1、組織行為學(xué)案例分析如何有效激勵(lì)下屬？?李巍的激勵(lì)計(jì)劃西安交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)與金融學(xué)院2006 MBA趙麗華目錄一、引言二、案例背景三、李魏面臨的問題四、問題分析五、相關(guān)激勵(lì)理論1、馬斯洛的需要層次理論: .2、赫茨伯格的激勵(lì)?保健理論 .3、期望理論 .4、公平理論 .六、李巍的激勵(lì)計(jì)劃1、信任激勵(lì)法 .2、溝通激勵(lì)法 .3、典型榮譽(yù)激勵(lì)法 .4、知識激勵(lì)法 .5、情感激勵(lì)法 .七、總結(jié)如何有效激勵(lì)下屬？?李巍的激勵(lì)計(jì)劃一、引言在當(dāng)今管理活動的實(shí)踐中，如何制定和實(shí)施有效的激勵(lì)政策顯得尤為重要，因?yàn)樗苯佑绊懼?員工工作的積極性和能力的充分發(fā)揮，并關(guān)系到員工個(gè)人的發(fā)展以及公司整體的運(yùn)作效率和生存發(fā)展。

2、所謂激勵(lì)，就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬 的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用得好壞是決定組織興衰的一個(gè) 重要因素，如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)和管理者面臨的重要問題。在本案例中，作為工程設(shè)計(jì)指揮的李巍就面臨著如何制定和采取有效的激勵(lì)措施，來改變目前 在管理工作中遇到的被動局面。下面讓我們來詳細(xì)分析之：、案例背景李巍是一家大型建筑公司的工程設(shè)計(jì)指揮，她主要負(fù)責(zé)工程計(jì)量的制定、客戶會面、工程進(jìn) 度、成本核算以及下屬成長的報(bào)告。共有20名男職工和8名女職工歸她負(fù)責(zé)。他們都是大學(xué)畢業(yè) 生，有至少8年的工程設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，李巍是獲得博士

3、學(xué)位的工程師，但只有4年的工作經(jīng)驗(yàn)。三、李魏面臨的問題目前李巍面臨的最大問題是缺乏來自下屬的尊重和反饋，他的上級也一直在考慮這個(gè)問題。假 定如果李巍能改變現(xiàn)狀，她的成功記錄就會增添新的一頁。李巍正在考慮采取一系列行動來激勵(lì)他 的下屬，以獲得更多的尊重和反饋。四、問題分析李巍要制定有效的激勵(lì)措施，成功的改變目前在管理中遇到的問題和狀況，就必須仔細(xì)的分析 下屬為何會對她缺乏尊重和反饋。同時(shí)結(jié)合各種激勵(lì)理論，根據(jù)自己公司的實(shí)際情況，綜合分析運(yùn) 用采取最適合的激勵(lì)措施。首先，讓我們來分析為何下屬會對李巍缺乏必要的尊重和反饋。 從案例提供的背景資料中，我們可以推測造成這種狀況的原因可能有如下幾點(diǎn)： 第一

4、、 李巍與下屬在工作經(jīng)驗(yàn)上的差異，可能會造成下屬對李巍的領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生懷疑和不 服。在企業(yè)中人們普遍傾向信任比自己更有經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)更為熟練的同事或領(lǐng)導(dǎo)。 李巍的下屬 普遍具備至少8年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，而李巍只有4年的工作經(jīng)驗(yàn)，至少4年的差距會使下屬 認(rèn)為認(rèn)為她經(jīng)驗(yàn)不夠豐富，僅憑一紙文憑不足以勝任領(lǐng)導(dǎo)者的崗位， 基于這樣的想法下屬在 沒有對李巍領(lǐng)導(dǎo)能力有足夠認(rèn)識的前提下，對李巍缺乏足夠的尊重也是意料之中的事情了。 第二、 李巍與下屬在學(xué)歷上的顯著差異，可能會造成下屬對李巍在認(rèn)知上的隔閡，這種隔 閡導(dǎo)致信息溝通的不暢。人的行為是受其動機(jī)、心理狀態(tài)影響的，現(xiàn)實(shí)的溝通活動常為人的態(tài)度、個(gè)性、情緒等 心理因素

