1、1解決問題de技巧深圳市新全息企業管理咨詢有限公司深圳市新全息企業管理咨詢有限公司2002年年9月月25日日2討論內容 問題的分類問題的分類 問題與決策的關系問題與決策的關系 解決問題的工具與技巧解決問題的工具與技巧 練習與討論練習與討論3幾個基本假設做為一個中層管理人員：1. 發生了一件引起你關注的事情。這件事情可能 是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意識到一些異況的發生（或將會發生），而需要加以處理。2. 對于發生的問題，你還沒有充分掌握狀況；造成問題的原因，還沒有明朗化。3. 這個問題不會自己消失，你必須尋找解決的方案。4問題的例子“公司的內部服務有待提高”“科研開發部門士氣低落

2、”“質量改善會議實際效果欠佳”“產品外觀質量引起客戶嚴重不滿”“主要客戶決定取消定單”5問題的屬性簡單 vs 復雜作業性 vs 策略性危機 vs 機會重覆性 vs 獨特性個人 vs 集體緊急 vs 不緊急清楚 vs 模糊重要 vs 不重要看得見 vs 看不見6問題的種類顯著的問題對外的問題直接的問題單一的問題假定的問題形式的問題潛在的問題對內的問題間接的問題復合的問題真正的問題內在的問題7*應有的情況*希望的狀態*期待的結果想要達到的程度已經做到的程度*實際的情況*目前的狀態*未料到的結果差距問題目標現狀問題究竟是什么？8開發問題回避問題強化問題改善問題未達問題逸脫問題發生型問題探索型問題設定

3、型問題創造問題（經營者）探求問題（管理者）看得見的問題（監督者）目標導向原因導向制造問題與探索問題如果沒有問題，那么就制造一個。要是它沒有打碎，你就打破它。9希望/期待的情況、狀態或結果目標目標現狀現狀現有的情況、狀態或結果差距問題問“如何？”或“如果.則如何？找出改善方案、創意點子；創造達成目標的條件目標導向的問題10應有的情況、狀態或結果目標目標現狀現狀不該有的情況、狀態或結果差距問題問“為什么？”；找出問題點；消除造成現狀的因素原因導向的問題11原因對策目標現狀問題解決問題的邏輯結構12解決問題是：關注過去經常是分析性的操作性的在較低層次進行決策是：關注未來經常是創造性的指導性的在較高層

4、次進行解決問題與決策13意識到問題意識到問題的存在的存在確定與定義問題 尋找可能尋找可能解決方案解決方案選擇最選擇最佳方案佳方案執行決策執行決策與評估與評估擬訂行動計劃擬訂行動計劃解決問題模式之一14定義定義測量測量分析分析改進改進控制控制DMAIC模型模型解決問題模型之二無測量，少測量，有測無量。巧婦難為無米炊。15解決問題模型之三步驟1A察覺步驟6E實施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明步驟5S選擇AIDOSE模型模型16AIDOSE第一步：察覺1、問題到底是什么？2、問題的緊迫性如何？3、問題的重要性如何？4、誰應對問題負責？步驟1A察覺步驟6E實施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明

5、步驟5S選擇17AIDOSE第二步：信息1、發生了什么事？它是怎樣發生的？2、問題在哪兒出現？是什么時候出現的？3、哪些人同問題有關？他們和問題的出現有何關系？4、問題為什么不能自行解決？步驟1A察覺步驟6E實施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明步驟5S選擇18AIDOSE第三步：說明問題信息事實、觀點、見解、預感、傳聞屏障的一邊“問題”事情目前的狀況屏障的另一邊“解決”事情應該出現的狀況S癥狀C原因O目標C條件步驟1A察覺步驟6E實施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明步驟5S選擇19AIDOSE第四步：方案當心一些易犯的錯誤： 管理者常犯的一個錯誤是沒有最大限度地發掘問題的解決方案。不管

6、出于什么原因，我們在尋求問題的解決方案時常把目光局限在很小的范圍內。我們最常見的做法是把所有的注意力都集中在最明顯的方案上，只有在這個方案無法解決問題的時候，我們才會去考慮另外一個方案。步驟1A察覺步驟6E實施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明步驟5S選擇20AIDOSE第五步：選擇選擇的理由： 只有多個方案才能構成選擇。一個自以為是的方案往往是最明顯的低級方案。運用頭腦激蕩法、專家小組、團隊和標桿瞄準等等方式，可以獲得更多的方案。 方案選擇主要根據擁有的資源條件、可能獲得的績效以及可行性等方面進行選擇。選擇也是有風險的。步驟1A察覺步驟6E實施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明步驟5S選

