1、什么是平衡計分卡什么是平衡計分卡平衡計分卡就是拋棄傳統的單一的測評方法，建立能夠反映多平衡計分卡就是拋棄傳統的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標，同時對他們進行檢查考評的制度。個方面的績效指標，同時對他們進行檢查考評的制度。定義定義1 1平衡計分卡是一張從四個角度出發，應用一系列績效考核指標，平衡計分卡是一張從四個角度出發，應用一系列績效考核指標，描述組織經營活動行為的表格。描述組織經營活動行為的表格。定義定義2 2平衡計分卡是從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個角度平衡計分卡是從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個角度去評價組織業績的一種新型衡量體系。去評價組織業績的一種新型衡

2、量體系。定義定義3 3什么是平衡計分卡什么是平衡計分卡平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強企業戰的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。略執行力的最有

3、效的戰略管理工具。客戶客戶我們的客戶如何看待我們？內部運營內部運營我們必須在什么方面有卓越表現？財務財務我們的股東如何看待我們？學習成長學習成長企業的使企業的使命、愿景命、愿景和戰略和戰略我們是否具備關鍵戰略內部流程所需的特殊能力和特征？ n平衡計分卡作為一種新型的績效管理體系，除了需評價傳統的財務業績之外，還提出了三個新的需考核的領域：客戶，內部運營和學習成長：財務層面財務層面公司是否能夠為股東創造價值？客戶層面客戶層面購買公司提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業績表現的？內部運營內部運營公司如何管理內部業務運作以滿足客戶的期望？這些內部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計劃等。學

4、習成長學習成長公司是否有能力不斷創新，改善，從而實現持續增長？平衡計分卡的優點平衡計分卡的優點克服財務評估方法的短期行為克服財務評估方法的短期行為; ;保持組織所有資源協調一致，并服務于戰略目標；保持組織所有資源協調一致，并服務于戰略目標；能有效的將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，解決了能有效的將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，解決了 企業的戰略規劃操作性差的缺點；企業的戰略規劃操作性差的缺點；有利于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，保證了組織的年有利于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，保證了組織的年度計劃和組織的長遠發展方向得到有效的結合；度計劃和組織的長遠發展方

5、向得到有效的結合； 有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養；有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養；使企業的戰略成為一個持續的流程。使企業的戰略成為一個持續的流程。 平衡計分卡的平衡作用平衡計分卡的平衡作用財務與非財務的平衡平衡計分卡源自于解決單一財務指標的弊端，它要求從財務和非財務的角度去思考公司戰略目標及考核指標。因財務指標只是一種滯后的結果性指標，它只能反映公司過去發生的情況，不能告訴企業如何改善業績。財務與非財務的平衡強調的是企業不僅要關注財務績效，更要關注于對財務績效產生直接影響的驅動因素。 短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內部與外部的平衡平衡計分卡既關注短期的經營目標和績效

6、指標，也要關注長期的戰略目標與績效指標。也就是說平衡計分卡既關注了企業的長期發展，也關注了近期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃得到有效的結合，保證企業的年度計劃和企業的長遠發展方向保持一致。 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統上的只注重企業內部評價，擴大到企業外部，包括股東、顧客。關注了公司內外的相關利益方，能有效地實現外部（如客戶和股東）與內部（如流程和員工）衡量之間的平衡。 平衡計分卡中強調領先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調的是企業不僅要關注事后的結果，更要關注影響結果的因素和過程。另一方面強調的是企業既關注哪些能反映企業過去績效的滯后性指標，也要關注能反映、預測企業未來績