5、所影響，有時(shí)這些心理因素會成為溝通中的障礙。大量實(shí)驗(yàn)表明，人們自發(fā)的溝通 往往發(fā)生在與自己地位或認(rèn)知水平接近的人之間。李巍，博士畢業(yè)，下屬，大學(xué)畢業(yè)，李巍 作為高學(xué)歷的主管，如果本身對與下屬的溝通不采取積極主動的姿態(tài)，作為她的下屬的員工 們，恐怕很難主動與之親近和及時(shí)溝通，溝通不順暢自然李巍就不能及時(shí)收到來自下屬對工 作的反饋意見和建議了。其次，讓我們來分析一下李巍即將采取激勵(lì)措施的團(tuán)隊(duì)整體和員工個(gè)體的基本情況和特征，只 有對這些情況和特征有了較為清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識，李巍才有可能做到有的放矢的制定出切實(shí)有效的激 勵(lì)措施。第一、李巍所處的是一家大型建筑公司，而不是中小企業(yè)，公司性質(zhì)要求她制定激勵(lì)措施

6、時(shí) 要首先充分考慮大型公司組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，公司相關(guān)制度和規(guī)范，以及人力資源管理 模式或流程等各種組織外部因素，在組織允許的范圍內(nèi)實(shí)施激勵(lì)改革，新激勵(lì)措施的 適度性將利于計(jì)劃的順利實(shí)施。第二、李巍的管理角色定位是：工程設(shè)計(jì)指揮，她的工作職責(zé)主要分兩部分，其一是業(yè)務(wù)層 面上的諸如工程計(jì)量的制定、客戶會面、工程進(jìn)度、成本核算，其二是對員工管理層 面上的諸如下屬成長的報(bào)告等。李巍的角色定位和工作職責(zé)要求她在制定激勵(lì)措施時(shí) 既要充分調(diào)動員工工作積極性促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，又要充分考慮有益于員工個(gè)人自身的成 長發(fā)展，理想的激勵(lì)措施將會是即能促進(jìn)公司業(yè)績不斷提升又能有利于員工能力不斷 提高，具備良好的兼顧性。第三、

7、李巍手下目前有20名男職工和8名女職工，總共28名下屬員工，28人可能就會有28種思想，在一定程度上員工數(shù)量不少，有男有女，不能一刀切，因此要求李巍制定 激勵(lì)計(jì)劃時(shí)候，要充分考慮男性員工和女性員工的性別差異以及28人各自的性格差 異和他們各自真正的不同的需要和愿望，針對不同的需求對癥下藥，多樣化的激勵(lì)措 施才能取得良好的激勵(lì)效果。第四、李巍的下屬都是大學(xué)畢業(yè)生，有至少8年的工程設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，這說明他們都不是簡單的 體力勞動者，而是復(fù)雜的腦力勞動者，掌握著高科技知識和技術(shù)的現(xiàn)代化人才，并且 所有人同時(shí)具備至少8年以上的工作經(jīng)驗(yàn)表明這些人的履歷背景的復(fù)雜性，可以說李 巍的下屬屬于典型的高成就人群，他們

8、通常喜歡思考、有自己的主見、不會輕易隨波 逐流或者人云亦云，并且渴望獲得尊重和實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。高成就人群特征決定了李 巍針對自己的下屬不能采取單一、簡單或老套模式的激勵(lì)措施，那將不會引起他們的 任何興趣和參與熱情，相反有創(chuàng)新的激勵(lì)措施將更容易或者他們的支持和認(rèn)同。通過以上分析，我們可以歸納出，李巍要制定切實(shí)有效的激勵(lì)措施，可以至少從“兩個(gè)改進(jìn)、 四個(gè)原則”下手，“兩個(gè)改進(jìn)”就是改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式獲取下屬尊重，改進(jìn)溝通方式獲得及時(shí)反饋， “四個(gè)原則”就是堅(jiān)持適度性、兼顧性、多樣性和創(chuàng)新性這樣四個(gè)基本原則，在“兩個(gè)改進(jìn)、四個(gè) 原則”基礎(chǔ)上融會貫通借鑒經(jīng)典和著名的相關(guān)激勵(lì)理論的概念和思想，制定有效公平合理