7、擇21AIDOSE模型第六步：實施P計劃D授權S推銷L學習A評估M管理實施步驟的六個關鍵行為步驟1A察覺步驟6E實施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明步驟5S選擇凡事預則立，不立則廢22完整的問題解決者創造力策略思維直覺判斷力推銷方案的能力左腦思維。邏輯，演繹推理，解決問題的分步模型影響力企業氛圍23缺乏問題意識的征兆“我們的公司沒有問題”缺乏危機感“好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”對目標或現狀了解不清“反正大家都是這樣。，何必為這事傷腦筋？”24迫切感目標意識使命感資訊感受與處理能力（整合能力）對不調和狀態的認知能力擴大視野主動探求發掘問題學習與掌握解決問題的方法問題意識的培養25

8、事實？看法？想法？感覺？謠言？真相、真正的真相、推定出來的真相事實、真正的事實（瞎子摸象的故事）直接性情報、間接性情報問題的收集26收集問題的資料 問題是什么？問題是什么？ 要解決問題需要什么樣的資料？要解決問題需要什么樣的資料？ 資料是否可以獲得？資料是否可以獲得？ 若有，是誰擁有資料？若有，是誰擁有資料？ 要如何才能得到資料？要如何才能得到資料？ 是否要自己去收集資料是否要自己去收集資料 若是，會用什么方法？若是，會用什么方法？ 為什么用這方法？為什么用這方法？ 由誰去進行？由誰去進行？ 時間及金錢上是否有制約？時間及金錢上是否有制約？27收集問題的資料（續） 所要獲得的資料是否與問題有關

9、并且有價所要獲得的資料是否與問題有關并且有價值？值？ 會如何去分析所獲得的資料？會如何去分析所獲得的資料？ 會用此資料做什么？會用此資料做什么？ 何時會應用此資料？何時會應用此資料？ 會如何把此資料呈交給有關決策者？會如何把此資料呈交給有關決策者？28確定問題：4W 與 1HThe problem is 問題是The problem is not 問題不是What什么？Where何處？When何時？Who何人?How如何?29Why？法通過通過打破沙鍋問到底打破沙鍋問到底的重覆追問，可的重覆追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各個層以幫助決策者更全面的思考問題的各個層面。面。可以用這個方法幫

10、助我們尋找問題的可以用這個方法幫助我們尋找問題的“根根”（真相）；也可以幫助我們重新定義問題。（真相）；也可以幫助我們重新定義問題。30力場分析法由由 Kurt Kurt Lewin Lewin 首創，特別適用于與行為有首創，特別適用于與行為有關的問題分析與診斷關的問題分析與診斷所謂所謂“力場力場”就是力量之場。此方法把某一就是力量之場。此方法把某一狀況（問題）看作是因正負兩種力量的作用狀況（問題）看作是因正負兩種力量的作用而處于平衡狀態。如果要改變現況（解決問而處于平衡狀態。如果要改變現況（解決問題），可以通過減少負力，或增加正力（以題），可以通過減少負力，或增加正力（以不會增加反作用力為前

11、提），把現在的狀態不會增加反作用力為前提），把現在的狀態帶入新的平衡狀態。帶入新的平衡狀態。31力場分析法進行步驟了解現狀與確定應有（或期望）的狀況了解現狀與確定應有（或期望）的狀況找出促成目前平衡狀態的各種正負力量找出促成目前平衡狀態的各種正負力量 （可通過腦力激蕩法得到后再加以分類）（可通過腦力激蕩法得到后再加以分類）對各力進行評估改變的難度與產生的效對各力進行評估改變的難度與產生的效果（對改變現狀的影響力度）果（對改變現狀的影響力度）決定進行改變負力（或增加正力）的先后決定進行改變負力（或增加正力）的先后次序及行動方案次序及行動方案32例：引進TQM的力場分析平衡狀態平衡狀態（）作用力（

12、）作用力（）作用力（）作用力獨斷式管理獨斷式管理缺乏工作保證缺乏工作保證沒有所需技能沒有所需技能各自為政的部門各自為政的部門懷疑的心態懷疑的心態強調產量的獎賞強調產量的獎賞被兼并的危機被兼并的危機盈利的減少盈利的減少不滿的客戶不滿的客戶偏高的員工流失率偏高的員工流失率認識認識TQMTQM的好處的好處落后落后的公司形象的公司形象33力的法則阻礙變革34因果分析圖法 著眼于成為問題的結果和被認為對其產生影響的原因著眼于成為問題的結果和被認為對其產生影響的原因的兩個方面，并用魚骨圖來表示原因和結果的相互關系，的兩個方面，并用魚骨圖來表示原因和結果的相互關系，以便抓住問題的關鍵并解決問題。以便抓住問題