7、效的領先指標。 指標間應有明確的因果關聯指標間應有明確的因果關聯正面影響正面影響學習與成長面n員工生產力n員工滿意度n信息環境的建立結結果果導導向向內部營運面n供應商n管理改善n生產流程改善客戶面n客戶滿意度n品牌市場價值財務面n凈資產回報率n銷售凈利率n總資產周轉率滯后指標領先指標( +( + )( + )( + )過過程程導導向向(+)( + )( + )( + )示例示例平衡計分卡四個維度的因果關系平衡計分卡四個維度的因果關系實施平衡計分卡的條件實施平衡計分卡的條件以目標、戰略為導向的企業。平衡計分卡的成功之處就是將企業戰略置于管理的中心，所以企業要應用平衡計分卡，須以戰略作為企業的導向

8、。即使企業沒有制定明確有效的戰略，但只要企業有一個長遠的發展目標，企業也可以引進平衡計分卡。并且在引入平衡計分卡后，還可以幫助企業重新認識和制定企業的戰略。1面臨競爭壓力較大的企業且這一壓力為企業所感知。經濟全球化的一個直接影響是所有企業面臨著不斷加劇的競爭，競爭的壓力是企業謀求發展的內在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內在原因。但采取行動必須以競爭被企業所感知為前提條件。 2 成本管理水平較高的企業。實施平衡計分卡的企業應具備較高的成本管理水平，因平衡計分卡中有些量化的指標在傳統的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤率等。3具有良好的基礎管理的企業。企業在實施平衡計分卡時，

9、如企業已具備良好的基礎管理，那么在實施的過程中就會取得良好的效果。企業的基礎管理包括人力資源管理、戰略管理、質量管理、生產管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。 4平衡計分卡與平衡計分卡與KPIKPI的區別的區別 KPIKPI與與BSCBSC在績效指標設置上有一個共同點是都要求必須與企業的戰略掛鉤，在指標的在績效指標設置上有一個共同點是都要求必須與企業的戰略掛鉤，在指標的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPIKPI是否可以代替是否可以代替BSCBSC？如不行，如不行，KPIKPI和和BSCBSC的區別又在哪？的區別又在哪？ KPI KPI與與B

10、SCBSC的對比表的對比表比較比較KPI 不不同同點點1、BSC將通向總目標的績效指標劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關系，形成了一個績效發展循環。2、BSC各個指標之間實際是一個因果關系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關系。1、KPI根據各種方法分析、尋找影響績效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關系，它們一起構成了總目標的組成部份。2、不同PF分解出的指標之間并沒有邏輯關系。相相同同點點是一種整體性的績效管理系統，從企業的戰略出發，尋找衡量指標，設定目標，掌控行動。BSC平衡計分卡上應有多少衡量指標？不同平衡計分卡上應有多少衡量指標？不同層面的衡量指標所占的比

11、例是多少？層面的衡量指標所占的比例是多少？卡普蘭：根據我們的經驗，戰略計分卡中應有卡普蘭：根據我們的經驗，戰略計分卡中應有2020到到2525個指標。指個指標。指標在標在4 4個層面上典型的分配如下：個層面上典型的分配如下：財務類財務類5 5個（個（22%22%）客戶類客戶類5 5個（個（22%22%）內部流程內部流程8 81010個（個（34%34%）學習與成長學習與成長5 5個（個（22%22%）卡普蘭：根據我們的經驗，平衡計分卡中應有卡普蘭：根據我們的經驗，平衡計分卡中應有2020到到2525個指標。指標個指標。指標在在4 4個層面上典型的分配如下：個層面上典型的分配如下：根據Best

12、Practices Best Practices 公司在1998年所做的一項獨立研究，他們分析了32家成功導入平衡計分卡的組織，最后發現了上述相似的指標分配方式。在內部層面上有較多的量度，反映了它是財務與客戶成果的重要績效驅動因素。此外，平衡計分卡上應有80%的指標是非財務性的。 平衡計分卡體系應包括那些內容平衡計分卡體系應包括那些內容 公司戰略地圖公司戰略地圖公司層面平衡計分卡、公司領導績效計劃表樣公司層面平衡計分卡、公司領導績效計劃表樣部門層面平衡計分卡、部門領導績效計劃表樣部門層面平衡計分卡、部門領導績效計劃表樣公司績效指標庫公司績效指標庫績效管理流程：績效計劃編制流程、績效計劃調整流程