9、的激勵(lì)措 施來幫助李巍成功改變現(xiàn)在的管理中的困境。下面我們來詳細(xì)闡述一下關(guān)于經(jīng)典的激勵(lì)理論的基本內(nèi)容和核心思想，以期給李巍的激勵(lì)計(jì)劃 提供理論上的借鑒、參考和支持。五、相關(guān)激勵(lì)理論按照研究層面的不同，激勵(lì)理論可以分為兩種類型：內(nèi)容型激勵(lì)理論與過程型激勵(lì)理論。 內(nèi)容型激勵(lì)理論，旨在找出促使員工努力工作的具體因素。該類理論主要研究人的需要以及如 何滿足需要的問題，故而又被稱為需要理論。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的激勵(lì)?保健理論等。過程型激勵(lì)理論關(guān)注的是，動機(jī)的產(chǎn)生以及從動機(jī)產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程。主要包括 期望理論和公平理論等。1、馬斯洛的需要層次理論:該理論是由美國心理學(xué)家亞伯

10、拉罕?馬斯洛于20世紀(jì)50年代首先提出的。 馬斯洛認(rèn)為人的需要 可以劃分為五個(gè)層次，從低到高依次為：（1）生理需要：維持生存的基本需要，包括空氣、食物、水、性等；（2）安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要；（3）社交需要：包括愛、歸避、接納和友誼；（4）尊重需要：自尊、受尊重、被關(guān)注、認(rèn)可、地位和成就；（5）自我實(shí)現(xiàn)需要：最大限度地發(fā)揮自己潛能的需要。并且這五個(gè)層次的順序，對每個(gè)人都是相同的。雖然每個(gè)人都具有這五個(gè)力一面的需要，但在 某一時(shí)刻只有一種需要是引發(fā)動機(jī)和行為的主導(dǎo)需要。只有當(dāng)較低層次的需要獲得了基本滿足后， 下一個(gè)較高層次的需要才能成為主導(dǎo)需要。當(dāng)一個(gè)人到達(dá)了自我實(shí)現(xiàn)的最高層

11、次時(shí)，對于行為的激 勵(lì)就是無限的了。因?yàn)樵隈R斯洛看來，任何人都不可能完全地自我實(shí)現(xiàn)。馬斯洛的需要層次理論表明，如果想要激勵(lì)某個(gè)人，就應(yīng)設(shè)法知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個(gè) 水平上，然后試圖去滿足該層次及更高層次的需要。對人的需要實(shí)施相應(yīng)激勵(lì)是可能的，但激勵(lì)人 們努力的方式不應(yīng)是單一的，當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)提供的激勵(lì)效果下降時(shí)，就應(yīng)增加精神激勵(lì)的內(nèi)容。要根 據(jù)人的不同需要和不同的社會環(huán)境，設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)方案。馬斯洛的理論由于其直觀性和簡易性而極具吸引力，尤其得到了實(shí)際管理工作者們的認(rèn)可。李巍可以根據(jù)馬斯洛的需求層次論，仔細(xì)研究分析自己28名下屬分別處于哪個(gè)層次的需求水平 上，制定的激勵(lì)措施可以滿足他們該層次的

12、或者更高層次的需要。2、赫茨伯格的激勵(lì)?保健理論弗里德里克?赫茨伯格的激勵(lì)?保健理論是在馬斯洛理論的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)50至60年代發(fā)展起來 的，該理論也被稱為雙因素理論。其理論前提是滿意與不滿意，是兩種尺度而非一個(gè)尺度上兩個(gè)相反 的極點(diǎn)。以此假設(shè)為出發(fā)點(diǎn)，赫茨伯格對美國的部分工程師和會計(jì)人員進(jìn)行了調(diào)查詢問，以確定是哪 些工作因素使他們感到滿意或不滿意。赫茨伯格認(rèn)為最終得到的兩類因素?激勵(lì)因素和保健因素，在激勵(lì)行為中起著截然不同的作用： 保健因素，又稱非本質(zhì)因素或情境因素，是指除工作本身之外的影響員工的因素，包 括:公司政策、管理、監(jiān)督、與上下級和同事的關(guān)系、工作條件、薪酬、地位和安全保 障等。

