準確的在四者之間溝通，就會造成材料采購計劃與施工進度計劃不相符的現象。所以優化整個物資材料的采購流程，保

21、證信息的及時有效流通，至關重要。承包方應與業主單位建立信息溝通平臺，定期及時報告工程施工進度以及材料需求計劃，便于業主單位能準時向施工單位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。對于項目部來說，可以采用供應鏈的方式進行采購。通過多方詢價，選擇合格供方，建立物資采購體系（詢價-確定合格供方-物資計劃-采購計劃-采購-材料進場驗收-材料出庫-材料可追溯），項目部與材料供應商建立長期的合作關系，減少供應與需求之間的中間環節，通過向市場要“庫存”，向供應方要“儲備”，不僅可以減少訂貨周期和因談判等造成的交易費用，減少了資金的占用成本，同時還不會給項目部造成過多的存貨壓力，降低了庫存成本

22、。不管是項目部自行采購，還是由分包方進行采購，材料的進場價格都要遵循工程投標時的報價和市場價格信息，應盡量控制在工程報價以內。4.3.2降低材料損耗。在整個施工項目成本中，材料費一般占到整個施工項目成本的70%左右。物資材料在整個施工過程中的浪費現象非常嚴重。項目部只有通過科學的管理方式，優化整個業務流程，降低不必要的損耗，才能將材料成本控制到最優，最大限度地為項目部創造經濟效益，這也是成本精細化管理的目標。首先，對材料的入庫和出庫建立準確的臺帳，根據施工進度的安排，對各個時段材料的需求量要有準確的計算，材料的領用采取限額領用制度來控制浪費。在施工過程中，可以采取先進的技術、先進的工藝等縮短工

23、期、提高質量，降低施工項目成本。其次，加強施工現場管理，對施工材料分類別妥善儲存，避免因人為因素或天氣因素而造成的材料浪費。同時，嚴把質量關，杜絕因返工現象而造成的時間成本和質量成本。最后，項目部和施工單位要定期對大宗材料進行盤點核銷，計算當期材料的損耗率，分析誤差原因，提出解決的措施。4.3.3加強人工費管理，做好人工成本的有效控制。通過提高勞動效率來按時完成生產任務，不隨意增加多余的施工人員。施工操作人員要擇優篩選技術好、素質高、工作穩定、作風頑強的勞務隊伍，實行動態管理。合理安排好施工作業面，提高定額水平和全員勞動生產力，嚴格按定額任務考核計量和結算，實行多勞多得。在施工中，要做好工種之

24、間、工序之間的銜接，提高勞動生產率，降低工資費用。4.3.4加強機械費、臨時費、管理費等費用的管理，做好各項費用成本的有效控制。嚴格控制非生產性開支，杜絕浪費，機械費用應按合理測算指標分比例承包，實行機械設備租賃制，嚴格設備租賃管理和獎賠制度，加大設備使用率，提高設備完好率。提高機械設備利用率，降低設備使用費。首先要建立健全機械設備維修保養制度，做好機械設備的維修和保養，嚴格執行合理的操作規程，按時檢查機械設備的使用、保養記錄，使其處于良好的工作狀態，防止帶病運行。加強機械設備的計劃性，做好機械設備平衡調度工作，選擇與施工對象相適應的機械設備，充分有效地利用各種機械設備。加強操作人員的培訓工作

25、，不斷提高機械操作人員的技術職能，堅持持證上崗制度，提高機械設備臺班產量。4.3.5加強精細預算管理要通過數字清單、明細的形式，把成本控制計劃進行公開，特別是要明確哪些是可控的費用（如：材料費、設備維修費、周轉材料、外雇人工費）和不可控費用（如：環保檢測費、土地稅費等）。為了讓項目部員工養成節約成本的意識，建立適合項目部的流程與成本控制規程。內容要從建筑施工必備的建筑原材料、水、電、勞保用品、工具、辦公用品、設備和其他易耗品方面，制定控制成本的方法。4.3.6分包結算管理分包結算首先進行工程量和物資進貨量的確認。項目部進行進貨量與工程量比對分析，經統計員、施工員、項目經理層層復核無誤后雙方簽字

26、確認。項目部依據已確定的分包單價和工程量確認單編制分包結算單，由技術負責和項目經理審核后報主管領導進行復核。分包結算嚴格按公司要求執行簽字手續，簽字順序為分包方、施工員、項目經理、分公司財務、分公司主管領導、分公司經理、總公司主管領導。簽字手續要逐級進行，各負其責，避免因不了解實際情況而給公司造成損失。各部門對分包結算有質疑時由項目經理負責解釋。已確認的工程量確認單、物資進貨量確認單、分包（采購）單價、工程完工證明作為分包結算單的附件，隨結算單同時上報，否則簽字各方有權拒絕簽字。5.加強合同管理5.1工作流程：項目部合同管理員起草合同項目經理審核分公司生產副經理審定合同管理員報經營管理部完善手