13、、績效管理流程：績效計劃編制流程、績效計劃調整流程、KPIKPI信息收集流程、績效考核流、考核申訴流程信息收集流程、績效考核流、考核申訴流程績效管理制度績效管理制度績效管理流程表單：績效計劃調整申請單、績效管理流程表單：績效計劃調整申請單、KPIKPI指標收集表、指標收集表、KPIKPI指標匯總表、指標匯總表、KPIKPI指標提供表、述職報告、考核申訴單等。指標提供表、述職報告、考核申訴單等。 平衡計分卡的發展平衡計分卡的發展 平衡計分卡的發展過程平衡計分卡的發展過程 20042004年發表年發表戰略地圖戰略地圖20002000年發表年發表戰略中心型組織戰略中心型組織19921992年發表年發

14、表平衡計分卡平衡計分卡從1992年卡普蘭與諾頓在哈佛商業評論發表的第一篇關于平衡計分卡文章到2000年的戰略中心型組織書籍的出版，平衡計分卡已從最初的業績衡量體系轉變成為用于戰略執行的新績效管理體系，平衡計分卡的應用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關于平衡計分卡的新書戰略地圖。戰略地圖實質是闡述的是如何將組織的戰略可視化，通過戰略地圖來描述組織的無形資產轉化為有形成果的路徑，并且在無形資產的衡量和管理上面，提出了“戰略準備度”這種新的概念。 績效管理咨詢工作流程績效管理咨詢工作流程戰略規地圖示例戰略規地圖示例 增加利潤增加利潤增加營業收入增加營業收入提升盈利能力提

15、升盈利能力成本費用（特別是直接材料成本成本費用（特別是直接材料成本控制）控制）提高提高A1品銷售收入比品銷售收入比重重提高提高A1品銷售收入比品銷售收入比重重財財務務類類開發一級市場開發一級市場關注客戶滿意度關注客戶滿意度提高提高A1品銷售收入比品銷售收入比重重顧顧客客類類提高供應鏈運營水平提高供應鏈運營水平改善新品開發流改善新品開發流程程加強質量控制加強質量控制進行設備改造，進行設備改造，縮短生產周期縮短生產周期提高售后服務的提高售后服務的質量質量加強供應商與采加強供應商與采購管理購管理內內部部運運營營類類學學習習發發展展類類提高人才梯隊提高人才梯隊能力素質水平能力素質水平關注員工滿意度關注

16、員工滿意度加強員工培訓與教加強員工培訓與教育育改善薪酬福利改善薪酬福利建立良好的溝通建立良好的溝通平衡計分卡的發展平衡計分卡的發展 無形資產戰略準備度無形資產戰略準備度 通過戰略的支持，無形資產可以被轉變為有形收入（收入增長或成本減少）通過戰略的支持，無形資產可以被轉變為有形收入（收入增長或成本減少）無形資產戰略準備度是指組織的無形資產滿足內部關鍵戰略流程要求的程度。戰略無形資產戰略準備度是指組織的無形資產滿足內部關鍵戰略流程要求的程度。戰略準備度狀態越高，無形資產協助內部流程創造更高價值的速度就越快。準備度狀態越高，無形資產協助內部流程創造更高價值的速度就越快。 有形資產有形資產短期資產短期

17、資產應收賬款應收賬款存貨存貨長期資產長期資產設備設備房地產房地產無形資產無形資產人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本戰略戰略準備度準備度流動性流動性流動性：資產變現的流動性：資產變現的容易程度容易程度準備度：無形資產準備度：無形資產滿足戰略要求程度滿足戰略要求程度現金現金平衡計分卡的發展平衡計分卡的發展 無形資產戰略準備度無形資產戰略準備度 示例：人力資本準備模型示例：人力資本準備模型戰戰略略地地圖圖確定戰略確定戰略工作組群工作組群1 1確定能力確定能力圖解圖解2 2評估戰略評估戰略準備度準備度3 3人力資本人力資本開發計劃開發計劃4 4人 力 資 本人 力 資 本準 備 度 報準