13、這類因素與不滿意相聯(lián)系，如果缺少了這些因素，員工就會感到不滿，但是即 使這類因素的狀態(tài)水平較為理想，也不會使員工產(chǎn)生滿意感。 激勵(lì)因素，又稱本質(zhì)因素或內(nèi)容因素，是指工作本身的各個(gè)利益面，包括：成就、認(rèn) 可、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任、進(jìn)步和成長等。這類因素的存在能夠使員工感到滿意，并 能激勵(lì)員工的行為。將該理論付諸運(yùn)用，赫茨伯格建議要努力實(shí)現(xiàn)工作的豐富化。李巍借鑒這一激勵(lì)理論的思想，可以全面從可能影響下屬積極性的各個(gè)利益方面進(jìn)行調(diào)查，找 出保健因素和激勵(lì)因素，以及這些因素目前正在發(fā)揮的是消極作用還是積極作用，努力消除使下屬 不滿的保健因素，增加和強(qiáng)化使下屬感到滿意的激勵(lì)因素。3、期望理論維克多?佛隆姆

14、在其期望理論中，將一個(gè)人如何決策在一項(xiàng)工作中應(yīng)投入多大努力的心理 過程，劃分為如下幾個(gè)環(huán)節(jié)：首先，個(gè)體會考慮嘗試和付出努力是否能帶來好的績效。如果一個(gè)人認(rèn)為嘗試或努力能 夠帶來成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力。其次，個(gè)體會思考良好的績效帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)的可能性有多大。如果好的績效必須導(dǎo)致獎(jiǎng) 勵(lì)，那么員工愿意付出的努力就越多。績效與獎(jiǎng)勵(lì)間的聯(lián)系越不密切，員工付出努力的積極 性就越低。最后，個(gè)體要衡量特定獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)，即該獎(jiǎng)勵(lì)對于被獎(jiǎng)勵(lì)者而言的價(jià)值。如果某種獎(jiǎng)勵(lì) 對于某一個(gè)體具有很高的價(jià)值，這一個(gè)體也非常渴望得到這種獎(jiǎng)勵(lì)，那么，他無疑會提高自 己的努力程度。如果獎(jiǎng)勵(lì)并不是個(gè)體想要的，那

15、么他將不大可能盡力而為。期望理論的主要貢獻(xiàn)，在于它闡明了個(gè)人目標(biāo)以及努力與工作績效、績效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì) 與個(gè)人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。作為一個(gè)權(quán)變模型，該理論意識到不存在一種普遍的原則能夠 夠解釋所有人的個(gè)體行為，同時(shí)該理論也為我們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)踐并評估組織的獎(jiǎng)勵(lì)政策提供了 基礎(chǔ)。借鑒期望理論的思想，李巍要注意激勵(lì)措施必須設(shè)立能夠使下屬感到通過努力可以成功 達(dá)到的目標(biāo)，對良好的績效給與及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，并且獎(jiǎng)勵(lì)的方式要讓下屬感到有價(jià)值值得為之 付出加倍努力。4、公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1963年提出了其著名的公平理論。該理論認(rèn)為個(gè)體不僅注重自己 的絕對報(bào)酬數(shù)量，更重視自己的投入與所得與其他人的投入和所得相

16、比較的結(jié)果。這里的投 入包括個(gè)人的努力、以往的工作經(jīng)驗(yàn)、教育背景、時(shí)間、能力等;而所得包括薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可、晉升、培訓(xùn)、工作條件等。亞當(dāng)斯認(rèn)為個(gè)人公平感的產(chǎn)生，依賴于個(gè)人對所觀察到的自己的所得與投入之比和所觀 察到的可比他人的所得與投入之比進(jìn)行實(shí)際比較的過程。自身所得/自身投入=可經(jīng)他人的所得/可比他人的投入等式1:亞當(dāng)斯的公平等式當(dāng)個(gè)人的該比值(等式1的左端)與可比他人的同一比值(等式1的右端)幾乎相等時(shí)，就達(dá) 到了公平，從而無法產(chǎn)生激勵(lì)作用。如果兩個(gè)比值不相等，個(gè)體就會有一種緊張不安的感 覺。這種不安感會激勵(lì)個(gè)體采取下述6種行為之一:1)改變自己的投入；2)改變自己的產(chǎn)出；3)改變自我認(rèn)知