13、的關鍵并解決問題。程序：程序：1. 1. 選擇作為問題的選擇作為問題的結果結果2. 2. 列出影響結果的原因（大骨、中骨、小骨等）列出影響結果的原因（大骨、中骨、小骨等）3. 3. 整理分析因果關系整理分析因果關系4. 4. 突出主要原因突出主要原因35關系圖法適合在個人或團體解決問題時應用的技法適合在個人或團體解決問題時應用的技法在界限并不分明或關系不是單純的因果關在界限并不分明或關系不是單純的因果關系時，可以彌補魚骨圖、因果法的不足系時，可以彌補魚骨圖、因果法的不足當問題牽涉到個人活動及集體單位的層面當問題牽涉到個人活動及集體單位的層面時，關系圖發揮的作用更大時，關系圖發揮的作用更大36矩

14、陣圖法個人或集體都可用的技法個人或集體都可用的技法是采用行和列的矩陣這種網絡來掌握分析是采用行和列的矩陣這種網絡來掌握分析復雜的多維問題，由此而掌握各個要素間復雜的多維問題，由此而掌握各個要素間的相互關系，從而解決問題的思考方法的相互關系，從而解決問題的思考方法37 原因原因1 1：客戶投訴沒有得到客戶投訴沒有得到圓滿的解決圓滿的解決原因原因 2: 2:客戶問題沒有盡快客戶問題沒有盡快得到解決得到解決原因原因 3: 3: 客戶對產品的質量客戶對產品的質量不滿不滿0510152025303512 3柏拉多圖分析結果3818187 75 52 2次次數數原因原因1 1原因原因2 2原因原因3 3原

15、因原因4 4根據資料的數量大小依次排列以突出重要因子根據資料的數量大小依次排列以突出重要因子柏拉多圖39要點要點可用的工具可用的工具重新分析造成問題的重新分析造成問題的各個主要原因各個主要原因 不妨連續的問不妨連續的問 “ “ 為什么為什么 ” ? ” ? WhysWhys1. 1. WHY? WHY? 為什么為什么 2. 2. WHY? WHY? 為什么為什么3. 3. WHY? WHY? 為什么為什么4. 4. WHY? WHY? 為什么為什么5. 5. WHY/ WHY/ 為什么為什么找出最關鍵的問題點40為什么？因為客戶工程師缺乏所需的技術資訊與支援為什么？因為客戶工程師與技術支援缺乏

16、溝通又本身又沒有接受最新產品的訓練為什么因為許多客戶工程師對技術知識的更新沒有興趣為什么？因為最近兩年公司招聘與培訓重點偏于人際能力為什么？因為公司以客戶為中心的策略強調加強與客戶的關系例1：投訴沒有得到圓滿解決41為什么？為什么？因為客戶服務因為客戶服務工程師不能處理工程師不能處理技術問題技術問題為什么？為什么？因為從技術支援因為從技術支援人員處得到人員處得到資訊需時太長資訊需時太長為什么？為什么？因為技術支援因為技術支援人員并不重視人員并不重視客戶服務客戶服務為什么？為什么？因為公司管理層因為公司管理層并沒有把并沒有把技術支援列為技術支援列為重點考慮重點考慮為什么？為什么？因為管理層因為管

17、理層并不知道并不知道這是一個這是一個管理重點管理重點例2: 問題沒有盡快得到解決42為什么？為什么？因為生產部門沒有因為生產部門沒有得到客戶對產品問得到客戶對產品問題的投訴題的投訴為什么？為什么？因為客戶服務人員因為客戶服務人員與產品供應者缺乏與產品供應者缺乏有效的溝通有效的溝通為什么？為什么？因為缺乏完善的因為缺乏完善的市場反饋系統市場反饋系統為什么？為什么？因為管理層不因為管理層不知道這會造成問題知道這會造成問題為什么？為什么？因為產品的設計因為產品的設計與生產有問題與生產有問題例3: 客戶對產品的質量不滿43腦力激蕩法兩個基本原則兩個基本原則延遲判斷延遲判斷量變引起質變量變引起質變四條基

18、本規則四條基本規則不做任何有關優缺點的評價不做任何有關優缺點的評價歡迎歡迎自由奔放自由奔放追求設想的數量追求設想的數量巧妙利用巧妙利用/ /改善別人的設想（搭順風車）改善別人的設想（搭順風車）44腦力激蕩法主題主題會議前兩天會議前兩天主持者主持者嚴格遵循四條規則嚴格遵循四條規則保持會議的熱烈氣氛保持會議的熱烈氣氛鼓勵全體參加者的參與鼓勵全體參加者的參與記錄員記錄員1 1 至至 2 2人人參加者參加者5 5 至至 10 10 人人不同背景；不是不同背景；不是專家專家或或領導領導時間時間1 1 至至 2 2 小時小時設想設想/ /點子評價點子評價冷卻冷卻后后45635 法為德國人引進腦力激蕩法后改