18、 備 度 報告告平衡計分卡的發展平衡計分卡的發展 無形資產戰略準備度無形資產戰略準備度 人力資本準備模型簡述人力資本準備模型簡述確定戰略工作組群確定戰略工作組群戰略地圖為戰略確定了創造差異化的關鍵內部流程。通過對這些流程的分析，確定每個關鍵戰略內部流程中最能驅動業績提高的具體工作組群，即戰略工作組群。構建能力圖解構建能力圖解組織確定了對戰略成功至關重要的戰略工作組群后，接下來就必須對這些工作進行詳細的分析。通過分析，用能力圖解來描述勝任這些工作所要求的知識、技能和價值 平衡計分卡的發展平衡計分卡的發展 無形資產戰略準備度無形資產戰略準備度 評估現有人力資本評估現有人力資本戰略準備度戰略準備度人

19、力資本戰略準備度的評估可以采取不同的方法進行綜合評估。如員工個人自評、直接主管評價、360度評估等。評估的目的是用來衡量組織現有的人力資本戰略準備程度。 人力資本開發計劃人力資本開發計劃在經過對組織現有人力資本戰略準備度的評估后，確定組織戰略工作組群的能力差距，再根據差距制定有針對性的人力資本開發計劃。通過重點關注戰略工作組群（一般常低于10%）的人力資本投資，組織能較快地實現突破的業績，并比全面人力資源投資花費更少。人力資本準備模型簡述人力資本準備模型簡述平衡計分卡的發展平衡計分卡的發展 示例：某消費者銀行人力資本準備度示例：某消費者銀行人力資本準備度要求數量要求數量戰略流程戰略流程運營卓越

20、使問題最小化提供快速反應客戶管理交叉銷售產品線轉向合適的渠道創新理解客戶群開發新產品質量管理呼叫中心代表戰略工作戰略工作組群組群財務規劃師電話銷售員促銷員合資企業經理能力描述能力描述六西格瑪問題管理系統客戶交易中心問題管理系統銷售解決方案產品線知識關系管理市場調查市場交流交叉業務流程電話銷售產品線知識訂單管理系統關系管理談判技巧電子商務技巧3020100201030戰略工作戰略工作準備度準備度100%90%40%50%20%70%人力資本戰略準備度：人力資本戰略準備度：62%無形資產戰略準備度無形資產戰略準備度 平衡計分卡的發展平衡計分卡的發展 無形資產戰略準備度無形資產戰略準備度 示例：某消

21、費者銀行示例：某消費者銀行BSC中學習成長層面的指標和目標中學習成長層面的指標和目標某消費者銀行學習與成長面的目標和指標某消費者銀行學習與成長面的目標和指標無形資產無形資產 說明說明指標指標目標值目標值實際值實際值人力資本人力資本組合：了解和消除戰略工作組群要求的能力和可獲得的能力之間的差距戰略工作準備度75%65%組織資本領導力：調動組織朝著戰略發展的各級高素質領導的可獲得性 領導力差距90%92%文化：執行戰略所需要的使命、愿景和價值的意識和內在化 實現的核心價值80%52%協調：組織各級的戰略與目標、激勵協調一致 戰略認知度80%75%團隊工作：知識、員工資產與戰略潛力的共享 共享最佳實

22、踐75%80%信息資本信息資本組合：支持戰略所要求的信息系統、數據庫和網絡基礎設施能力 信息組合準備度95%70%平衡計分卡的發展平衡計分卡的發展 平衡計分卡、戰略中心型組織、戰略地圖三本書之間的關系平衡計分卡、戰略中心型組織、戰略地圖三本書之間的關系 戰略的成功執行需要三個要素：戰略的成功執行需要三個要素：突破性成果描述戰略突破性成果描述戰略+ +衡量戰略衡量戰略+ +管理戰略管理戰略 可置換成可置換成衡衡量量戰戰略略描描述述戰戰略略管理戰略管理戰略突破性成果突破性成果突破性成果突破性成果戰略中心戰略中心型組織型組織戰戰略略地地圖圖平平衡衡計計分分卡卡目錄目錄q平衡計分卡的相關概念平衡計分卡

