1、組織行為學(xué)二練習(xí)題6-7一、簡答題1.簡述鼓勵理論的根本觀點。正確答案：鼓勵理論是研究如何調(diào)動人的積極性的理論。該理論的根本觀點是，人的行為是有一定動機的，而動機來自人的需要；通過對不同需要的滿足、引導(dǎo)或者限制，到達調(diào)動人的積極性的目的。概括講就是，需要引起動機，動機引導(dǎo)行為，行為實現(xiàn)目標，通過對需要的影響，到達對行為的控制。2.簡述鼓勵理論中所涉及的三個要素。正確答案：在鼓勵理論中涉及努力、需要和組織目標等要素，這些因素對人的動機和行為將產(chǎn)生重要影響。努力的行為是指為實現(xiàn)某一目標所進行的有關(guān)活動。需要need是指使特定的結(jié)果具有吸引力的一種狀態(tài)。組織目標是指組織要到達的預(yù)期成果。需要注意的是

2、，鼓勵的定義中隱含著個體需要必須和組織目標相一致的要求。否那么，雖然個體也表現(xiàn)出高努力水平，但與組織利益背道而馳，這樣一種努力將是沒有價值的。3.簡述鼓勵績效模型。正確答案：鼓勵績效模型有兩個表現(xiàn)形式，即模型一和模型二。“鼓勵績效模型一表示了績效與能力、鼓勵之間的關(guān)系，說明工作的成績和效果，是能力和鼓勵兩個變量乘積的函數(shù)。模型二說明，績效不但受到能力、鼓勵的影響，還受到時機的影響。即便一個人受到良好的鼓勵，并有較強的能力，如果不具有根本的工作條件或者應(yīng)有的機遇，也難以取得工作成效。4.簡述馬斯洛五層次需要的主要含義。正確答案：馬斯洛認為人類的需要有五個層次，這些層次是：生理需要：是指個人生存的

3、需要，如吃、喝、穿、住等。平安需要：包括心理上與物質(zhì)上的平安保障，如不受盜竊威脅，預(yù)防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。社交需要：人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。尊重需要：包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。內(nèi)部尊重因素，如自尊等；外部尊重因素，如地位，認可和關(guān)注等。自我實現(xiàn)需要：一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和取得成就。5.簡述ERG需要理論與馬斯洛需要層次理論的不同點。正確答案：這兩種理論的不同點是：馬斯洛認為以上需要是人們天生就有的，而奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。馬斯洛僅僅提出了

4、“滿足二上升原理，而ERG需要理論同時提出了“挫折倒退原理。馬斯洛的需要層次論是建立在“滿足上升的根底上的，認為一個人會滯留在某一特定的需要層次直到這一需要得到滿足。ERG理論不僅表達了“滿足上升理論，而且也提出了“挫折倒退理論。認為較高的需要得不到滿足時，即遭到挫折時，人們把欲望放到較低的需要上，并且滿足低層次需要的愿望會更加強烈。例如，無法滿足社會交往的需要可能會帶來對更多的工資或更好的工作條件的需求，所以受挫可以導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。ERG理論認為需要層級并不一定如此嚴格，而且是可能越級的，有時將有一個以上的需要并存。馬斯洛的需要層次是一個嚴格的階梯式序列；ERG理論卻不認為必須在低

5、層次需要獲得滿足后才能進入高層次的需要。例如，甚至在生存和相互關(guān)系需要沒有得到滿足的情況下，一個人也可以為成長而工作，或者3種需要同時起作用。6.簡述期望理論模式。正確答案：期望理論模式也就是反映期望理論根本原理的公式，如以下公式所示：鼓勵水平=期望概率×目標效價鼓勵水平是指動機的強烈程度，被激發(fā)的動機的大小，即為到達高績效而做出的努力程度。這種鼓勵后來又被分為外加性鼓勵和內(nèi)在性鼓勵兩類。期望概率是根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，是指一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。這種主觀概率要受到每個人的個性、情感、動機的影響，因而人們對這種可能性的估計也不一樣。目標效價是指人們對某一目標獎酬的重視程