27、續原件報財務項目部留存復印件項目部合同管理員賈杰負責草擬合同，項目經理審核后報生產副經理審定，重要條款（單價、付款方式）由生產副經理向經理匯報后確定，由合同管理員報公司經營管理部完善手續后由項目經理負責與供方談判，并簽訂合同，合同文本復印件由項目部合同管理員保存，原件報公司財務留存，無分包合同，財務不得支付工程款。5.1.1首先，堅決堅持先簽合同，后辦事。不管是材料的采購合同還是施工分包合同，一定在事情發生前，先完善合同手續，不簽訂合同堅決不開始任何工作，防止出現各種糾紛，給工程造成不必要的損失。另外，要做到將各類風險充分的進行分析，完善合同條款內容，將各種情況在合同中進行約定，以規避可能出現

28、的各種問題。5.2施工合同管理由分公司技術負責人負責施工合同的管理工作，分公司在接到經營管理部轉發的中標通知復印件3日內，由項目部依據招標文件起草施工合同，并提出對部分條款的修改依據，報分公司技術負責人進行復核。分公司技術負責人與建設方代表進行溝通，最終確定施工合同，由項目部完善簽字手續，合同原件報經營管理部、財務備案并建立合同臺賬，復印件交項目部留存，并進行移交登記。對個別條款不能形成一致意見時技術負責人要馬上與分公司經理溝通，由分公司經理確定最終合同條款。6.施工前控制管理6.1招投標工作項目部進行材料詢價及成本核算，為經營部進行投標報價提供參考，同時做好投標過程中存在的問題，技術副經理做

29、好與業主單位的聯系及溝通工作，工程中標后，項目部收集中標通知及招投標文件，進入項目施工準備工作中。6.1工程開、竣工審批每項獨立工程施工前項目部必須將已簽訂的勞務分包合同、安全協議書，已批準的施工組織設計或施工方案、圖紙會審和設計交底、安全、環境實施方案、定位測量記錄，報生產副經理進行備案，不具備上述條件的工程不得進場施工。每項工程完工撤場，項目經理必須組織安全員、技術負責進行現場檢查，并通知分公司技術負責，檢查確認已按施工圖紙和業主要求完成全部工作且不存在安全、環境及質量隱患，分公司技術負責簽署工程完工證明，批準施工隊撤場。6.2勞務分包單價的確定項目部接到施工圖紙2周內由項目經理、預算人員

30、依據材料詢價和市場實際勞務價格編制工程實際成本、勞務分包和中標（預算）價格對照表（中標或預算價格為工程直接費）。項目經理和分公司生產副經理初步確定分包價格報經理同意后由項目經理與施工隊進行協商最終確定實際分包價，項目部負責完善分包合同。分包合同要明確分包單價中所包含的具體內容，如稅金、材料、設備管理費等，避免使用界定模糊的詞語。分包單價清單中項目特征描述要具體說明工作范圍和具體要求，如：管道挖深、底寬、坡比等，超出工作范圍的費用發包方不予承擔。對于施工中新增的項目在項目實施前要按照上述程序完成分包單價的確定，來不及確定分包單價必須馬上施工的，項目部要爭得生產副經理的同意后方可進行施工，并在項目

31、發生1周內按上述程序確定分包單價。 對于非招標工程，業主又要求馬上施工的項目，經經理批準后可以先施工后確定分包單價，但在工程開工1個月內必須完成分包單價的確定。 分包單價確定后必須由勞務分包方簽字、蓋章給予確認，作為勞務分包合同的附件。6.1施工組織設計的編寫6.1.1工作流程：編制施工組織設計討論修改審核審批報工程管理部報總工程師報監理存檔技術負責人劉克平組織技術骨干尹兆東、王新編寫施工組織設計，項目經理、技術負責人、施工負責人、技術骨干對草擬的組織設計進行討論，技術負責人根據討論結果組織修改，經項目經理審核后報技術副經理審核，然后分公司經理審批，審批后上報監理單位，批復手續及施工組織設計文