23、的相關概念q設定設定BSCBSC四個維度指標的基本思路四個維度指標的基本思路q績效管理咨詢工作流程績效管理咨詢工作流程q績效管理咨詢工具績效管理咨詢工具設定財務類指標的基本思路設定財務類指標的基本思路設置財務類指標設置財務類指標 的三個維度的三個維度盈利收入盈利收入 盈利收入是指增加產品與服務的提供、獲得盈利收入是指增加產品與服務的提供、獲得新顧客或市場、調整產品與服務的結構以實現新顧客或市場、調整產品與服務的結構以實現增值，以及重新確定產品與服務的價格增值，以及重新確定產品與服務的價格 成本與生產力成本與生產力效率效率 成本與生產力效率則是指降低產品與服務的成本與生產力效率則是指降低產品與服

24、務的所有相關成本所有相關成本 資產利用資產利用資產使用狀況是要關注企業的運營資本水平，資產使用狀況是要關注企業的運營資本水平，通過新業務來利用空閑的生產能力，提高資源通過新業務來利用空閑的生產能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產的使用效率及清除盈利不足的資產 設定財務類指標的基本思路設定財務類指標的基本思路企業生命周期與戰略性財務績效的企業生命周期與戰略性財務績效的3 33 3矩陣矩陣 財務指標財務指標戰略目標對財務績效的主要要求戰略目標對財務績效的主要要求收入收入盈利盈利降低成本降低成本提高生產力提高生產力資產利用資產利用企企業業的的生生命命周周期期成成長長期期 1. 1.投資收入率

25、投資收入率（占銷售收入（占銷售收入的比重）的比重） 2. 2.研發投資研發投資（占銷售收入（占銷售收入的比重）的比重） 1. 1. 銷售增長率銷售增長率 2. 2.新品收入占總新品收入占總收入比重收入比重 3. 3.新增客戶收入新增客戶收入占總收入比重占總收入比重 1. 1.每員工平均營運收每員工平均營運收入入 2. 2.成本費用額控制成本費用額控制成成熟熟期期收收割割期期 1. 1.目標客戶市目標客戶市場份額場份額 2. 2. 產品線盈利產品線盈利 3. 3.新服務收入新服務收入占總收入的比重占總收入的比重 1. 1.不同產品線不同產品線盈利率盈利率 2. 2.不同客戶盈不同客戶盈利率利率

26、3. 3. 無盈利客戶無盈利客戶的比重的比重 1. 1.成本占競爭對手成成本占競爭對手成本比例本比例 2. 2. 成本下降比率成本下降比率 3. 3.非直接成本（如：非直接成本（如：銷售費用等）銷售費用等）1. 1.單位成本降低單位成本降低 1. 1. 流動資金流動資金比率比率 2. 2.資本支出資本支出回報率回報率 3. 3. 資產利用資產利用率率 1. 1. 投資加收投資加收率率 2. 2.投資金額投資金額財務類指標選擇與企業生命周期的關系財務類指標選擇與企業生命周期的關系設定財務類指標的基本思路設定財務類指標的基本思路常用財務類指標常用財務類指標 總資產報酬率凈利潤總資產總資產報酬率凈利