6、度與評價上下，即主觀上認為的獎酬的大小。比方兩個都想報考研究生的人，他們二人對能否考取的重視程度也不相同，甲采取無所謂的態(tài)度，他想早點工作，所以考研究生的效價較低，而乙那么很重視，渴望能考上，有較高的效價。7.簡述組織行為的修正方法。正確答案：組織行為修正是指用強化理論來改變?nèi)说男袨榈倪^程。通過行為修正活動，可以提高對員工的鼓勵水平。如果管理者希望改變員工的行為，以便使其行為同組織目標保持一致，就必須改變其行為的結(jié)果。有四種常見的修正行為的方法：正強化。就是用表揚或提高工資等正面結(jié)果來鼓勵、強化組織所需要的行為。比方，對準時上班的員工給予表揚；對超額完成任務(wù)的員工給與必要的物質(zhì)獎勵等。躲避性學(xué)

7、習(xí)。是指員工們改變自己的行為以躲避不愉快的結(jié)果，如批評或低評價。比方，由于管理者將對遲到者通報批評，所以一些員工為免受批評而不再遲到。無視。為制止某種行為，管理者可用無視的方法，對該行為不予強化。假設(shè)一位管理者對員工會議組織要求不嚴，強化了員工開會遲到和在會上浪費時間開玩笑的行為。為制止這種行為，管理者可以準時開會，不理睬開玩笑的人，這種方法就是無視。懲罰。管理者還可以訴諸懲罰來修正員工的行為。懲罰包括批評、降低工資直至開除等。8.何謂權(quán)變模型?正確答案：權(quán)變模型就是根據(jù)不同的決策條件而采用相應(yīng)決策方法的一種決策思路。由于決策的問題以及所面臨的條件不同，就應(yīng)當采取不同的決策方法，這就是權(quán)變模型

8、的根本原理。9.何謂自然狀態(tài)、概率和期望值?正確答案：自然狀態(tài)是指決策者在選擇方案時所處的環(huán)境狀況。概率是指每種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小。期望值可以理解為：某一個方案在執(zhí)行中，期望可以得到的平均價值或虧損。10.何謂損益分析法和損益平衡點?正確答案：損益分析法是將本錢分為固定本錢和變動本錢，并假定在產(chǎn)銷量一致的根底上，根據(jù)本錢、業(yè)務(wù)量和利潤之間的相互關(guān)系進行預(yù)測和決策分析的一種技術(shù)方法。損益平衡點又稱保本點，是指企業(yè)的凈收益為零，保持不盈不虧時的銷售數(shù)量或者銷售金額。11.簡述群體決策過程所包含的階段。正確答案：群體參與決策，貫穿于決策過程的各個階段。群體決策過程的各個階段包括：診斷和確定問題

9、，即認識問題的性質(zhì)和起因，群體據(jù)此提出滿意地解決這些問題的標準。尋找可供選擇的解決方法。在此階段，群體成員提出各種可行的解決方案。分析、比擬，做出決策。通過群體成員討論，比擬和權(quán)衡各種方案的利弊，以得到滿意的決策方案。12.群體決策的方法有哪幾種類型?正確答案：當群體成員面對面交流或相互作用時，他們就在形成潛在的群體思維，他們會自我檢討并對其他成員造成壓力。為了防止群體決策的缺陷，有四種具創(chuàng)造性的群體決策方法可供采用：頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法、質(zhì)量圈方法及電子會議方法。13.何謂群體決策?正確答案：群體決策是指由群體的多數(shù)成員而不是個人實行的決策行為，又稱集體決策。組織中的許多決策，尤