32、本由資料員保存。6.1.2認真熟悉圖紙，掌握圖紙中的相關規定和要求，編制要符合工期要求，從符合工程實際出發，能夠真正起到指導施工的作用，不脫離實際，能夠保證施工質量要求，要從勞動力、能源消耗、工期長短和成本等技術指標與項目經理、施工負責人進行討論，著重考慮影響整個單位工程的分部分項工程的施工方法，要通俗易懂，真正能夠指導施工，在確定施工方法時必須做到詳細、具體、選擇合理的施工機械。6.2圖紙會審工作6.2.1工作流程：技術人員閱圖項目部圖紙會審形成圖紙會審記錄設計交底會項目部圖紙交底存檔將施工圖紙復印并發放給項目部各崗位人員查閱，找出圖紙中存在的問題，由技術負責人*負責匯總上報技術副經理及生產

33、副經理，技術副經理組織召開分公司圖紙會審工作會，通過討論將圖紙存在問題形成會審記錄，由技術負責人攜帶記錄參加業主單位組織的設計交底會，設計單位答復后，技術負責人對全體人員進行答疑交底，全過程形成的記錄由資料員孟偉保存。6.2.2認真組織施工技術人員學習本項目設計圖紙、審圖，了解和貫徹設計意圖。使施工人員了解施工圖紙的內容和要求，澄清疑點、消除設計缺陷。在施工過程中出現的技術問題及時與設計、監理單位協商，解決設計與施工之間的矛盾。6.2.3項目部的技術負責人按設計洽商、變更要求在圖紙上更改并簽字確認，并對項目部的技術人員進行變更交底，保證修改信息的暢通、準確。6.3技術交底情況6.3.1工作流程

34、：編制技術交底審查審核修改、定稿學習答疑形成交底記錄落實施工負責人*組織技術人員編寫技術交底，技術負責人*進行審查，將審查問題及建議報項目經理審核，技術人員進行修改，將定稿的交底發放給相關崗位人員學習，集中組織答疑，技術負責人負責完成交底記錄，技術人員嚴格按照交底內容進行落實。6.3.2以往年份，大家都誤認為只要完成工序間的技術交底就認為完事大吉，其實卻忽略了施工組織設計交底、施工方案、進度計劃等交底，交底不全面，項目部決心對此項工作加大力度，保證交底全面不漏項。在施工前深入了解設計意圖，在熟悉圖紙前提下，將相應的規范、標準、圖集等吃透，結合圖紙之間的對照比較，確定具體的施工工藝，內容做到全面

35、具體、不漏項，交底內容涵蓋整個工程，編出的交底能夠達到工人接受交底后能依此進行操作，每一環節，每一尺寸均需敘述清晰準確，對復雜或確實無法表述的部位要配置工藝圖。杜絕以往一份交底在所有工地通用現象，不照搬照抄，避免大話套話造成交底不明工人亂猜測現象。6.4施工進度管理6.4.1工作流程：接到圖紙1周內施工負責人編制進度計劃月進度計劃周進度計劃調整實施賈杰收集工程施工的相關信息，信息包括工程量、合同工期、勞動力及機械設備數量等，項目部接到施工圖紙后1周內由項目經理依據實際工程量組織進行施工總進度計劃的編制，明確每個月控制計劃，并相應編制人、機、料需用計劃。施工中由施工負責依據總進度計劃的月控制目標

36、編制周進度計劃。施工負責每周五針對上周管理情況制定下周進度計劃，如實際進度落后于計劃進度，就要由項目經理組織施工各方分析存在問題和不足，結合月控制目標、工程量、現場資源、環境，與施工隊一起制定趕工措施，并對施工現場的人員、機械、材料和施工方法進行適當調整，保證月工期控制目標的實現。施工中生產副經理隨時關注施工進度，當發現實際進度嚴重偏離計劃進度或將影響最終工期目標實現時，由生產副經理組織技術副經理、項目經理和技術負責、施工負責一起制定趕工措施，合理調整現場人、機、料的配置，必要時調整施工方法和施工工序。6.4.2施工負責人*根據合同規定的工期要求編制施工進度計劃，并以此作為管理的目標，對施工的

37、全過程經常進行檢查，對照，分析，及時發現實施中的偏差，采取有效措施，調整施工進度計劃，排除干擾，保證工期目標實現。根據前述的進度計劃及保證措施方案檢查各個單位工程及其附屬的進度計劃落實情況。如發現實際進度計劃嚴重滯后，其比原計劃拖后，將調查其拖后原因，制定加快施工的保證措施和方案，項目部有權對其拖期進行罰款。各分包單位要按項目部要求不斷調整人員及施工方法，保證關鍵節點的工期不再拖后，否則將按合同約定進行拖期處罰。6.5對外行文審查所有技術、結算外的對外行文全部上報生產副經理審核后方可對外發放。項目部根據實際需要或建設方、監理單位要求編制對外文件，經項目經理審核后報生產副經理進行審核，審核通過后