19、進而成的一種默寫激蕩法為德國人引進腦力激蕩法后改進而成的一種默寫激蕩法此法由此法由6 6個人參加，每人在個人參加，每人在5 5分鐘內提分鐘內提3 3個設想，故稱個設想，故稱 635 635 法法開始時首先由會議主持宣布議題，并對到會者提出的疑問進行解開始時首先由會議主持宣布議題，并對到會者提出的疑問進行解釋。之后給每人發設想卡，卡上標上釋。之后給每人發設想卡，卡上標上1 1、2 2、3 3。編號。編號進行時到會者在進行時到會者在5 5分鐘內在設想卡上寫下自己的分鐘內在設想卡上寫下自己的3 3個設想，把自己個設想，把自己的設想卡傳給右邊的成員，同時從左邊成員接過他的設想卡，從的設想卡傳給右邊的成

20、員，同時從左邊成員接過他的設想卡，從他的設想中得到啟發，再寫下自己的他的設想中得到啟發，再寫下自己的3 3個新設想個新設想利用此法，在利用此法，在3030分鐘后，可以得到分鐘后，可以得到108108個設想個設想46屬性列舉法由由 RP Crawford RP Crawford 所提倡的一種分析問題以及刺激所提倡的一種分析問題以及刺激創意火花的技法創意火花的技法要點是：要點是：“如果問題區分得越小，就越容易得出如果問題區分得越小，就越容易得出設想設想”，以及，以及“各種事物都有其屬性各種事物都有其屬性”可用在改良產品：先列舉產品屬性，再檢討導入可用在改良產品：先列舉產品屬性，再檢討導入新技術的可

21、能性新技術的可能性或產品開發：如水壺，鐘表，鉛筆，煙灰缸等或產品開發：如水壺，鐘表，鉛筆，煙灰缸等47屬性列舉法程序將考慮對象的特征或屬性全部羅列出來。例如，將考慮對象的特征或屬性全部羅列出來。例如，把一臺機器的所有組成零件，各零件的功能，特把一臺機器的所有組成零件，各零件的功能，特性，及與整體的關系如何，全部列舉及記錄下來。性，及與整體的關系如何，全部列舉及記錄下來。分門別類加以整理。按分門別類加以整理。按 a. a. 名詞的特性：性質、材料、整體、部分、制造名詞的特性：性質、材料、整體、部分、制造方法等方法等 b. b. 形容詞的特性：顏色、形狀、感覺等形容詞的特性：顏色、形狀、感覺等 c

22、. c. 動詞的特性：有關功能及作用的性能動詞的特性：有關功能及作用的性能在各項目下試用可替代的因素加以置換，引出具在各項目下試用可替代的因素加以置換，引出具有獨創性的方案有獨創性的方案48解決問題的計劃時間表時間表/ /里程碑里程碑工作分段工作分段人力資源狀況人力資源狀況物質資源要求及供應者物質資源要求及供應者所需技能及培訓所需技能及培訓財務預算財務預算對現有物流及服務流程的對現有物流及服務流程的影響影響溝通計劃溝通計劃可能遇到的阻力及克服可能遇到的阻力及克服方法方法在控制程序，說明書，在控制程序，說明書，工作標準，工作準則等工作標準，工作準則等方面需要進行的修改方面需要進行的修改需要保留的

23、檔案及資料需要保留的檔案及資料需要獲得的支持需要獲得的支持需要進行的檢討需要進行的檢討/ /考核考核需要進行的控制需要進行的控制49可能問題分析列出希望達到的各個目標列出希望達到的各個目標考慮各種可能出現的障礙及問題考慮各種可能出現的障礙及問題嘗試了解這些可能出現的問題的本質嘗試了解這些可能出現的問題的本質評估各可能問題所帶來的風險評估各可能問題所帶來的風險找尋促成這些問題的可能導因找尋促成這些問題的可能導因估計這些導因可能發生的機率估計這些導因可能發生的機率尋找避免這些導因發生的方法尋找避免這些導因發生的方法擬定發生最壞狀況時的應變計劃擬定發生最壞狀況時的應變計劃50不同級別的責任不同管理者解決問題高層解決中層解決基層解決自己解決自己解決有資源無資源有資源無資源有資源無資源有資源無資源無資源哪種方法更能顯示出員工的責任或技巧？短期？短期？長期？長期？短期？短期？長期？長期？短期？短期？長期？長期？短期？短期？長期？長期？等級結構責任結構目標結構信息結構企業文化例外事項51需要回答