10、其是對組織的活動和人事有極大影響的重要決策，多是由群體來完成的。這些群體包括委員會、工作隊、審查組、研究小組等。14.決策面臨的問題主要表現(xiàn)到哪幾方面?正確答案：決策面臨著諸多問題，包括模型的不充分性和矛盾性，大量不相關(guān)信息的介入，個人的信息處理設(shè)備有限，環(huán)境的不確定性，概率估計的誤差，信息的可用性差，決策中的心理壓力，直觀判斷帶來的盲目性等諸多方面。二、論述題1.談?wù)剬疱X鼓勵物質(zhì)鼓勵的看法正確答案：值得強調(diào)的是，雖然金錢不是鼓勵員工積極性的惟一手段，但由于在目前生產(chǎn)力條件下，勞動仍然是謀生的手段，因此物質(zhì)利益的滿足仍然是鼓勵員工的一種重要手段。當我們討論“胡蘿卜加大棒的鼓勵方法時，金錢作為

11、一種鼓勵因素是永遠也不能無視的。無論采取固定工資、計件工資按一定質(zhì)量水平生產(chǎn)的件數(shù)所取得的報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、公司支付保險金等物質(zhì)方面的鼓勵手段，還是在做出成績而給予精神鼓勵，金錢總是重要的因素。而且，應(yīng)當認識到，“金錢往往比金錢本身有更多的價值，因為金錢可能還意味著地位或權(quán)力。經(jīng)濟學(xué)家和絕大多數(shù)主管人員傾向于把金錢放在高于其他鼓勵因素的地位。然而，行為科學(xué)家那么傾向于把金錢放在次要地位。也許這兩種看法都不完全正確，應(yīng)當具體情況具體把握。把金錢作為鼓勵工具應(yīng)當注意以下幾點：金錢鼓勵的有效性將因人而異；在實際管理工作中，金錢主要是維持因素，而非主要的鼓勵因素；應(yīng)當把金錢報酬同奉獻相聯(lián)系；在金

12、錢報酬超過預(yù)期時，才有較大的鼓勵作用。2.試述員工應(yīng)對不公平的方法。正確答案：根據(jù)亞當斯的公平理論，當人們面臨不公平時，尤其是因當收入與投入比值過低引起不公平時，他們在心理上將會產(chǎn)生緊張、不安和不平衡，在行為或心理上將會設(shè)法采取如下措施，以減少自己心理上的不公平感：1自我撫慰。即從心理上用認識機制降低不公平感。例如改變對自己或他人的付出量與所得量的判斷，因為原先的判斷可能存在偏差。2改變比擬或參照的對象，以獲得主觀上的公平感，即所謂的“比上缺乏，比下有余。3采取一定的行為，給比擬對象施加一定的影響以改變其實際付出或所得。如在領(lǐng)導(dǎo)面前說別人的壞話，想法降低別人聲譽或使領(lǐng)導(dǎo)降低別人的好感，以減少其

13、所得量。或者干擾別人的工作，制造人際矛盾，使其消磨更多的時間和精力，以增加其付出量。4采取一定的行為，實際改變自己的付出和所得。例如減少投入量，本來工作比擬努力積極，現(xiàn)在不積極或消極怠工，或者設(shè)法提高所得量，發(fā)牢騷，給領(lǐng)導(dǎo)施加壓力要求增加工資報酬。5擺脫目前的分配關(guān)系。例如要求調(diào)離單位，選擇一個收入更高、條件更好的工作等。3.試述影響員工工作滿意的因素。正確答案：影響工作滿意的主要因素包括以下幾個方面：1績效上下。往往不是由于提供工作滿意度而改善了工作績效，而是由于工作績效的提高增加了工作滿意度。如果工作績效提高，又獲得了預(yù)期的報酬，會使員工工作滿意；反之，如果工作績效提高，反而沒有獲得預(yù)期的