38、由項目部完善簽收手續。6.5資料、試驗工作6.5.1 工作流程：編制項目劃分 填寫資料 檢查審核報監理編制資料、試驗計劃 資料員孟偉根據工程項目編制項目劃分，編制資料、試驗計劃、填寫工程資料，技術負責人*審查后報分公司技術副經理審核，報監理單位6.5.2資料員、試驗員要認真仔細熟讀圖紙，了解規范、圖紙等設計要求，掌握施工工藝，掌握相關的技術規程和規范，做好項目劃分工作，掌握哪個部位用什么標號的砂漿，那個部位用多大強度的混凝土，鋼筋數量、規格等，根據實際情況做好資料、試驗計劃。配備好實驗器具，嚴格遵守國家法令、法規，根據有關材料檢驗、施工試驗取樣送試的規程，做好試驗工作，做好試驗過程的原始記錄，

39、并對記錄內容的準確性負責，不得擅自處理試驗中發生的質量問題，送試時及時提供試驗報告。7.施工過程中控制管理7.2.施工日志填寫工作7.2.1工作流程：記錄施工日記收集、匯總核查審核保存各崗位人員完成自己每天的工作日記，資料員*負責收集整理各崗位施工日記并形成施工日志，施工負責人*每天檢查施工日志記錄情況，項目經理審核，由資料員負責保存施工日志。7.2.2 加強施工日志的填寫工作，記錄準確全面、字跡清晰、記錄當日質量活動及安全活動，從人、機、料、法、環全面記錄，記錄當日上級或其他單位安全、質量檢查情況及指令：建設單位指令、監理、質檢站等單位對工地的安全、質量檢查情況。記錄有關領導、主管部門或各種

40、檢查組對工程施工技術、質量、安全方面的檢查意見和決定。記載試塊制作情況，應寫明試塊名稱、部位、試塊組數。詳細記錄施工工序，施工部位，用多少勞動力，完成多少工程量，結構斷面尺寸，所用的機械設備型號，每班完成多少工程量。項目部每半月對施工日志記錄進行檢查，對記錄不完整的在績效考核中給予體現。7.3三檢制管理7.3.1工作流程：施工員自檢項目部復檢監理、項目部共同驗收施工員組織工序自檢，技術負責人*、質檢員*進行復檢，項目部驗收合格后報監理單位驗收，全部合格后進行下道工序的施工。必須建立起各道工序的質量管理檢查及驗收程序，每道工序施工隊自檢合格后報項目部進行復檢，未經驗收合格的工序嚴禁進行下步施工，

41、分公司技術負責人除控制關鍵工序外，加強抽檢及檢查項目部的檢查記錄，一經發現不按要求執行的現象，嚴懲不貸。7.3.2要求各施工員加強對施工工序檢查的實測實量，要求實測實量的數據真實有效，用規范和數據為標準進行檢查，同時各項檢查要有相關負責任人進行簽字，對自檢不合格的工序堅決不放過，杜絕以往三句好話就放行的做法，嚴格按照規范要求施工，整改合格后經技術負責人、質檢員檢查合格后進行下道工序施工。自檢記錄方面，在項目部例會上進行統一指導，按照施工工序，填寫自檢記錄內容，每一道工序必須認真測量、認真填寫，確保數據的準確性及真實性，不弄虛作假，檢查的點要符合規范要求。檢查出不合格處，限期整改，并做好復檢記錄

42、，填好復檢日期，簽字齊全。7.3.3對于重要部位，施工員認真進行自檢，發現問題及時整改，整改合格后必須通知項目部技術負責人，技術負責人到現場進行檢查，符合要求后通知分公司主管技術副經理到現場核查，核查符合要求后方可允許下道工序施工。針對管網工程施工，將管道開挖深度，管頂0.3m范圍內是否回填細土，管道連接方式作為重點進行控制，由技術負責人與監理單位共同到場驗收合格后方可進行下道工序施工，重點控制打壓試驗，對打壓不合格的堅決給予返工，未嚴格按項目部要求施工的分包隊，返工費用及材料費用由分包隊自負，對工程留有質量隱患的，分包結算時扣除返工所需的勞務費用及材料費用。7.4日常檢查7.4.1工作流程：