27、潤總資產成本費用利潤率利潤總額成本費用總額成本費用利潤率利潤總額成本費用總額總資產周轉率銷售收入總資產總資產周轉率銷售收入總資產存貨周轉率銷售成本存貨平均值存貨周轉率銷售成本存貨平均值應收賬款周轉率賒銷凈銷售額應收賬款平均值應收賬款周轉率賒銷凈銷售額應收賬款平均值資產負債率總負債總資產資產負債率總負債總資產流動比率流動資產總值流動負債總值流動比率流動資產總值流動負債總值速動比率速動資產流動負債速動比率速動資產流動負債現金流動負債率現金存款流動負債現金流動負債率現金存款流動負債銷售銷售( (營業營業) )增長率本年度銷售額上年度銷售額增長率本年度銷售額上年度銷售額人均銷售增長率人均銷售增長率(

28、(本年度銷售額本年度員工數本年度銷售額本年度員工數) )（上年度利潤上年度員工數）（上年度利潤上年度員工數）總資產增長率本年度總資產上年度總資產總資產增長率本年度總資產上年度總資產投資回報率資本周轉銷售利潤率投資回報率資本周轉銷售利潤率資本保值增值率期末凈資產期初凈資產資本保值增值率期末凈資產期初凈資產凈資產收益率凈利潤凈資產凈資產收益率凈利潤凈資產產品銷售率銷售產值生產總產值產品銷售率銷售產值生產總產值設定客戶類指標的基本思路設定客戶類指標的基本思路設置客戶類指標的二個維度設置客戶類指標的二個維度 顧客核心成果度量顧客核心成果度量市場占有市場占有率率新顧客增加率新顧客增加率老顧客保有率老顧客

29、保有率顧客利潤顧客利潤率率顧 客 滿 意顧 客 滿 意度度顧客核心成果度量因果關系鏈顧客核心成果度量因果關系鏈顧客核心成果度量是對企業在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內在的因果邏輯關系. 設定客戶類指標的基本思路設定客戶類指標的基本思路顧客價值主張顧客價值主張顧客價值主張設顧客價值主張設置的目的置的目的顧客價值主張指標是核心顧客成果量度的驅動因素和領先指標，目的是為了創造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度 . 顧客價值主張的顧客價值主張的關注點關注點顧客價值主張指標主要關注于公司的產品

30、和服務的價格、速度、屬性、顧客關系、形象和商譽等 設置客戶類指標的二個維度設置客戶類指標的二個維度 設定客戶類指標的基本思路設定客戶類指標的基本思路常用客戶類指標常用客戶類指標 市場占有率或市場份額市場占有率或市場份額 相對市場占有率相對市場占有率 舊顧客續約率舊顧客續約率既有顧客的業務成長率既有顧客的業務成長率新顧客開發率新顧客開發率潛在顧客轉交率潛在顧客轉交率( (轉變為實際顧客轉變為實際顧客) )招攬一個新顧客的平均成本招攬一個新顧客的平均成本顧客滿意度顧客滿意度顧客獲利率顧客獲利率品牌知名度品牌知名度品牌美譽度品牌美譽度企業形象綜合指教企業形象綜合指教設定內部運營類指標的基本思路設定內

31、部運營類指標的基本思路企業的內部運營流程企業的內部運營流程 在設置公司層面的內部運營指標時，應當抓住能夠支持顧客及財務目標與指標在設置公司層面的內部運營指標時，應當抓住能夠支持顧客及財務目標與指標的關鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業的流程一般分為：創新的關鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業的流程一般分為：創新流程、日常運營流程、客戶管理流程流程、日常運營流程、客戶管理流程創新流程創新流程創新流程是指企業通過市場調了解顧客目前與未來的需要，決定是否設計和開發新的產品(或進行產品改良) 的過程。 日常運營流程日常運營流程日常運營流程是從企業接受訂單開始，直至向顧客發售或提供服務為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產加工、交貨等活動。 客戶管理流程客戶管理流程客戶管理流程是指企業如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進行的有效活動。法規與社會流程：關注的是環境、安全和健康、社區投資等設定內部運營類指標的基本思路設定內部運營類指標的基本思路設置內部運營類指標的設置內部運營類指標的 四個維度四個維度時間實關注流程的速度；時間實關注流程的速度；成本關注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅動財務指標；成本