14、報酬，員工將會得不到工作滿意。2員工的年齡。年齡偏大者對工作報酬的預(yù)期較低，往往容易到達工作滿意。但年紀輕的員工，由于工作報酬預(yù)期較高，那么往往難以到達工作滿意。3工作群體中的人際關(guān)系。認為自己是群體不可分割的一分子、并遵守群體準那么和支持群體目標的員工往往有較高程度的工作滿意度。4管理風(fēng)格。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會影響下屬的工作滿意度。如果采用以人為本的參與式的管理風(fēng)格，往往使員工有較高的工作滿意度。5工作內(nèi)容。多樣化的、有興趣的和挑戰(zhàn)性的工作，往往能夠帶來工作滿意。6薪酬和工作條件。薪酬代表了員工所從事工作的價值，工作條件將對員工的身心帶來影響。因此，薪酬和工作條件將直接影響員工的工作滿意度。

15、7工作地位。在一個組織中的較高職位從事工作，往往對自己的工作比擬滿意。8組織內(nèi)部溝通的便利性。在大型組織中，員工往往由于溝通困難而對工作不滿。主要的原因是，員工無法對關(guān)系到自己切身利益的事情發(fā)表言論。4.試述決策的類型。正確答案：決策所要解決的問題是多方面的，不同類型的決策，應(yīng)采用不同的決策方法。為了進行正確決策，必須對決策進行科學(xué)分類。按照不同的標準可以對決策進行如下分類：按照決策的作用范圍不同，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。按照決策的時間長短不同分為中長期決策和短期決策。按照擬定決策的層次不同，分為高層決策、中層決策和基層決策。按照決策的重復(fù)程度不同，分為程序化決策和非程序化決策。按照

16、決策所面臨環(huán)境的可靠程度不同，分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。5.試述德爾菲法。正確答案：德爾菲法是一種更復(fù)雜、更耗時的方法，除了不需要群體成員列席外，它類似于名義群體法，這是因為德爾菲法從不允許群體成員面對面在一起開會。以下步驟描述了德爾菲法的特征：第一，對所提出的問題，通過一系列仔細設(shè)計的問卷，要求成員提供可能的解決方案。第二，每一個成員匿名地、獨立地完成第一組問卷。第三，第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、謄寫和復(fù)制。第四，每個成員收到一本問卷結(jié)果的復(fù)制件。第五，看過結(jié)果后，再次請成員提出他們的方案。第一輪的結(jié)果常常能夠激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點。第六，重復(fù)第四、第五兩步

17、，直到取得大體上一致的意見。6.試述程序化決策和非程序化決策。正確答案：所謂程序化決策，是指決策可以到達重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當它出現(xiàn)時，就按照慣例或者規(guī)章進行處理。通常又將程序化決策稱為“結(jié)構(gòu)良好的決策。程序化決策是相對簡單的，并且在很大程度上依賴以前的解決方法。故決策過程的“制定方案階段或不存在或不起作用。在許多情況下，程序化決策變成了依據(jù)先例的決策，管理者僅需按別人在相同情況下所做的那樣去做。非程序化決策是指新穎的、無結(jié)構(gòu)的和具有不尋常影響的決策。處理這類問題沒有靈丹妙藥，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題；或因為其確切的性質(zhì)和結(jié)

18、構(gòu)尚捉摸不定或很復(fù)雜，或因為其十分重要而需要用“現(xiàn)裁現(xiàn)做的方式加以處理。因而，非程序化決策又被稱為“結(jié)構(gòu)不良的決策。三、案例分析題1. 公平理論案例案例背景：簡·皮爾遜去年從州立大學(xué)畢業(yè)，獲得會計學(xué)位。在接受了許多組織的面試后，她選擇了全國最大的一家會計公司中的一個職位，并被派到波士頓的辦事處。簡對所得到的一切很滿意：名聲顯赫的大公司中的一份具有挑戰(zhàn)性的工作，獲得重要經(jīng)驗的良好時機，會計專業(yè)畢業(yè)生所能得到的最高工資去年月薪2950美元。但是簡曾是班里最優(yōu)秀的學(xué)生，她富有進取心，表達能力好，獲得相應(yīng)的工資是預(yù)料之內(nèi)的事。簡受雇后12個月過去了，工作像她希望的那樣具有挑戰(zhàn)性和令人滿意。雇

