1、什么才是真正的流程優化什么才是真正的流程優化現在的 ERPERPB紅火，從百億規模的國字號集團，到銷售額數千萬的民營企業，紛紛上馬 ERPERP 而前期對 ERPERP 的宣傳，很多提到 BPRBPR （業務流程重組）和 BPiBPi （業務流程集成），也就是流程管理的問題，最多的一 個說法是不做 BPFBPF 做 ERPERP 肯定不能成功，所以導致一大批公司花錢去做流程管理。 但是做的結果怎樣呢？有點企業常識的人不用說也知道，光重組流程，就像隔山打牛，沒有大師般的功力，對企業根本沒有什么效益，而更多的流程做出來也是 一堆漂亮的圖紙。解決業務流程的目的在于執行效率，而任何業務行為最終要達到的

2、是雙效 效率和效果，因此對于流程的梳理來說，整理現行流程絕對不是關鍵，對流 程進行結構化、 層次化， 只是開始流程梳理前的一個基本知識儲備。真正的流程 梳理是在這個“執行性”工作之后才真正開始。很多企業做 ERPERP 前簡單地請實施公司做一個流程梳理，最后結果就是一堆流 程圖紙。這對企業來說是有效果的，讓企業領導、部門領導理清自己管理的業務 有多少種情況，流程和流程之間有何關系，能從全局看到業務的運作邏輯，積累 了一批員工培訓教材和 iS09000iS09000 認證的材料；而且也能做一些優化，如流程審批 權放在哪一級別比較好，有些工作是不是可以由三級審批優化到兩級審批， 等等。還有什么效果

3、呢？我想很多企業能做到這步就是執行力比較強了，流程梳理得比較好了。但是這決不是真正的流程優化。流程的優化首要的不是走幾步達到目的， 而是這個流程有無必要存在，這個 流程和其他流程之間的流轉關系是否正確。流程的集合代表一個企業的運營體 系，而運營是服務于業務模式的，業務模式是實現企業愿景的方向。因此，歸根 結底，流程的正確與否，首先取決于，為達到戰略目標，所設計的組織結構和各 個組織職能、崗位職能的合理性；其次，流程的長短和路線與組織職能明確后的 績效直接相關，這樣組織、流程、績效三者就形成管理層面的鐵三角。做任何流 程的梳理必須解決組織、績效的相關問題。在企業現實中，問題和原因，表象和 內因等

4、，復雜地糾纏在一起，這就需要專業顧問扎實的管理基本功、 行業工作背 景、流程梳理的方法論和技巧，把這團亂麻理清楚。譬如，企業有些流程比較長，審批環節多，而且很明顯，有些是銷售負責的 流程會延伸或上溯到市場部門，有些審批會在銷售、市場和服務之間來回往復。 如果單就流程講流程，解決單個流程中的問題，永遠只能停留在操作層，沒有管 理價值。但如果通過分析流程，找出流程后蘊含的組織問題、績效問題，并在和 企業高層充分討論（這時候高層參與流程討論才有價值），取得他們對問題的共 識之后，對流程進行新設計（其實這也是高層真正想要的， 而一直尋覓不到的流 程），最后實現企業內部自我推動，完成組織、流程和績效的明

5、晰，實現管理咨 詢- -流程管理的價值。流程的優化方式有 3 3 種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。 水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或將分散的資源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣 可以減少不必要的溝通協商，并能為顧客提供單一的接觸點；垂直工作整合是指 適當地給予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監督和控制，使工作現場的 事能當場解決，提高工作效率，而不必經過層層匯報；工作次序最佳化是指利用 工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。總之，小優化于流程之內調整，大優化于流程之間的兼并、刪簡。組織定位、 職能、授權等問題解決

6、了，很多流程根本就沒有存在的必要。 而流程管理的目標 不是把企業簡單判斷復雜化，而是把業務判斷理性化、知識化，一般業務常規化， 甚至自動化、傻瓜化，從而減少執行層人員的要求，提升執行的效率，解放更多 中層管理，使之成為員工的教練和協調者。（李茂海楊俊）-強備課揮關蟲齡三生的三三機的備合起案，做教以理的教三三：-:宰關:器：?個作公正、公本著評價=生負擔 f -改上狠*。校賽紀迄褒三的 Tif,本升蕓蘭亍弐.3 寫.“文并一:芯主匸三 mm 切活丁按二歷 HvS-s，認真完三丑三綜情的去方三專識要到耳：為顧壬三文在科的教要體下多學的基學生學校輸送合學習力能題於的出念三要礎打提好科科究維丁.力并檢