17、；4)改變對他人投入和所得的看法；5)選擇另一個(gè)不同的參照對象；6)離開工作場所。公平理論表明，對大多數(shù)員工而言，個(gè)人對公平性的感知不僅受到絕對報(bào)酬的影響，還 受到相對報(bào)酬的影響。公平激勵(lì)理論強(qiáng)調(diào)工作報(bào)酬相對公平的重要性，認(rèn)為同等的報(bào)酬不一 定獲得同樣的激勵(lì)效果，只有通過對他人的投入進(jìn)行比較，才能知道同等報(bào)酬是否具有相同 的激勵(lì)效果。如果激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)違背了公平原則，將會導(dǎo)致激勵(lì)效果的下降。比如，在同 一單位工作的人，如果偷懶的人與勤奮的人具有相同的工資報(bào)酬，其結(jié)果只能是大家都偷 懶。因此，要想提高報(bào)酬的激勵(lì)效果只能是讓投入多的人獲取相對高的報(bào)酬。這為我們認(rèn)識員工的激勵(lì)問題提供了又一思路。需要

18、說明的是，在大多數(shù)工作環(huán)境中， 報(bào)酬過高帶來的不公平對行為的影響并不顯著。很顯然，和低報(bào)酬帶來的不公平相比，人們 更能容忍甚至喜歡報(bào)酬過高帶來的不公平。另外，并不是所有的人都對公平敏感。借鑒公平理論的思想，李巍制定激勵(lì)計(jì)劃時(shí)候，一定要注意獎(jiǎng)懲實(shí)施的公平性。 過程型激勵(lì)理論，試圖發(fā)現(xiàn)用于解釋激勵(lì)行為的普遍過程。由于這類理論聚焦于過程而 非具體的激勵(lì)內(nèi)容，因此較之內(nèi)容型激勵(lì)理論而言，具有更廣泛的適用性。綜合以上問題分析和激勵(lì)理論思想，我們給李巍建議采取如下一系列激勵(lì)措施，來幫助她改變 目前局面，取得成功：六、李巍的激勵(lì)計(jì)劃總體來說，李巍制定激勵(lì)計(jì)劃的目的是為了改變下屬對自己缺乏尊重和反饋，同時(shí)提高

19、員工工 作的積極性。可能涉及到的主要影響因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作 環(huán)境等。李巍必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解下屬的需求，不斷根據(jù)情況的改變調(diào) 整相應(yīng)的政策。而且考慮到李巍的下屬都是高素質(zhì)的知識型人才，不能采取簡單的物質(zhì)激勵(lì)，更多 考慮精神層面的激勵(lì)，把物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)等各種激勵(lì)方法綜合起來。李巍一定要在廣泛征求下屬意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布 出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行，保證激勵(lì)制度的公正公平性。1、信任激勵(lì)法考慮到李巍的下屬普遍比她具備更多年的工作經(jīng)驗(yàn)，要想改變下屬與自己的關(guān)系，建立起來和 諧積極的上下級

20、關(guān)系，信任是一個(gè)基本法寶。上下級之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力 量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。李巍要在實(shí)際工作中充分體現(xiàn)對下屬的信任，要首先拋開因?yàn)橄聦賹ψ约喝狈ψ鹬貛淼南麡O 心理影響，不因?yàn)樽约菏歉邔W(xué)歷的博士就高人一等，首先放下領(lǐng)導(dǎo)架子，用一顆領(lǐng)導(dǎo)者大度的胸襟 做到平等待人、尊重下屬的勞動、職權(quán)和意見，要讓下屬感受到李巍非常相信他們的能力，相信他 們是最優(yōu)秀的員工，相信他們可以創(chuàng)造出最有價(jià)值的方案設(shè)計(jì)。2、溝通激勵(lì)法員工普遍希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可。李巍要獲得來 自下屬的及時(shí)的信息反饋，就必須建立一套通暢的內(nèi)部溝