19、主對她的表現(xiàn)極其滿意。事實上，她最近剛得到每月200美元的加薪。但是，簡的鼓勵水平卻在最近幾周急速下降。為什么呢?她的雇主剛雇用了一個州立大學(xué)的畢業(yè)生，此人缺少簡在一年中所獲得的經(jīng)驗，工資卻是每月3200美元，比簡現(xiàn)在的工資還多50多美元。除了憤怒，用其他任何語言都無法描述簡現(xiàn)在的狀態(tài)，簡甚至說要另找一份工作。問題討論：利用公平理論說明簡憤怒的原因。正確答案：公平理論認為報酬應(yīng)當同個人的投入相一致，收入投入比率應(yīng)當同同類的同事相一致。而新來的大學(xué)生盡管比簡少一年的工作經(jīng)驗，但工資卻高于簡，這使簡感到不公平。這說明，管理者在進行任何一項決策時，還應(yīng)當考慮到其他方方面面的反響。2. 鼓勵方式案例案

20、例背景：約翰·珀金斯，約50歲，在一家大銀行的分行做經(jīng)理助理。他已經(jīng)做助理經(jīng)理11年了，但是他的表現(xiàn)實在平庸，以至于幾乎沒有哪個分行經(jīng)理愿意要他做助手。通常他的現(xiàn)任行長都會設(shè)法將他派到新的分行去當助理，以便擺脫他。所以約翰在這11年里，曾在8個分行任職。在他現(xiàn)在工作的這第九個分行，經(jīng)理很快就了解到了他的經(jīng)歷，雖然也曾想過將他轉(zhuǎn)到別的分行，但是最后還是決定試著鼓勵一下他。經(jīng)理了解到，約翰沒什么經(jīng)濟上的需要，因為他繼承了一筆可觀的遺產(chǎn)，擁有幾套公寓房。他的太太在家打理家務(wù)，兩個孩子都是大學(xué)畢業(yè)，有很好的收人。所以，他是一個衣食不愁的人。經(jīng)理的嘗試進展甚微，甚至有兩次考慮想解雇約翰。約翰偶

21、爾會鼓起勁兒干幾個星期，但隨后又變成了老樣子。通過仔細分析約翰的情形，經(jīng)理認為，雖然約翰對有形的物質(zhì)需要根本上都得到了滿足，但他也許會需要更多的別人的認可。于是，經(jīng)理開始朝著這個方向努力。在分行周年的店慶日，經(jīng)理召集所有員工開了一個慶祝會。會上，經(jīng)理訂做的大蛋糕上寫著分行最近頗受好評的一個財務(wù)指標。這一指標是在約翰的努力下實現(xiàn)的。經(jīng)理對此做了一番夸獎。約翰的情緒被這種贊揚以及很多同事善意的玩笑所鼓舞。從此以后，他的行為徹底改觀。經(jīng)過不斷受到認可和贊揚，約翰有了極大進步，兩年后成為另一家分行的杰出經(jīng)理。問題討論：在這個例子中，約翰之所以有進步是因為他的經(jīng)理仔細分析了具體情形并運用了恰到好處的鼓勵

22、方式，例如贊賞等，由此取得了對雙方都有利的結(jié)果。請結(jié)合馬斯洛的需要層次理論、奧爾得弗的ERG理論對成功的原因進行評論。正確答案：案例指出，約翰在物質(zhì)方面已經(jīng)比擬富有，金錢鼓勵的作用已經(jīng)較小，他在其他方面將產(chǎn)生需要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和奧爾得弗的ERG理論，當?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，將會在高層次方面有更高的要求，故在歸屬感方面會有進一步的要求。通過對他進行適當?shù)卣J可和必要的表揚，便可能調(diào)動其積極性，而事實也是如此。3. 案例背景： 經(jīng)理給兩名現(xiàn)場銷售代表增加了相同的工資，因為他們都很好地完成了工作。其中一名銷售代表對于這種認可表示相當快樂。由于工資增長以后她處于高收入階層，這使得她感