43、施工員自檢技術負責人、質檢員復檢整改通知返工處理驗收合格下到工序施工7.4.2加大日常檢查頻率，盡可能做到每道工序均經過檢查后才可進行下道工序施工，加大整改力度，對存在質量隱患部位堅決給予返工，做好整改記錄的留存工作，對分包隊不聽項目部指揮，將依據質量隱患留存記錄在分包結算時扣除一切返工所需費用。對項目部人員由于愛面子，未要求分包隊返工或為留存質量隱患記錄的將于員工績效考核掛鉤，取消年底評十佳和優秀員工資格。7.5外業控制落實首件驗收及關鍵工序的管理，首件和關鍵工序必須經過項目部技術負責和分公司技術負責人雙重驗收后才能進行報驗，以此帶動、提高施工人員的技術水平和質量管理能力。項目部技術負責在工

44、程開工前7日內制定關鍵工序控制計劃，由項目經理負責審核后下發現場施工員。工程首件和關鍵工序項目部施工員自檢后報技術負責進行嚴格的檢驗，合格后報分公司技術負責人進行復檢，只有通過復檢的項目才可以報監理進行驗收。項目經理日常管理也要對在施工序進行過程檢查，對工程質量進行明確判斷，對不合格項堅決進行處理或返工，并形成檢查記錄。技術負責人進行不定期檢查，監督項目部日常質量管理情況。8.工程完工后管理8.1內業資料整理8.1.1工作流程：資料員編制資料技術負責人審核報監理單位 資料員*根據現場實際情況編制資料，上報技術負責人*審核，合格后報監理單位驗收。8.1.2內業資料做到及時、真實、完整、齊全，與工

45、程的進度同步進行，項目部技術負責人全面負責資料的管理工作，避免其不了解內業資料整理情況現象的發生。技術負責人檢查內業資料填寫的內容和數據的準確性，嚴格檢查有無不合格的資料，杜絕只整不理、導致邏輯思維性差、數據性錯誤，加強資料員自身的工作責任心，檢查表格填寫是否正確，資料簽字是否齊全，自檢資料、抽檢資料、試驗資料之間是否對應，填寫內容是否符合圖紙規范要求。做好分部驗收簽證、05表填寫工作，做好單位工程驗收資料的準備工作。8.2變更洽商管理8.2.1工作流程：變更、洽商申請信息收集編制洽商審查報技術副經理報生產副經理審核上報由項目部技術負責負責設計交底、變更、洽商的編制、簽認，資料員負責收集、整理

46、、歸檔。項目部技術負責負責在設計交底、變更、洽商發生后3日內編制交底、變更和洽商，報分公司技術負責人進行審核，審核通過后7日內完成簽字確認手續，如確實暫時不便辦理手續的要進行書面記錄并在背面用鉛筆清楚記錄產生事由、時間、地點、參加人、各自觀點和最后結論，便于以后補辦手續。分公司技術負責人和項目部共同參加設計交底。由于設計交底、變更、洽商的產生致使原施工內容、路由、尺寸、位置等產生變化的，技術負責要在確定后3日內以書面形式通知施工各方，來不及書面通知的要用電話通知，但要做好電話記錄。8.2.2對照清單外的施工項目，逐條檢查是否在變更、洽商范疇內，內容充份具體，變更、洽商理由充足，計算步驟明朗，涉

47、及工程量清晰，做到不漏項，盡量做到先變更洽商，形成文字并多方簽字后在組織施工。8.3竣工圖、CB29表施工負責人楊國宇認真核查CB29表、竣工圖、結算表數據是否相符，圖紙說明部分是否清晰明確，嚴格執行工程科計量交底隱蔽工程完工、具備計量條件（施工隊）項目部通知工程科（技術副經理）工程科抽查計量，施工員整理編制CB29表、竣工圖等結算資料。8.4樣板制8.4.1工作流程：樣板計劃制定項目部審核技術副經理復核報工程管理部審批樣板施工項目部自檢分公司檢查工程管理部檢查大面積施工項目部施工負責人楊國宇負責制定樣板計劃，項目技術負責人劉克平、項目經理魯明輝審核后報技術副經理復核，復核合格報工程管理部審批，由項目部施工負責人組織實施、經項目部（項目經理、技術負責、質檢員）自檢合格后報分公司技術副經理檢查，最后經工程管理部檢查合格后由項目部施工負責人組織大面積施工。8.4.2根據工程實際情況選定執行“樣板制”的工序，制定詳細的方案，將方案向相關人員進行交底，選派技術能力突出的人員負責樣板工序的施工，增加樣板工序的關注度，使樣板工序真正體現出樣板的作用。通過樣板工序的施工，檢查施工組織設計的合理性，確定人員、機械組織方式，明確施工方法、工藝及質量標準。8.4.3完工后