21、通機(jī)制，經(jīng)常與下屬保持溝通和互動。李巍可以設(shè)立部門周例會，每周固定時(shí)間是例會時(shí)間，下屬可以暢所欲言，也可以圍繞某一主 題或工作各抒己見，李巍要鼓勵(lì)大家在例會上多發(fā)言，不能限制或打擊任何人的思維和表達(dá)，例會 上要充分與下屬聯(lián)系，盡量消除上下級之間的地位隔閡及其所造成的心理障礙，引導(dǎo)、鼓勵(lì)下屬及 時(shí)、準(zhǔn)確地向她反饋情況。同時(shí)李巍要注意在溝通環(huán)節(jié)中對下屬表現(xiàn)出的任何好的方面給與及時(shí)的贊揚(yáng)和肯定，充分運(yùn)用 語言肯定或者肢體肯定等方式向下屬傳達(dá)自己的友好，及時(shí)有效的溝通可以保證組織部門信息傳達(dá) 的清晰明確，有助于增強(qiáng)組織內(nèi)部的和諧友好合作氛圍，并且可以增強(qiáng)李巍的領(lǐng)導(dǎo)力。3、典型榮譽(yù)激勵(lì)法從人的動機(jī)看，人

22、人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出， 具有代表性的先進(jìn)人物，給予必要的精神獎(jiǎng)勵(lì)，都是很好的精神激勵(lì)方法。榜樣的力量是無窮的， 典型員工的行為，能夠激激發(fā)其他員工的情感，引發(fā)大家的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強(qiáng)烈的示范 作用，就像一面旗幟，引導(dǎo)部門員工的行動。李巍手下有28名經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，可以從中間挑出最有影響力和號召力并且業(yè)績最好的典型代 表，每月在本部門召開表彰大會，授予部門優(yōu)秀員工等稱號和獎(jiǎng)勵(lì)，形成“優(yōu)秀員工有成就感，平 庸員工有壓力感，不稱職員工有危機(jī)感”的良性循環(huán)。通過樹立典型，體現(xiàn)李巍“識才”的氣魄，也帶來了員工尊重，體現(xiàn)了優(yōu)秀員工的自身價(jià)值， 人們都希望

23、自己被別人賞識，也都在潛意識里希望自己比別人更優(yōu)秀，按照馬斯洛的需求層次論， 李巍的下屬已經(jīng)超越了生理、安全等基本生存需要的層次，對尊重和自我價(jià)值的需求會更多，典型 榮譽(yù)激勵(lì)法剛好滿足了下屬這一層次的需求。4、知識激勵(lì)法李巍的下屬普遍工作8年以上，8年一方面說明工作經(jīng)驗(yàn)的豐富，一方面也意味著在當(dāng)今知識更 新速度不斷加快的時(shí)代，極有可能存在舊有知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象。對于建筑設(shè)計(jì)這樣對 知識技術(shù)要求頗高的行業(yè)，而且本身李巍的這些下屬就都是大學(xué)畢業(yè)的知識型人才，從馬斯洛的需求層次理論我們知道，當(dāng)勞動者的收入水平達(dá)到一定程度時(shí)，需要的層次會隨之提高，所以參加一 定量的培訓(xùn)，提高自身的含金量，以

24、求在未來的競爭中占有一席之地。可以說，培訓(xùn)已成為最大的 獎(jiǎng)勵(lì)。基于此，李巍可以將培訓(xùn)本身作為本部門激勵(lì)員工積極向上的一種必要手段。定期在本部門開 展技術(shù)培訓(xùn)會，內(nèi)部交流或邀請行業(yè)專家領(lǐng)域權(quán)威講座等，在部門內(nèi)樹立良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，給員工充電的機(jī)會，讓他們感覺上級對自己的發(fā)展是很重視的，而且在培訓(xùn)機(jī)會的分配上，必須本著公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。使他們可以將所 學(xué)的知識、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則 是對他們最大的激勵(lì)。因?yàn)槔钗∈遣┦慨厴I(yè)，在知識結(jié)構(gòu)上優(yōu)于下屬，目前學(xué)歷之間的差異成了她與下屬溝通的屏 障，李巍采取知識激勵(lì)法，可以充分發(fā)揮自身知識積累上的優(yōu)勢，同時(shí)增加下屬對其的尊重，可以 說是一舉兩得的好辦法。5、情感激勵(lì)法情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。李巍要多關(guān)心下屬 的精神生活和心理健康，幫助提高下屬的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。李巍要積極了解下屬的生活狀 況，對于下屬工作上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病癥”，要給予及時(shí)“治療” 和梳導(dǎo)。李巍可以遇到任何一個(gè)下屬的婚喪嫁娶，都帶著禮品或哀悼品前去慰問；并且定期為本部門員 工的生日舉行全體干部、