23、覺受到了尊重和回報。而另外一名銷售代表那么非常氣憤，因為他知道這次工資增長幅度只是最低標準的，所以他認為這不是對他感覺自己所做的杰出工作的報酬，相反卻是一種污辱。他感覺自己未得到應(yīng)有的認可，并且認為這種小增長是對他的尊嚴和自尊心的嚴重打擊。而且，同樣的增長還以不同方式影響了員工的平安感。前者感覺到她獲得了更多的平安，而后者卻認為他的保障處在危險狀態(tài)。問題討論：為什么不同的人對同樣的鼓勵手段在認知上會有如此大的反差?正確答案：人是復(fù)雜的，由于人的閱歷不同，價值觀不同，對同樣一件事情可能會有截然不同的認知。最核心的問題應(yīng)當是，這種同等幅度地增加工資是否符合公平原理。如果增加相同幅度的工資這件事本身

24、就不公平的話，在某些人中間存在抱怨也就缺乏為奇了。4. 程序化決策與非程序化決策案例案例背景：一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個主計員總會計師，每位主計員有36個監(jiān)督員向他匯報，并管理2550個職員。這些主計員的工作量是相當大的，但在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，同平均工資水平相比是比擬低的，主要原因在于公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。手冊告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題或者處理問

25、題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做。總部在收到有關(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，以指導(dǎo)其他工廠可能會遇上同樣問題的主計員。正因為該項工作的決策已經(jīng)高度程序化，因此有可能雇傭低水平的人員擔(dān)當此角色，并支付較低的工資。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化的會計決策。當這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時，他們就制定成手冊并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司無須在主計員職位雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否那么那些人的年薪要付65000美元或者更多。該公司的其他領(lǐng)域采購、人事、質(zhì)量

26、控制也有不斷更新的工廠手冊，這些手冊是由總部的各類專業(yè)人員制定的。這樣一種做法，在公司其他領(lǐng)域也取得了既節(jié)省本錢，又能提高決策效率的雙贏結(jié)果。當然，有些組織試圖通過雇傭不熟練的管理者、不制定指導(dǎo)他們的決策程序而到達節(jié)省開支的目的。例如，一家小型的婦女服裝連鎖店，因為雇主為了支付低薪而雇傭了缺乏經(jīng)驗和決策能力極其有限的商店經(jīng)理。就其本身而言，這并不算一個問題。麻煩在于店主不提供培訓(xùn)，也不提供明確的規(guī)那么和指導(dǎo)商店經(jīng)理決策的程序，結(jié)果顧客不斷抱怨在促銷折扣、賒銷及退貨處理等方面的問題。問題討論：有人認為，將非程序化決策與程序化決策別離可以提高決策效率，你如何看待這一問題?正確答案：將非程序化決策與

27、程序化決策別離是提高決策效率的前提條件，但要真正做到提高效率和改善決策效果，還必須由負責(zé)非程序化決策的高層次人員制定出工作手冊，并對負責(zé)程序化決策的人員進行必要的培訓(xùn)和催促他們嚴格執(zhí)行手冊中的規(guī)定。5. 決策過程案例案例背景：某公司為食品加工行業(yè)生產(chǎn)專門的質(zhì)量檢測設(shè)備，總經(jīng)理注意到工作中存在一些問題。于是，總經(jīng)理為解決問題進行決策，決策過程如下：觀察總經(jīng)理注意到最近向顧客的交貨延誤似乎在增多。認知過了一段時間，總經(jīng)理收到了一位客戶的私下抱怨，他已兩次受到交貨延誤之苦。這是一位很重要的客戶，總經(jīng)理感到問題再也不能被置之不理了。設(shè)定目標總經(jīng)理把問題設(shè)定為減少延遲交貨的次數(shù)。了解問題總經(jīng)理將生產(chǎn)部門的經(jīng)理召來進行討論，生產(chǎn)部門的經(jīng)理爭辯說銷售人員總是提出不符合實際的交貨承諾。而當他